Operatív irányítás alapvető tartalmát az operatív irányítási és szerepe a rendszerben
Operatív irányítás (üzemeltetést) az a tevékenység, a folyamat irányításának átvételére és feldolgozására erőforrások termék szállítás a vevő. Ez magában foglalja a tervezés, szervezés, karbantartása és ellenőrzése az átalakulási folyamat (termelés), valamint kapcsolódó tevékenységek fejlesztése, használata és javítása a termelési rendszerek.
Operatív irányítás célja a hatékony gazdálkodás bármely folyamatok és műveletek kulcsfontosságú az ügyfelek és a szervezet. A fő feladata az üzemeltetést az erőforrások hatékony felhasználását, és a fő mutatója a hatékonyságát --produktivnost - jelzi értékesítési egységnyi input előállításához szükséges és a termékek értékesítését.
Operatív irányítás forrása termelékenységének növelése tevékenységek, amelyek által biztosított olyan változók, mint a személyi és működését. Ezért jó eredmények érhetők el, ahol az emberek sikeresen integrálódott az operációs rendszer és a folyamatban részt vevő a folyamatos fejlesztés.
Felhasználási területei az emberi erőforrások, a marketing, a pénzügyi és az operatív irányítás összefonódik, és kölcsönösen erősítik egymást, és a fogalmak és módszerek operatív irányítás széles körben használják a menedzsment különböző funkciók a szervezet. A folyamat során a kormányzás, üzemeltetést játszott vezető szerepet, mint az összes funkcionális területek alkalmazott beadási műveletek és folyamatok, a határozatok végrehajtását eszközök.
Az evolúció elmélete és gyakorlata az operatív irányítás
Ahogy tudományterület üzemeltetést jelent meg a 1900-as években, mint része az általános menedzsment. Abban az időben, Frederick W. Taylor az Egyesült Államokban és Henri Fayol Franciaországban először elismerte fejlesztette ki az első koncepció ezen a területen. Azt javasolták, hogy van egy optimális munkába szervezet. 1920-ban Taylor fogalmazott az elvek a tudományos szervezet, amelynek célja kiválasztása optimális módszereket munkavégzéskor a tanulmány alapján kerül időben, mozgás, erőfeszítéseket, és Fayolle meghatározott funkciók és megfogalmazott elvek menedzsment és folyamat megközelítés, kiemelve a menedzsment önálló tudomány. 1913-ban Henry Ford bevezette az első alkalommal a gyakorlatban a szállítószalag (in-line) termelési rendszer alapján a tudományos munkamegosztás járművek. A tudományos iskola irányítási megvalósult modell középpontjában a belső termelési tényezők, a szóban forgó szervezet, mint egy zárt rendszer, és értékeli az irányítási, a hatás a források teljesítményét.
A második világháború 1940-ben, a probléma a logisztikai, a szükséges további gondos tervezés. az érintett végeztek alapján elért matematika, pszichológia és a közgazdaságtan, kiterjesztett eszköztár kvantitatív módszerek, kifejlesztette a szimplex módszer és a lineáris programozás.
Az 1950-es évek - 1960-as évek elején. operatív irányítás is elkülönítettek egy független irányba, mint a termelés irányításában. Szakemberek azonosítottak leggyakoribb probléma, hogy meg kell oldani az összes termelési rendszerek és a gyártási folyamatok kezdtek tekinteni, mint egy komplex rendszer elemeit és folyamatát. Kidolgozni és végrehajtani a rendszer és a helyzeti megközelítéseit.
Szisztematikus megközelítés kapcsolatok egy egész célok, források és folyamatok zajlanak belül és kívül egyaránt a szervezet, amely közvetlen vagy közvetett hatással van a működését. A legösszetettebb azt bemutatják a későbbi elmélet «7S», kialakult az 1980-as években Thomas Peters, Robert Waterman, Richard Pascale és Anthony Athos. Azzal összhangban, hatékony szervezet, alapján kialakított hét egymással összefüggő eleme «7S»: stratégia (stratégiai) struktúra (szerkezet); rendszer (rendszerek), a személyzet (alkalmazottak), stílusa (style) végzettség (készség); közös értékek (sharevalues), és a változás ezek közül bármelyik megköveteli a megfelelő változtatásokat az összes többi.
szituációs koncepció beszél hozzá kell igazítani a szervezetet a konkrét helyzetben a legésszerűbb változások és permutáció, létrehozása és fejlesztése, az alkalmazkodási képesség. Management képviseli, mint a vezetők megértés art helyzet, hogy meghatározza annak jellemzőit, és válassza ki a leginkább hatékony fellépést.
