4. Az életciklus a vállalkozás
Amint az 4.1 táblázatban az első szakaszban, a tisztázása tevékenységi köre a vállalkozás, a célkitűzések meghatározása, és a választás az üzleti túlélési stratégia, ipari és szervezeti felépítés, a kiválasztás a szükséges személyzettel, berendezések vásárlására, a nyersanyagok, a termelés szervezése (szolgáltatások) és az üzleti menedzsment. Szakaszában a növekedés és terjeszkedés a vállalkozás van elhelyezése a termékek a piacon, hogy a legjobb partnerek, piaci részesedés megszerzése, biztosítsa a jövedelmezőségét a vállalkozás [10, p. 6].
Fokú érettséget és optimális működését jellemzi a rendkívül sikeres működését a vállalkozás alapuló bevált technológia és a termelés szervezése, a fejlett formák és módszerek a vállalati menedzsment, aktív marketing tevékenység. Ha a vállalat képes megváltoztatni, rugalmasan reagálni a dinamika a külső környezet, gyorsan alkalmazkodni a piaci igényekhez, akkor működhet sikeresen sok éve félelem nélkül csökken a jövedelmezőség és a csőd. Ha a vállalat nem időben reagál a követelményeknek a különböző életciklusfázisok, a helyzet folyamatosan közeledik a hanyatlás és a csőd (átszervezés a feltételek „KEP” vannak megadva 2. melléklet). A vállalati vezetők kell figyelni, hogy bármilyen változás a működését a vállalat és a környezetben, ami lehet az első jelei a közelgő bajt. Kevésbé merev alternatív csőd - átszervezés a vállalkozás, amelynek a célja -, hogy feltámassza a cég. Ebben az esetben kidolgozni és végrehajtani egy kilépési terve a válság, amely magában egyesülés, konszolidáció, szétválás, a szétválasztást és átalakítása vállalkozások, ezáltal új, eltávolítjuk a meglévő szervezetek változó jogi forma, a társaság. A speciális formája az átszervezés átalakítására a vállalkozás, amely magában foglalja a rendszer javítását célzó intézkedések gazdálkodását, javítja a termelés hatékonyságát és a termék versenyképességét, javítja a termelékenységet, a termelési költségek csökkentése, javítja a gazdasági és pénzügyi teljesítményét. Szerkezetváltást, hogy az hozzájáruljon a gazdaság helyreállítása fizetőképessége és likviditása, a pénzügyi stabilitást. Abban az esetben, ha az eredmények a vállalat vezet csőd, akkor lehet végezni rehabilitáció (helyreállítás) a vállalkozás. A helyreállítás - komplex megakadályozását célzó intézkedéseket a csődeljárásról és a felszámolási a cég. A lényege az átszervezés át (a bíróság által) ügykezelés vállalat funkciói vagy állami szerv a tanácsot a hitelezők az engedélyezett speciális fizetésképtelenség. Használata rehabilitációs eljárás teremt valódi lehetőségeket az alábbi feladatok;
biztosítva a túlélés a vállalkozás;
Végül a globális tranzakciók között adósok és a hitelezők;
jobb végrehajtására a társaság eszközeinek, mint a felszámolás.
Kármentesítési lehet szervezeti és pénzügyi módszereket. Az első esetben, a változás a közigazgatási apparátus a vállalkozás, megszüntetni vagy csökkenteni veszteséges részlegek. Pénzügyi intézkedések rendelkezhetnek az új részvények kibocsátása vagy a pénzt tőke kötvények, banki hitelek és növekedését a rendelkezésre költségvetési támogatások csökkentése osztalék (kamat) a részvények (kötvények, betétek), a türelmi idő (fizetés), transzfer a rövid lejáratú adósság hosszú távon. A fő tünetek fizetésképtelenségi (csőd) a felfüggesztés a jelenlegi fizetések - a cég nem rendelkezik, vagy szándékosan nem tudja elérni a követelményeket a hitelezők három hónapon belül attól az időponttól, amikor az esedékessé válik. Ezután a hitelezők az adós jogosult fellebbezni választott bíróság elismerése annak fizetésképtelen (csődbe). A bíróság alkalmazni, és az adós. felszámolása a vállalkozás, vagyis megszűnését a tevékenységek csődje miatt a határozat az ingatlan tulajdonosa, vagy bírósági határozat.
