Hogyan juthat el az alkalmazottak - éget - munkahelyi iteam
Van egy aforizma, mely szerint a siker a szervezet a termék a képesség és az akarat az alkalmazottak. Közben gyakran hallani panaszt az első személy és segítőik, hogy a csapat általuk vezetett elérték a „platót termelékenység”. Az emberek dolgoznak anélkül, hogy megfelelő energiával és lelkesedéssel, vállalkozói tevékenység, és átadja helyét a hivatalos feladataik végrehajtása során „és”, és néhány, a személyzet minden érzékelik tartózkodás a munka, mint egy fájdalmas kötelessége. Ott a tüneteket, a betegség, az úgynevezett vállalati akinek a nevét - motivációhiány alkalmazottak. Hogy szükséges-e, de hangosan, „hibás a tükör?”
Nem titok, a passzivitás és a közöny, a személyzet, nem utolsósorban kapcsolódik a hiánya pszichológiai hatáskörébe vezetők maguk alábecsülik a jelentőségét alkalmazottak motiválása, és ami a legfontosabb - szinte nem is ismeri a technikát a motiváció. Sőt, a kommunikáció a vezetők különböző szinteken mutatja, hogy a hatáskörébe tartozó „motiváció” is köztük az egyik legkevésbé fejlett országokban. Egy egyszerű kérdés: „Hogyan motiválja az alkalmazottakat?” - elgondolkodtató jelentős számú vezetők. A válaszok továbbra is igen szerény, és mint általában, csökken a vita a csomag közvetlen és közvetett előnyöket.
Eközben a nyugati menedzsment „motiváló beosztottak működik, mint egy kulcs vezetői kompetencia. Az egyik ilyen vagy olyan módon készítmény minden bizonnyal része a vállalati kompetencia modell (azaz elsőbbséget kezelése viselkedési normákat, hogy bizonyítania kell a vezetők) a világ vezető vállalata - Xerox, Cola, a Cadbury, a Shell és a többiek.
Ennek alapján alapvető tényező számviteli munka motiváció (azaz specifikus inger hatékony működés) Corporation rendszeres monitoring „motivációs hátterét”. Az ilyen megfigyelés nélkülözhetetlen eleme az alkalmazotti felmérés eljárások (személyzeti felmérés), végzett az irányt, és a felső vállalati menedzsment.
Ha a fenti mérések eredményeit riasztóak, a vállalati tip azonnal megteszi a szükséges intézkedéseket (amelyek közül néhány bemutatott 1. táblázat). Célok? A szakértők szerint „stratégiai menedzsment Journal”, hatékony, nem pénzügyi ösztönzők technológiák lehetővé teszik az azonos bér növekedése a termelékenység akár 20%, és minimalizálják a nem tervezett vezetői fluktuáció.
Szóval, milyen tényezők befolyásolják a magassága a csíkok elérése irányában, kérve magának a munkavállaló, valamint az intenzitása az erő hat rájuk a feladatokra? A kérdés nem tétlen: a tudás, a munka mechanizmusok motiváció kulcsa a hatékony gazdálkodás érdekében a cég és a munkavállalók maguk.
A komponensek a dolgozó lelkesedés
Próbálok válaszolni erre a kérdésre, a vállalati pszichológusok arra a következtetésre jutott (ami azonban elég nyilvánvaló a szempontból a józan ész), amely szerint a szakmai lelkesedés előadók három dologtól függ.
Először is, ez biztos (vagy bizonytalan) a munkavállaló, hogy a tevékenység vezet a tervezett üzemi eredmény - az értékesítés növekedése, az időben az új termékek fejlesztése, a sikeres végrehajtása a projekt vállalt, minőségének javítása az ügyfélszolgálat, stb
Másodszor, a mértéke abban, hogy az elért eredmények nem veszik észre, és belátható, és jutalmazni kezelésére.
És végül - ez az érték a szemében a leginkább várt alkalmazott ösztönzők.
E modell alapján, könnyen azonosítsák a fő oka a motivációhiány. Szakértők fog működni „laza” a mértéke, hogy úgy érzik, bizonytalan, hogy képesek elérni a kívánt eredményt, szkeptikusak, hogy a siker Megjegyezzük és jutalmazni, és végül az alsó becslés a várható vonzereje „díjat”.
Ennek megfelelően a megértéséhez, amely a láncszemek van egy hiba, lehetővé teszi a vezetők számára, hogy azonosítsák a fő cselekvési területeket, hogy növelje a motivációs szint az alkalmazottak.
bizalom
Amit az emberek építik a bizalom vagy a szkepticizmus a lehetőséget, hogy elérjék vezetői feladatokat? Az első és legfontosabb, természetesen, az értékelő saját szakmai. Ez azt is hozzáadja a szükséges értékelést a rendelkezésre álló külső források anyagi, pénzügyi, információt. Emlékezzünk a hagyományos sirató: „Mi van a ugyanazt a pénzt (számítógépek, sokszögek, laboratóriumok), mivel ők (az amerikaiak, európaiak, japán) - tudtuk hegyeket mozgat.” Egy jelentős szerepet játszott az értékelés a fokú személyi ura a helyzetnek, hiányában a külső ellenőrizetlen beavatkozás.
