Mechanizmusai és elvei a részvételi vezetés részvételen alapuló megközelítés nagyon közel van a koncepció

Részvételen alapuló megközelítés nagyon közel van a „szervezeti fejlesztés» ( «szervezetfejlesztés»). A lényege az abban a tényben rejlik, hogy a fejlődés a szervezet lehetséges a személyzet fejlesztése. A munkaerő-fejlesztési igényel speciális szervezeti formák és struktúrák. A hangsúly a munka kis csoportokban (6-9 fő), amelyben a munkavállalók megvitassák munkával kapcsolatos kérdéseket közösen keresnek a lehetséges megoldások segítenek egymásnak a meghozott határozatok végrehajtására. Csoport munka célja, hogy javítsa a parancsot felelősség és csoportmunka, ami végső soron növeli a hatékonyságot.

Így a fő mechanizmusa munkavállalói részvétel kezelése - ez biztosítja számukra a lehetőséget, hogy megvitassák gondjaikat és együtt megtalálni a kiutat. És mint a munka kis csoportokban hozott szisztematikus alapon, majd, sőt, hogy úgy a karakter szerkezeti daganatok.

Emellett jó eredményeket a gyakorlat szabályozott gyűjtése ötletek és javaslatok az alkalmazottak a legfontosabb kérdéseket a cég. Ezt meg lehet tenni egy felmérést a személyzet vagy a probléma szemináriumok.

Például, egy kis gyártási és kereskedelmi vállalat hagyomány, hogy évente „bajba jutott szemináriumok.” Magukban az összes kulcsfontosságú vezetők. A fő cél az e tevékenységek - megvitatta a felhalmozott évre változások a cég, hogy értékelje az összes pozitív és negatív tendenciák, mondjuk minden izgalmas kihívásokat. Ez a munka lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, milyen prioritásokat kell rendelkeznie a következő évben. Általában ezek a szemináriumok is alkalmából tartott igazgató jelentését a társaság az elmúlt évben, így a résztvevőket, hogy látni a teljes képet, a sikerek és kudarcok a cég, és hogy végezzen a következő tárgyalás, amelynek az összes szükséges információt.

Egy másik mechanizmus végrehajtására vonatkozó részvételi vezetés a gyakorlat kialakításának mezhfuntsionalnyh jutalék. Ezek lényege, bizottságok áll az a tény, hogy a szakemberek a különböző osztályok, hogy megvitassák, és minden olyan szervezet teszi a tényleges probléma hozzájárult az általános csoport eredménye.

Például, egy nagyvállalat, az esetek visszatérése árut vásárlók, akik elégedetlenek voltak a termékek minőségét. A probléma folyamatosan találkozóknak a rendező, de egész évben a helyzet nem változott. A százalékos hozam továbbra is magas. Lehetetlen volt, hogy megértsék az oka ennek a helyzetnek. Ennek eredményeként, a kereszt-funkcionális bizottság szervezte, amely azt a feladatot kapta - eléréséhez hat hónapon belül, százalékos arányának csökkentése hozamok legfeljebb 0,5%. Élén a bizottság készült műszaki igazgató, a legkevésbé érdekelt személy. Az a tény, hogy a megoldás a probléma zavarta a konfliktus a minőségbiztosítási vezetője és kereskedelmi igazgatója. Minőség igazgató azt állította, hogy az oka a visszatérés, hogy a marketingesek nem működik jól az ügyfelekkel és magyarázza a jellemzői a kínált áruk nem, mit akarnak. Továbbá, nem biztonsága érdekében az áruk a tranzit. A kereskedelmi igazgató azt állította, hogy az oka a visszatérő - a rossz minőségű termék, amely nem biztosítja a minőségbiztosítási vezetője. Ennek eredményeképpen a Bizottság vonja középszintű vezetők és a hétköznapi szakemberek. Minden tagja a Bizottság kifejezte kívánságát, hogy a munkát a jutalék. Először alaposan elemezte a problémát. Felmérést végzett ügyfelei, tettünk mérések nyomon, hogy a folyamat eladási és szállítási folyamatot. Ahogy lenni szokott, azt találták, hogy az igazság valahol a kettő között. Mégis, az ügyfelek többsége azt válaszolta, hogy nem voltak megelégedve a szintje az áruk leírása eladók, sok követelés okozták egy félreértés, és mindenféle félreértések. Ennek eredményeként a Bizottság kidolgozott egy sor intézkedést azonosított problémák megoldására. Beleértve végeztek műszaki képzés Sales Department szakemberek minőségirányítási. Bevezetésre került a szabály, a marketingesek rendszeresen részt vesznek műhelyek és technikai találkozókat annak érdekében, hogy jobban megértsék a terméket.

