Problémák megvalósításának a cég stratégiájának
Átfogó stratégiai menedzsment folyamat leegyszerűsítve lehet két részre oszlik: az a stratégia kidolgozása és végrehajtása a stratégia. A tervezés szakaszában számítógépes SRI stratégiák az elmúlt 20 év során alkalmazott sokféle segédeszköz. Sok ilyen eszközök - például a portfólió technika (használata különböző mátrix) - már szerepel a szabványos. Az építőiparban az operatív tevékenységét a vállalat tervezési és irányítási rendszer is számos kiegészítő eszközök és jól bevált rendszerek, mint például a tervezési rendszer. Zavaros, amíg a kapcsolat a folyamat stratégia kidolgozásának és végrehajtásának folyamatát, azaz a. E. Hogy a stratégia megvalósítása az operatív tevékenységet. Ez olyan központi eleme a végrehajtás a Balanced Scorecard.
A cég képes gyorsan és hatékonyan hajtsák végre a stratum-Gia a feltételek gyakori változása stratégia különösen fontos. A otras-Lyakh, amikor a piaci feltételek minden konkurens cégek olyan közel, hogy a stratégia ezen vállalatok hasonlít egymásra, a kritikus fontosságú nem maga a stratégia és annak végrehaj-CIÓ. Egy példa erre a bankrendszer kiskereskedelem. Szinte minden vállalat az iparág kívánják bővíteni értékesítési csatornák (különösen-ség, az aktív használata az internet), és az alacsonyabb költségek végrehajtása során az operatív üzleti.
A cég képes végrehajtani a stratégiát alacsony az alábbi esetekben:
A mi szempontból meg kell ismerni az alábbi központi problémáit végrehajtási stratégiák egyéni vállalkozások és az állami-kormányzati intézmények.
A stratégia nem értik meg azok, akik annak végrehajtására
Az összefüggő problémák a stratégia végrehajtását, gyakran magát a stratégiát. Nem számít, jó vagy rossz önmagában Stra-tegiya - cégek, amelyek képesek arra, hogy hajtsák végre a stratégia tökéletesen megvalósult, és a megfelelő stratégia. A stratégia megvalósítása kérdés áll fenn, amikor a stratégiával, úgy, hogy még nem tisztázott, hogy pontosan mit kell végrehajtani. Jól artikulált stratégiát, amely nem magyarázható azoknak, akik részt fog venni annak végrehajtása nem érné el a kívánt réteg-cal változásokat.
E stratégiai dokumentumok, sőt, verbális-általánosítása a fő fejlesztési irányait az alapvető elemeket, az ár-ség, a kultúra és a menedzsment alapjait a cég. A Daubney stratégiai dokumentumok egyfajta tárháza elképzelések és a vállalat stratégiáját. Ezen felül, akkor hozzájárulhat a nagyobb személyzet motiváció és a WHO-penetráció alkalmazottak tartozás érzését, hogy valami közös, egyesítő. A hasznosságát e dokumentumok természetesen megvannak a maga korlátai.
A cég képes a gyakorlatban a stratégia végrehajtására megfogalmazott nye a fő feladat nagyon kevés esetben, ha tisztelnek lehet objektíven értékelni.
Megfogalmazott célok nem eléggé specifikus és érthetetlen co sérülések és így nem lehet következetesen irányítja viselkedésüket a kívánt irányba. Ezen kívül, gyakran megfogalmazott stratégia tartalmaz túl sok gólt. Ebben az esetben a kapcsolat az egyes célok nem világosak a csuklós kapcsolat a tárgy és időben működnek stratégiai eseményeket. Ezen felül a-soraiban az egyéni célok és prioritások a többi oud kíván létrehozni, elegendő figyelmet. • Rosszul kifejezett hangsúlyt fektetve a legfontosabb stratégiai célok és tevékenységek. Konkrétan megfogalmazott célokat - szükséges feltétele a célok eléréséhez szükséges - is hagy sok kívánnivalót maga után. Ennek eredményeképpen beszélhetünk hiányában okok stratégiai menedzsment a vállalat.
A semlegesség Az irányítási rendszerek vonatkozásában a stratégia
Ugyanez vonatkozik a működési tervezési rendszer. A kapcsolat a stratégia és operatív tervezés a gyakorlatban igen ritka jelenség, különösen azokban az esetekben, amikor a stratégiai és operatív kontrolling szervezetileg osztva (az előzőekben leírtak szerint). A stratégia - ha helyesen érteni - igényel jelentős újbóli források elosztását. Azonban az éves tervezési rendszer (a futó folyamat alulról felfelé és a történeti adatok alapján) gyakran csak csak egy sor fejlesztést a múltban lehetséges eredmények a kiosztott források. Egyidejűleg működik az egyes szervezeti egységek, általában rstayutsya változatlan.
Az izolálás a személyzet célok és motivációs rendszer átfogó stratégia
A legtöbb esetben az egyéni célokat kapcsolódik a bónusz-rendszert a jutalék formájában. A cég kialakítja individualista kettős hasznosítású, hogy a fokuk eredmény volt objektíven mérhető, Rima. A legtöbb szakértő úgy gondolja, hogy a pénzügyi mutatók alapján számított belső számviteli rendszer az adatok, hogy megfeleljenek e feltétel legjobb. Következésképpen, az egyéni cél egyes egységek kapcsolódnak elérését bizonyos értékek a bevétel, költség, illetve a bevonat mennyisége (rövid-tive perspek). Azonban ezek a mutatók csupán azt tükrözik alapvető problémákat, amelyek célja, hogy megoldja a folyamat, a stratégia végrehajtásának.
Egy elektromos cég dolgozik az új technológiák egy bizonyos (középtávú) időszakban. Fontos feladat előtt álló cég, az a feladata, gyorsuló innovációs folyamatban. A rendszer azonban a személyzet motiváció megcélzó pénzügyi eredmények rövid távon. Nyilvánvaló, hogy a stratégia és ösztönzés választva egymástól. A projekt során a meglévő ösztönző rendszer lett kitéve az ellenőrzés és az összes gól már tesztelték, hogy az egyes munkavállaló megérteni hozzájárulását a stratégiai célok a cég.