Itt megint, kamatok nélkül kirándulás a vállalati pszichológia. Úgy találtuk, hogy a központi eljárással szakmai motiváció tartozik a mód, ahogyan a vezető vagy szakértő hajlik arra, hogy magyarázza meg okozza az elért siker / sikertelenség. Például, a cég értékesítési és versenytársai lökdös jelentősen csökkent. Hogyan lehet ezt értelmezni? Egyrészt, ennek eredményeként a baklövéseket kereskedelmi szolgáltatás-menedzsment, és a másik - eredményeként kizárólag külső az adatok vezetők körülményeket. Például, az elsődleges alacsony szavatoló vásárlók tömege. Egyértelmű, hogy az a tendencia, hogy hibás kudarc külső tényezők passzívvá a munkavállalók és az alacsony motiváció elérni, ha minden nem rajtam múlik, akkor érdemes keményen dolgozni?
Mellesleg, megindokolja a szakmai siker és a kudarc is van egy ismert „aszimmetria”. Sőt, ez kétféle. A legnépszerűbb opció - a munkavállalók hajlandóak tulajdonítanak maguknak a felelősséget azok eredményeit. De a felelősséget a kudarc tolódott, hogy a külső körülmények: a források hiánya, az idő, a kedvezőtlen piaci trendek, stb Összhangban a jól ismert mondás, hogy a győzelem mindig a szülők és a vereség egy árva.
Ez történik, és fordítva. Félénk szakemberek még őszintén megérdemelt sikert tartósan tulajdonított szerencse, vagy kollégái részt, és makacsul nem hajlandók elfogadni a vezetést a dicséret. Miért teszik ezt? A félelem, hogy szembenézzen a következő alkalommal, a feladat, hogy állítólag „nem húzza”, és büntetést kap. Más szóval, az első helyen, amikor kiválasztja a szakmai célok és normák teljesítésének motiváltak nem a vágy, hogy sikerül, és a vágy, hogy elkerüljék a hiba. Így, ha a munkavállaló összpontosított, azt gondolja: „Hogy, majd - az első”, ő félelem motiválja a kudarc érintett partner, „nem a legrosszabb.”
Milyen következményekkel jár ebből a vezetők? Megkezdik a motiváció az alkalmazottak attól a pillanattól kezdve, hogy jön be a szervezet. A bevezető beszélgetés az újonnan vonzott szakemberek tájékoztatják őket arról, hogy elvárásait termelékenységük vannak kialakítva ezek beszerelését nagy eredmények nélkülözhetetlen norma az élet.
Annak ellenére, hogy a magassága egy adott heveder, az alkalmazottak kell lennie abban, hogy meg lehet oldani. Ellenkező esetben a fő motiváció számukra válik sikerrel és ne kudarc. Hogyan erősíthető a bizalom a képessége személyzet futtatni ügyintézés? Kezdjük magad. A modell a bizalom és a lelkesedés, hogy mások. A vezetők gyakran nem veszik észre, hogy mennyi a hozzáállás továbbítjuk beosztottak. Ha az első, aki nem hisz a siker a stratégiát kidolgozó és elérhetőség a tervezett projekt, akkor csoda defetista hozzáállás csapata? Írja közt helyettesek és az asszisztensek „tabu” a kijelentések, mint „mi nem halasztható a verseny” vagy a „nem tudjuk befolyásolni az események menetét.” Nem kell ösztönözni az embereket, hogy elkendőz bonyolítja a problémát kell megoldani, hanem egy üzenetet a fennálló nehézségeket és korlátokat mindig kísérnie kell konkrét javaslatokat ezek leküzdésére. Ami vysokotrevozhnyh dolgozók, ha lehetséges, hogy nem ad nekik feladatokat nagyfokú bizonytalanság és a kockázat. Ezek az emberek több, mint indokolt jelenlétét a cég, szorgalmasan végző rutin munka, amelyet próbál távolodni őket magabiztosabb és ambiciózus kollégák.
Hatékony „gyógyszer” elkövetők ellen a bizonytalanság a saját hatáskörébe tartozó speciálisan szervezett mentori rendszer (feltételezve kapcsolódási kezdő tapasztalt kortárs képzők), valamint az üzleti képzés. Mentori és képzési nemcsak a munkavállalók hatékony modellek az üzleti magatartás, hanem aktívan ösztönözzék őket, hogy használják az új készségek jövőbeni munkája. Bizalom hozzájárul a siker és a siker jött konszolidálja és javítja a szakmai bizalom.