Az felhasználásának hatékonysága a részvételi kormányzás függ a helyes használatát annak alapelveit. Ha ezeket az elveket megsértették, akkor a hatékonyság és a gyorsaság, és néha partisivativnogo ellenőrzés eltűnik.

Tehát, az alapelvek partivipativnogo kezelése a következők: Az önkéntes jellegét alkalmazotti részvétel irányításával kiscsoportos munka, vagy részt vesz a felmérések, illetve a munka a jutalék. Folyamatos segítséget és támogatja a fejét egy kis csoport vagy jutalék egységeket, hogy a szükséges információkat a vitát. alkalmazottak kis csoportokban kell szabályozni, és ott kell előírásokat más részvételi formák (javaslattevő, részvétel a kereszt-funkcionális bizottságok, és a többi). hiányában büntetéseket a jelölést az ötletek és javaslatok minden üzemideje alkalmazottak kell kezelni, szükség visszajelzést minden ötlet. Az embereknek látniuk kell, hogy munkájuk követelte, hogy belegondolt. Még ha az ajánlat elutasításra kerül, akkor értesítenie kell a munkavállaló és miért tette ezt a döntést. Minden ötlet, hogy találtak jóváhagyást kell bevezetni. A manager végrehajtásának elősegítése. Ha az alkalmazottak látják, hogy a gondolatok egyszerűen adjuk az asztalra, hogy a lelkesedés gyorsan elhalványul. Bármilyen eredményeit személyzet kell ünnepelte, az szükséges, hogy a személyzet tudatában vannak, hogy melyek azok a fejlesztések értékes és mozgás bármely irányba üdvözlendő. előnyök

Furcsa, de a közepén egy részvételi ötletek férfi, majd a fő előnyei a részvételi megközelítést hazugság pszichológia: Fokozott alkalmazottak hűség és elkötelezettség a cég.

Bevezetett változások kevésbé fájdalmas alkalmazottak értik a változás, és támogatja őket. Az ellentmondás a vezetők és a beosztottak nem ejtik, nincs felosztás „mi” és „ők”, a zenekar vesz egy csapatot, és kevésbé panaszkodik feletteseinek.

Ezen túlmenően, ez a vezetési stílus célzó emancipációja a munkás a kreatív tevékenység, mint mindenki tudja fejezni magát, és tudásukat, majd nyomja javaslatot egy adott célra. Fej részvételi vezetési stílus a koordinátor a csoport folyamat, amely átfogó vita a legfontosabb problémákat. Ő nem próbálja rákényszeríteni véleményét és elkötelezett amellett, hogy a konstruktív párbeszédet a csoportot.

Ugyanilyen fontos a gyakorlati haszna ennek a megközelítésnek. Ha jól szervezett munka részeként a kormány javítja a döntések. Szemében egyre több alternatíva, több tapasztalat hozzuk a vita, több ötletet.

