Amennyiben a képzés megkezdése
Amennyiben a képzés megkezdése?
Jelenleg szinte nincs vállalatoknak, amelyek nem tudják, mi a képzésben. És sok látogatást fejlesztési tevékenység vált rendszeres időtöltés. A képzés azonban - a „jéghegy csúcsa”, az utat, amely el van rejtve a rejtett és az alsó, a víz alatti rész. Mi döntések, találkozók és tárgyalások kell megtörténnie, mielőtt kezdetét osztályok a csoportban?
Amikor a cég sör probléma (csökkenő nyereség, csökkenő eladások, így a nagy vevők, fokozott konfliktus a megosztottság és a fluktuáció), van egy kérdés a szakmai személyzet. Utasítsa el a régi és az újonc - kifizetődő. Mit kell tenni? A válasz egyszerű: tanítani.
A szabványos követelményeknek a két napos képzés: a hatékonyság, a munkahelyi képzés az alapvető munka, hatékonyságát. Miután megfogalmazott kérésére oly módon, a fej ad utasításokat a titkárnőjének, asszisztensek, HR-vezető vagy más megbízható alkalmazottja, hogy kiválassza a legjobb megoldás. A munkavállaló ellenőrzi által benyújtott programokat az interneten, meghívja a vállalatok vagy szabad oktatók, megállapítja azokat a feltételeket, és megvitatja a fejét a képzési lehetőségeket. Végül a vezetés úgy dönt, hogy meghívja egy edző cég egy szeminárium vagy képzés.
Úgy tűnik, hogy minden egyszerű: a program tárgyalt, megállapodtak a feltételek, és menj! Sajnos, ez nem az. Ez volt az első nehézségek indul ezen a területen az együttműködés.
Head ismeri a vállalat és az embereket. Talán még maga hozta létre a cég, és jelenleg „élén”. Úgy működik, az alkalmazottak az első évben, és mindent tud róluk: azok erősségeit és gyengeségeit, a bennük rejlő lehetőségeket és azok „plafon”. És mégis, mint a célja a közelgő esemény gyakran megfogalmazott probléma, de a valóságban a cég - a másik, és ezért szükség van egy nagyon különböző képzés!
Miért történik ez?
Példaként a helyzet, hogy mindannyian szembe időről időre hívja fel a mester, hogy a javítások a lakásunkban. Mester megy egyik szobából a másikba, és elmondja, hogy mennyire van szüksége az anyagot, időt és pénzt, hogy meg kell tenni, mit kellene hívni a szakemberek, stb
Ebben a példában, vannak olyan komponensek:- kérelem;
- javaslatát, hogy a probléma, vagy a probléma megoldása (vagy újrafogalmazása a probléma vagy feladat).
Head nem kell egy szakértő területén az üzleti oktatás, mint egy edző - egy szakértő területén a közgazdasági, számviteli, jogi, stb Mindegyikük - a szakmai maguk területén.
Ez teljesen normális, hogy a rendező úgy érzi, a problémát a cég, de konkrétan nem fogalmazza meg a problémát.
Ez normális, és amit ő problémája, de valójában a vállalat lehet egy másik probléma, vagy csoport problémák.
Miért képzés jól megy?
És mégis, annak ellenére, hogy a hiánya az előzetes diagnózis, tréningek többnyire sikerrel. A magyarázat egyszerű: a szabály, tapasztalt szakember értékeli az igényeket a vállalat (reprezentációk az emberek és azok kapcsolatát a vezetés és a munkájukat, valamint ezek egymáshoz való viszonya) közvetlenül az osztályban egy csoportban. Ennek eredménye, hogy rugalmasan változik a program, miközben a célját és értelmes irányba.
Sőt, a szakember mindig újraépíti a képzési program során átalakították a problémákat a társaság, és a fejlettségi szint tagjai. Nagy érzékenység és a mobilitás - az előírt jellemzőit egy jó edző.