Így az első fázisban - a származási területen és tőkefelhalmozás. Op-szervezet, megy keresztül ebben a fázisban, az úgynevezett ruderális (4.1 ábra). A második szakasz - a dinamikus fejlődését a régióban. Ez helyettesíti a pre-duschy szakaszban, ha a vállalkozás úgy találja, hogy hiánypótló a piacon, és megerősítette a piacon. A szervezet ebben a szakaszban az úgynevezett patientnoy. A harmadik szakasz - a régió stabilitásának a szervezet. A cég ebben a szakaszban az úgynevezett violentnoy. A negyedik szakasz - terület recesszió és kialakult egy ciklikus válság. Ebben a szakaszban a szervezet úgynevezett kommutantnoy.
4.1 ábra Az életciklus a vállalat és a kritikus pontok a fejlesztési
Amint az a 4.1 ábra, az ötödik lépés - régió epicritic állapotban. Ez a lépés időt Vitia szervezet lenne, ha a cég nem hajtotta végre a sikeres reform-nek az előző szakaszban, és az úgynevezett letalentnym. A szilárd-letalenta jellemző lebomlásának folyamatai annak szerkezetét és a terminációs fennállása (ábra. 4.1, F pont) [5, p. 151].
A mai naptól a két fő modell szervezet életciklusa, amely már által javasolt Larry Greiner és Isaac Adizes.
Larry Greiner modellje szervezésének életciklusa:
Első szakasz: a növekedés a kreativitás. Törekvő vállalkozó egy nagyon erős kreatív meghajtó szinten próbál fordítani az ötlet valóra, és mások hisznek benne. A szervezet elkezd nőni, és idővel a vállalkozó elveszíti közvetlen ellenőrzése alatt a tevékenységét a beosztottak. Ez megköveteli a szakmai útmutatást.
Második szakasz: a növekedés révén politikai iránymutatást. Ebben a szakaszban a vállalat vezetése épít egy szervezeti struktúrát, amely meghatározza a főbb funkciói és feladatai az egyes tételek. Úgy tűnik, hogy ösztönözze a rendszer a büntetés és az ellenőrzés. Funkcionális szerkezet alapja egy merev helyzetben kezdenek megmutatkozni a hátrányait. Jön autonómia válság.
Harmadik szakasz: növekedés a küldöttséget. Az első helyen a szervezet egyre nagyobb hatáskör a fejüket a különböző osztályok, új piacokat hódítson és új termékek kifejlesztésére. Van egy új motivációs rendszer, mint például a bónuszokat és a részvétel a vállalati nyereség. Felsővezetők általában elsősorban a stratégiai fejlesztési és fokozatosan elveszíti az irányítást a burjánzó és bonyolult szervezet. helyi vezetők gyakran több időt és forrásokat a célok eléréséhez a vállalat, miközben, mint általában, hogy nem lehet könnyen és gyorsan cserélhető. Úgy kezdődik, figyelemmel kíséri a válság, amely lehetővé tette a koordináció kialakítását programokat.
A negyedik szakasz: növekedés a koordinációt. Koordinációs tevékenységek nem elég, hogy a központi egységnek vannak kombinálva termékcsoportokra, komplex rendszerét eloszlási befektetési alapok közül az üzleti egység. Fokozatosan, a cég szembesül azzal a problémával pénzt is komplex tervezési és elosztási rendszer, valamint a túlterhelés rendszer. Az ő reakciója a piaci változásokhoz lassítja jelentősen, ami Padania szintű szervezeti teljesítmény.
Ötödik szakasz: növekedés együttműködés révén. A szervezet tisztában van, a bürokrácia rendszer és a szervezeti struktúrát, és fokozatosan rugalmasabbá tétele érdekében. Bevezetett belső tanácsadói csapat, akik nem közvetlen megosztottságot, és segít a vezetők szakmai tanácsot. Felbátorodva az új ötletek és kritika a régi rendszer.
