Hogyan tartsuk a menedzsment a csoporthoz tartozó társaságok
- a rendszer
Miért a vállalatcsoport
Értelmetlen megkérdezni az üzleti, amire szükségük van több saját vállalkozások, gyakran nincs egymással semmi köze (pl élelmiszerbolt és autóalkatrész gyártó üzem, internetszolgáltató és paintball klub). Az energia áramlik a vállalkozói tevékenység összhangban az érdekeit. Valaki hozza a pénzt, ha látja a lehetőségét, hogy egy komoly hatással. Valaki tartja magát az elvet a vertikális integráció (mind olajtársaságok: kivonásakor „fekete arany” - a benzinkutak), és valaki fejleszt „horizontálisan” az az elv, hogy létrehoz egy teljes ciklus, mondjuk, fa.
Általában egy csoportja a társaság tulajdonosai létre, hogy:
gyorsabb növekedés a vállalkozás egészének;
nagyobb össztérfogat jövedelem;
növeli az üzleti megbízhatóság;
méretgazdaságosság (amennyiben ezek aránya a teljes költség csökken);
További gyors fejlődése új piacok
A bővítés a meglévő piacokon.
Két alapvető összefüggő fejlesztési módszer kialakulásának a vállalatcsoport. Az első esetben a vásárolt egy új struktúra, amely a tulajdonos ellenőrzési módszerekkel már elsajátította annak más növények. A második - a probléma megoldódik hozzáférés révén új piacokat és az új termékek, ami okozza, hogy szükség van a kialakulása független üzleti szervezetek, hogy hajtsák végre a feladatokat.
Group Management - a fő probléma
Mindkét fenti módszer nem oldja meg a problémákat, amelyek a kezelése a vállalatcsoport egészére. Kialakulásának arra kényszeríti a tulajdonosok folyamatosan fokozza tevékenységét úgy, hogy ne veszítse el az irányítást a növekvő vállalkozások. De a források nem korlátlanok egyik vezetője, közvetlen ellenőrzése fárasztó is, és a tulajdonosok a vállalatcsoport kezdik nézni a másik irányba. Elég logikus és kronológiai általában így néz ki:
a) Tedd a legfontosabb része a népét. Küldöttség - egy hatalmas erőforrás, de még „az emberek” tegye vezetést az adott területen a cégcsoport fog tenni valamit nem, ahogy szerettük volna # 133;
b) olyan rendszert alkot, szigorú ellenőrzés. Annak érdekében, hogy a legfontosabb döntéseket, hogy áthaladjon magát, hogy koordinálja minden lépésnél. Ez ad egy ideiglenes hatás, de hamar megszűnésének kezdeményezésére fejek a cégek.
c) Ha a forrásokat az előző lépések már kimerült, kezdjük beszélni, hogy szükség van, hogy hivatalossá szabályok az interakció a vállalatcsoport és egységesíti a munkafolyamatot. Itt először állni automatizálás kérdések a vezetői számvitel és más módon a rend helyreállításának. Sokan ebben a szakaszban, és megállítani időt és pénzt, hogy végre mindenféle szoftver elkészítésére és a védelmet a konkrét üzleti költségvetések.
g) keresünk egy univerzális eszköz ennek eléréséhez ellenőrizhetősége egy cégcsoport, amely elvezet minket egy másik változata a „archimédeszi kar”:
- már említettük, a vezetői számvitel és a költségvetés;
- Integrált Információs Rendszer (VIR);
- hatékony stratégiai irányító szerv (igazgatóság);
- Minőségirányítási rendszer (ISO-szabvány 9000);
- az emberi erőforrás-gazdálkodási rendszer;
- egységes rendszert az épület hosszú távú kapcsolatot az ügyfelekkel és a fogyasztók (a különböző CRM, SCM, stb);
- integrált marketing és így tovább.
Ebben a szakaszban tartózkodó legtöbb kis vállalatcsoport, vagy még nem „érett”, hogy a következő lépés, vagy úgy gondolja, hogy a rendszer spontán kialakuló konglomerátum ( „kusza” a különböző rendszerek) - ez a rendszer a cégcsoport. e) De van egy utolsó, ötödik lépés - Befejezés épületbe integrált ( „igazi”) cégcsoport irányítását.
A „valódi” rendszer
Ez az ellenőrzési rendszer minőségileg különbözik a kontroll monobiznesom vagy spontán alakult egy cégcsoport irányítását.