1960-es években. irányítási modellt használták egy nyitott rendszer, hogy összpontosítson a szervezet azon képességét, hogy a szükséges forrásokat és tevékenységüket a környezet, és megfelel neki a termékeiket. A kutatók az Egyesült Államokban és Európában is olyan új módszerek és eszközök az operatív irányítás: modellezés az ipari tevékenység, sorbanálláselméletben, döntés, a matematikai programozás, hálózatok tervezése projektek.
Az 1960-as évek - 1970-es évek. folyamatorientált vezetés, hogy a minőségi fejlődés. A szakértők felhívták a figyelmet a hatékonysága a kapcsolódó folyamatok az interakció különböző szinteken. Ez oda vezetett, hogy létrejöhet egy integrált irányítási összpontosít szervez kereszt-funkcionális, több szervezeti és ágazatközi kezelésére. Kidolgozott elmélet: menedzsment, partner projekt interakció, ügyfélkapcsolat, hatóságokkal való kapcsolattartás. A fő cél ezen a területen, hogy megszervezze a hatékony integráció a különböző funkciók és az üzleti szereplőket, hogy azok, akiket a termelés és értékesítés a terméket.
Az operatív vezetés aktívan használják a logisztika, ami csökkenti a tárolási költségeket és a szállítás minden szakaszában a termelés a terméket a vásárlás pillanatában a nyersanyagok eladásából késztermékek.
A japán alapuló posztulátumain E. Deming kidolgozott és széles körben elterjedt a termelési rendszer teljes minőség-ellenőrzés (TotalQualityControl - TQC) alapjai a „lean termelés» (lean production), a rendszer „just in time» (JIT) és a folyamatos fejlesztés, a »kaizen«.
Mivel az 1970-es, a termelésirányítás kezdik használni a számítógépet. Kifejlesztett automatizált vállalatirányítási rendszer (MIS), automatizált folyamatirányító rendszerek (PCS), az integrált automatizált ellenőrző rendszer (IIER) által létrehozott robotok és robot rendszerek. A tervezéshez az anyagi javak, az IBM létrehoz MRP rendszer (MaterialRequirementsPlanning), amely lehetővé teszi, hogy koordinálja a menetrendjei beszerzett anyagokat és a gyártási folyamat során. Számítógépek kerülnek bevezetésre számításához készletgazdálkodás, értékesítési előrejelzés, a projekt menedzsment, tervezés.
elmélet középpontjában a termelés és a termelési alternatívák került kialakításra. Ez azon a tényen alapul, hogy lehetetlen elérni a lehető legnagyobb teljesítményt mutatók egyszerre minden irányba, így meg kell határoznia a prioritásokat, azaz találni kompromisszumok és meghatározni a teljesítménymutatók a legfontosabb a szervezet ebben az időben, azaz a figyelem és a forrásokat korlátozott tartományban a legfontosabb feladat.
Amíg az 1970-es, a versenyelőnyt a szervezet kért a javulást a folyamatok kapcsolódó anyagi termékek előállítása. Azokon a területeken, ahol kapok egy versenyelőny az ár, a minőség és a megbízhatóság kimerült, elkezdtünk figyelni, hogy a fejlesztés a szolgáltatást. Offset stratégiai pozíciók a szolgáltatási szektorban azt mutatta, hogy az ezen a területen kell alkalmazni a különböző technikákat, a termelés irányítását. Ennek eredményeként a „Industrial Management” átalakult „operatív irányítás”, amely szerint a szervezetek a funkció nem tulajdonítható kizárólag a termelési vagy a szolgáltatási szektorban. Az aktivitás, bármilyen természetű lehet azonosítani folyamatok jellemzőit a termelés vagy szolgáltatás.
Az 1970-es években - 1980-as évek. A kutatók a Harvard Business School kifejlesztett egy modellt a „5P operatív irányítás.”
Eleje óta a 1980-ban, az operatív irányítás széles körben használják szerte a japán kifejlesztett 1950-es évek. rendszer „just in time» (Just-in-Tim - JIT) alapján a használata pull rendszer szervezése anyagbeszerzés értékesítési késztermékek és a »lean production«. Ez lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy jelentősen csökkenti a leltár és a hatékonyság javítása a műveletek.
Az irányítási modell végre érdekeltek. Összhangban egy szervezet törekednie kell arra, hogy egyensúlyt a gyakran egymásnak ellentmondó érdekek alkalmazottak, ügyfelek, beszállítók, a befektetők, a közösség és a társadalom egésze számára.
Jelenleg az operatív irányítás használják szinte minden elméleti arzenált halmozott fel ezen a területen az általános menedzsment és a speciális területeken.
Volodin VV Ez négy kulcsfontosságú fejlődési szakaszban a gyakorlatban az operatív irányítás (1.1.).
A prioritások az operatív irányítás