L. Greiner megjegyzi, hogy a szervezeti válság, mint általában, jellemzi csökken a hatékonysága alacsonyabb jövedelmezőség a határok, a veszteség helyet a piacon, és a halál lehetőségének a szervezet.
Isaac Adizes modellje szervezet életciklusa: fejlesztési elképzelések Greiner, I. Adizes javasolt. hogy a dinamikája szervezeti fejlődés ciklikus. Ez a gondolat, letette az alapjait az elmélet életciklusa szervezetek (4.2 ábra).
4.2 ábra - Model szervezet Isaac Adizes életciklus
Amint az a 4.2 ábrán, tíz rendszeres és egymást követő szakaszokban lehet megkülönböztetni a folyamat szervezésének élet
Első lépés. Nursing. A cég még, de van egy ötletem. Az alapító csak álmok képzeli az új projekt, és hogy lehet kimászni belőle. Ő gyűjti, akik fokozatosan ásni az ő ötlete, a gyógyszer szedését, és elfogadja, hogy vállalja a kockázatot, és próbálja meg azt a gyakorlatban.
Második lépés. Gyerekcipőben jár. Ebben a szakaszban a vállalat még nem világos szerkezetű, és a rendszer a hatáskör- és felelősség, az alapító is dolgozik a legjobban. Ő kemény munka és nem hajlandó vagy nem képes megosztani a hatalmat, és a hangsúly a rövid távú eredmények, miközben alapvető túlélési faktorok a szervezet. Nagy figyelmet fordítanak az eredményeket a termelés és igényeinek kielégítésére a végfelhasználók számára. A pénz ebben a szakaszban súlyosan hiányzik - és ez egyébként teljesen normális.
Harmadik lépés. Childhood ( "Gyerünk"). Szakaszában a gyermekkor, a cég jól, és minden kezdődik a munka hatékonyabban, leküzdve az első akadályt. Az emberek tisztában vannak azzal, hogy az ötlet kezdte meg működését, és lehet költséghatékony. Változó a munkavállalói képviselet a cég jövője - a látás kitágul, és magában foglalja a gyakorlatilag korlátlan távlatokat. A cég még mindig nem egyértelmű irányítási struktúra és az előírt feladatokat.
Negyedik lépés. Ifjúság. A cég nagyon sokat változott ebben a szakaszban. Még ha minden rendben a korai szakaszában, eljön az az idő, amikor nincs rend, rendszer és fegyelem nem lehet továbbfejleszteni. Az alapító a társaság van, hogy módosítani kell a vállalati struktúra és felhatalmazás. Küldött is nehéz, mert a hibára hajlamos beosztottak, de anélkül, hogy bárhol. A cégnél a szakmai vezetők, menedzserek, akik most kezdik megváltoztatni a szerkezetét, a motiváció és ellenőrzési rendszer. Ugyan az új dolgozók, ami elkerülhetetlenül vezet konfliktus a két kultúra között, „a gerincét a régi” és „új szakemberek” Az emberek elveszítik erejüket a belső háború, a felhasznált energia évi promóciós piacon, most fordított belső összecsapások.
Ötödik lépés. Virágzás. Virágzáskor szakaszában a szervezet ugyanakkor rugalmas és ellenőrizhető legyen. Ez egy viszonylag világos szerkezet, az előírt funkció a rendszer a jutalmak és büntetések. Az alkalmazottak - a fő eszköz a vállalat, ezek öröm együtt dolgozni ilyen körülmények között, ezek a tehetséges és szerény, teszik kiváló csapatjátékos. A siker a szervezet kiértékeljük a két tényező, mint például a vevői elégedettség és elérjék céljaikat. Gyakran ebben a szakaszban a szervezet kínál számos leányvállalat, amelyet át minden szakaszában a fejlődés, valamint az elejétől.
Hetedik szakasz. Nemzetiségi. A cég jelentős pénzügyi erőforrásokat fordított felszerelésére saját tevékenységüket, és erősítse a meglévő rendszer. Vannak mondott szabályok formális, a kapcsolódó elsősorban a stílusa, a ruházat és egyéb hagyományok. A cég igyekszik innovatív és ezáltal új termékek és ötletek, megszerzése (elnyelő) más társaságok, amelyek a korábbi fejlődési szakaszban.