Participatív vezetési stílus nem csak létrehoz egy tartozás érzését, hanem növeli a motivációt. Sok részvételi kormányzás épül fokozásának fontosságát csoportmunka. Ennek következtében az alapja a motiváció általában meghatározott nemcsak az egyes eredményeket, hanem az általánosabb eredményeként a vállalat. Ennek megfelelően az egyes alkalmazottak szívesen részt vesz az irányításban és abban, hogy a cég több nyereséget. hiányosságokat

Azonban a részvételi megközelítés megvannak a maga korlátai. A legtöbb hiányosság amelyek vagy alkalmatlan alapelveinek használata során a részvétel, vagy hiányzik a türelem és a vágy, hogy mindent egyszerre. Beszélgetések szed fel túl sok időt vesz igénybe hosszú munkaidő. De minden véget ér a megbeszéléseken. Nincs változás az aktuális tevékenységet nem fordul elő, ezért a munkaidő kárba. Részvétel a különböző csoportok (minőségi körök, stb) nem érdekli a hétköznapi munkások. Arra hivatkoznak, hogy ez a hivatalos, és gyakran a munka ilyen csoportok gyengítjük is. Késleltetett döntéshozatalban. Mi tájékoztatta a vezetője dönthet egyszerre, az emberei volt egy hosszú vita és időt arra, hogy megtudja, a hiányzó adatokat. Sokan nem törekszenek a kreativitás és annak szükségességét, hogy vegyenek részt a megbeszéléseken, hogy dolgozzon ki olyan megoldások tekintik kínzás. Sokkal könnyebb elvégezni a napi feladatokat világosan meghatározott, amikor minden egyszerű és világos, mint hogy megpróbálják megoldani a problémákat, amelyek értik kicsit. Bizonyos kérdésekben, beosztottak nem illetékes ahhoz, hogy döntéseket hozni, így döntéseket lehet hibás. A harmadik szinten a munkavállalói részvétel lehet szándékosan blokkolja kedvezőtlen döntés, vagy hogy nyilvánvalóan hatástalan megoldásokat, bitorló csak ad nekik hatalmat. Szintén ezen a szinten, mint a feje a tevékenység ki van téve a kollektív kontroll csoportban, ami szintén negatív hatások miatt a permetezést a felelősség.

A hatékonyság a szerkezetek a munkavállalók részvétele a vezetésben (második és harmadik szintű részvétel) jelentősen befolyásolja a fenntartó egyensúly kinevezését felső és alsó választási (vagy önálló jelölés) tagjai tanácsok, bizottságok és jutalékok. Ha minden a bizottság tagjai nevezik, akkor megsértette az önkéntesség, és így csökkenti a hatékonyságot a részvételi program. Ha az összes tag által jelölt alsó vagy felajánlották történő jelölés, egy ilyen bizottság nem szakértők, akiknek a véleménye nagyon fontos a feladat.

Ezen kívül, ha szükség van, hogy megreformálják a részvételi struktúrák, ez lehet egy kihívás. mivel a részvételi struktúrát nehéz rekonstruálni, ez annak köszönhető, hogy a nagy szerepét az emberi tényező. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy időbe telik, hogy a csoport tagjai megszokták egymást, és elkezdte, hogy termékeny munkát. Ha például egy cég jön egy új vezető, a látása és ötletek, nem mindig esik egybe a véleményét személyzet, akkor indítsa el a súrlódás és ellentmondásokat, konfliktusokat. Lesz egy csomó megoldatlan problémák, esetleges felfüggesztését már elkezdődött a folyamat, és ez mind azért, mert a különbségek. A csoport kis időt arra, hogy újra építeni egy konstruktív kapcsolat. Egyes esetekben, akkor van értelme, hogy végre részvételi struktúrák

A részvételi típusú szerkezetek alkalmazhatók a különböző típusú szervezetek, mérettől függetlenül vagy iparág. Ők csak akkor kell alkalmazni egy részét, vagy egy külön szinten a szervezet, és kiterjedhet az egész szervezet. Ezek bevezetése végezhetjük akár a felső, vagy az alsó keresztül fokozatos és következetes lefedettség egy szinten a másik után.

Azonban a legnagyobb hatással a használata részvételi megközelítés foglalkozó szervezetek félig strukturált tevékenységet. Tevékenységekben, ahol nincs merev algoritmusok, és a személyzet nem oldja a probléma, hogy nagyon fontos, hogy a kreatív hang, amely el van látva, valamint a lehetséges részvételi irányítás. Ez elsősorban a tudományos kutatás, az innováció, tanácsadó tevékenységet.