Először is, a menedzsment cégcsoport igényel „portfólió” technológiák. Ez az, amikor elkezd kapcsolódnak cégek nem a „my baby”, hanem a stratégiai üzleti egységek (SBus), kezében piacaikon bizonyos pozíciókat és igények kapcsán a különböző befektetési megközelítést. Először is, egy bizonyos szakaszában önmagában kell őszintén válaszoljon a kérdésre a tartalmát és értékét a saját „portfólió”. Például, lehet, hogy öt gyenge területeket a feltörekvő piacok, amelyek megkövetelik a befektetési. és egy erős ember, hogy stabilizálja a piacon, vagy egy gyorsan növekvő és rendkívül jövedelmező üzlet, és egy pár „paraziták”, így a veszteségeket.
Másodszor, ha már állt egy stratégiai befektető a helyzet, hogy a vállalatok, akkor sürgősen szüksége van egy egységes formátum célokat és konkrét célokat elérni őket. Szükséged lesz egy „igazgatótanács” mutatja az eredményeket és a jelentőségét az üzleti szempontból nemcsak a pénzügyi teljesítmény, hanem a kilátások a szerves fejlődés az egész csoport.
A harmadik helyen, miután elkezdte építeni egy átfogó csoport rendszer, akkor biztosan megáll gondolkodni olyan dolgok, mint modell és az üzleti stratégiát. És a gondolkodás, azt találjuk, hogy a területén a stratégiai menedzsment hosszú ideig olyan sok eszközöket kezelni üzleti csoport.
Negyedszer, akkor felkelni, mielőtt a választás: építeni egy csoport üzleti egyetlen vállalat (holding, csoport, stb), amihez nemcsak a teremtés egy ellenőrzési rendszer, hanem a kialakulását egy különleges központosított struktúra (az anyavállalat székhelye), vagy marad abban a helyzetben, tulajdonos-birtokos heterogén által kezelt vagyon meg anélkül, hogy hozzanak létre egy integrált vállalat.
Ötödször, úgy döntött, hogy egy vállalatcsoport, és ennek megfelelően egy teljes rendszert, akkor jön, hogy szükség van, hogy létrehozzák a három pillére a rendszer:
- kötelező formai kialakítása és szabványosítása folyamatok (üzleti folyamatok), valamint az ezek használatát standard eljárások és irányítási struktúrák egyáltalán Group vállalat. By the way, ebben a szakaszban nem tudja elkerülni a leírást és üzleti folyamatok optimalizálása;
- precíz szabályozását a kölcsönhatás mind függőlegesen között az anyavállalat és az összes többi vállalat, és vízszintesen között minden vállalat a csoporthoz tartozó;
- a kialakulását hatékony mechanizmusok, hogy motiválja a csoport tagjai vonatkozásában a szerkezet a szervezet belső kontroll a tulajdonosok és a vezetők a szerkezetek.
Hatodszor, akkor meg kell építeni, és egyetért kötő alrendszer „nagy rendszer” menedzsment. Ehhez szükség lesz dönteni a készítmény a „nagy rendszer”. Jellemzően ezen a ponton már van :. Egyfajta emberi erőforrás menedzsment, pénzügy, marketing és értékesítés, szoftver, stb volt akkor, és meg kell dönteni, mi a menedzsment lesz központosított, és hogy továbbra is a rendelkezésére áll, az egyes csoporttagok cégek.
Végül, építeni csoport rendszer cégek - kell tölteni egy nagy és komoly átszervezés minden területén az üzleti. A lényeg az, kockázatos és időigényes. Jobban csinálni, miután egyre nagyobb hatásköre terén a szervezeti változás és alakult egy csapat hasonló gondolkodású igazi.
Tapasztalatai alapján a fehérorosz vállalkozók, már szembe, hogy kezelni kell a vállalatcsoport tudjuk azonosítani néhány prioritások amely szigorúan véve, el kell kezdeni „elemzése a dugulás” között a kereskedelmi ingatlanok:
1. Fejleszteni a megfelelő egyensúlyt a rövid távú érdekek a tulajdonos és az érdekeit az üzleti, nem csak a kontroll pénzmozgások. Hogy vegyenek részt a fejlesztési stratégia. Nyilvánvaló feloldja a pénzügyi és anyagi üzlet.
2. Hozzon létre alapkezelő társaságok, akik képesek lesznek mozogni ingatlan alapkezelő társaságok irányítási és fejlesztés különböző üzletágakban.
3. A versenyképesség növelése érdekében a legnagyobb és legígéretesebb piac, megtanulják, hogy dolgozzon ki egy nagyobb léptékben.
4. építeni a cégcsoport, mint egy egységes szerkezetű, építeni márka és fokozza az értékét a márka.
5. A beruházások vonzása, hogy készítsen non-core vállalkozások eladása.