Nyolcadik szakaszban. Korai bürokratizálódás. Ebben a szakaszban a funkció integrálása elhalványul: a szervezet fokozatosan süllyedt számos nehéz és néha kezelhetetlen strukturális konfliktusok, amelyeket megoldani elutasította alkalmazottak, de anélkül, hogy megváltoztatná a szerkezet is. Fokozatosan, a belpolitika egyre inkább eltávolodott a cég, hogy megfeleljen az igényeinek a végfelhasználó.
Kilencedik szakasz. Késői bürokratizálódás. A cég teljesen összpontosított magukat, és hazai környezetben. Annál is inkább belegabalyodik a belső szervezeti folyamatokat. Nem tendencia, hogy növelje a hatékonyságot, változások, nem az ügyfélközpontúság. Támogatott a nehézkes és bonyolult rendszer felett a jelenlegi tevékenységét a társaság, amely megköveteli az alkalmazottak, hogy betartja a szabályokat és eljárásokat, de nem működik hatékonyan.
Tizedik szakasz. Halál. A halál a vállalkozás, ügyfél-orientált, azonnal bekövetkezik, miután az ügyfelek tömegesen megszűnik, hogy igénybe a vállalat. Ha ez nem történik meg annak a ténynek köszönhető, hogy a szervezet kizárólagos termék vagy az államilag támogatott, hogy halálát késhet időben. Ebben az esetben a mértéke bürokratizálódás növekedni fog, és ennek eredményeként még eléri a csúcspontját, ami a szervezet közelgő végzetét.
A gyakorlatban a Adizes elmélet és a modell a szervezeti életciklus egy nagyon kézzelfogható eredményeket. A modell lehetővé teszi, hogy előre az események alakulására, valamint a kritikus helyzetekben, ezért lehetővé teszi, hogy felkészüljenek őket megfelelően. [33]
Vegyük a „KAS” életciklus összhangban fentebb leírt modellek.
Amikor szemszögéből nézve a modell a „növekedés-érettség hanyatlás” ebben a szakaszban a növény éli recesszió fázisra, a tájékozódás a vállalati politika irányváltása egy nagy százaléka gos.zakazov saját értékesítés.
Modellezett Larry Greiner, a cég tapasztalható növekedés a politikai iránymutatást, t. E. Management épít a szervezeti struktúra, amely meghatározza a fő funkciói és feladatai az egyes tételek nagysága, van olyan rendszer, bátorítást és büntetés és ellenőrzési rendszer, amely kapcsolatban van a változás a holding struktúra. Az alsó szinten nincs elég szabad, hogy gyorsan reagálni a piaci változásokra.
A modell szerint Isaac Adizes, ebben a szakaszban az integráció a funkció és szervezése elhalványul fokozatosan süllyedt számos nehéz és néha kezelhetetlen strukturális konfliktusok, amelyeket megoldani elutasította alkalmazottak, de anélkül, hogy megváltoztatná a szerkezet is. Nyugtató faktor mutatók a tervek előrejelzés a termelés a jelenlegi évre (3. melléklet). A fentiek alapján az adatok azt mutatják, hogy a növekedés üteme nem olyan intenzív, mint szeretném, de még mindig van egy pozitív dinamika, de ez jellemző a korai bürokratizálódásának.
Így, alkalmazva a életciklus-koncepció, látható, hogy vannak olyan, egymástól eltérő szakaszra, amelyen keresztül a szervezet, és hogy az átmenet az egyik fázisból a másikba kiszámítható, és nem véletlenszerű.
Az életciklus vizsgálták, hogy hogyan egység megy keresztül szakaszában formáció vagy születési, magasság, az érettség és a hanyatlás. Ezt annak érdekében, hogy igazolja kivételes tulajdonságokkal, amelyek megkövetelik bizonyos módosítását az életciklus. A fentiekből arra a következtetésre jutunk, hogy az életciklus a szervezet - az előre jelezhető egy bizonyos sorrendben államok idővel, a tanulmány, amely szükséges, hogy egy teljes képet a vállalkozás és előrejelzést a jövőbeli fejlődést.