Példa. Szervezett egy interaktív workshop időgazdálkodás. Az első óra tanulmány vezető világossá válik, hogy a vállalat irányításához szükséges képzést nem időgazdálkodás, valamint a stressz kezelése. Ezért megállapította, hogy a képzési ül fáradt és „fehérített” személyzet, ő gyorsan be további támogatást a stresszoldó gyakorlatok.
Ezek a gyakorlatok nem a programban, ezek nem a tájékoztatót, ezek csak a szem előtt az edző. De ő és a tapasztalt edző, hogy ne a „tánc” körül „alamizsna”.
Egy másik példa. Alapító meghívott tréner tart egy sor értékesítési tréning a saját cég. Ugyanakkor a konfliktusok a munkavállalók között, állandóan keletkeznek az osztályban, azt mutatták, hogy a probléma nem az alacsony szakmai szintű alkalmazottak. Tény, hogy a cég, ahol a verseny konfrontáció dolgozók létre hatékony konfliktus zónákban, ami csökkenti a növekedést, szükség volt a kollektív konszolidáció. Ebben az esetben az edző rájött konszolidáló hatást gyakorol a csoport, nem hangsúlyozva a különbség a felek között, és az általános, vagyis azok - szakmai tapasztalat releváns, hogy az ügyfél, tevékenység, ambíció, a vágy, hogy egy jó eredmény.
És mégis, annak ellenére, hogy egy tapasztalt szakember képes lesz újjáépíteni a program, ha a diagnózist a cég végezte a képzés előtt, az eredmény lett volna, sokkal magasabb. Például az első esetben, a termelékenység növekedése lenne még kifejezettebb, ha a zenekar tagjai teljesen kipihent és érzelmileg „terheletlen” a képzésben.
Azért jöttünk, hogy az ősrégi orosz kérdés: mi a teendő?
A válasz az, hogy vásárolni a tanácsadó cég vagy szabadúszóként nem a képzés és a képzési csomag, amely magában foglalja a következő tevékenységeket:- tárgyalások a vállalatvezetés és a célmeghatározás képzés.
- szünet (1-3 hét) az átadás megszerzett készségek a képzés gyakorlati munka
- Monitoring változások;
- egyéni tanácsadás résztvevői átadása készségek dolgozni egy hónapon belül a képzés szabályszerűségére egy vagy két észrevételt hetente.
érvek
Annak érdekében, hogy meggyőzze az olvasót, hogy van értelme, hogy ne egy egyszeri esemény, és a képzési csomagot, hogy emlékeztessen az első ismert orosz közmondás: „zsugori fizet kétszer.”
És most komolyabb érveket.
Először is, a formáció készségek (értsd: automatikus, szokásos cselekvés) időt vesz igénybe. Két vagy három napig csak „merítse” diákok az információ „mező” a fentiekben vázolt probléma, és gyakorlatilag próbálja őket néhány technikát (menedzsment, értékesítés, időgazdálkodás, önszabályozás anti-stressz, stb.) A képzést követően, néhány résztvevő próbálják alkalmazni a technikákat, hogy meg kellett volna vitatni, és játszott ki a csoportot, és néhány jól felejtsd el őket, és tovább dolgozik a régi módon.
Harmadszor, gyakran végeztek képzés „lefedi” bizonyos problémák és a „nyitott” a másikat. Például edzés után a személyzet az értékesítési osztály számára ugyanaz a cég felfedte a problémát a konfrontáció az informális vezetője (alkalmazottja) a fejegység. Sőt, ő elhatározta, hogy élesen bírálta a vezetést, és sokan annak hatására. Nyilvánvaló, hogy ebben a helyzetben szükséges továbbképzésen csapatépítés.
Végül befejezése után a program, a résztvevők általában az önbecsülés növekedésével válnak benne szerezhet szakmai méltóságát. És ha a üzletágvezető továbbra szükségtelenül szigorú vezetési stílus, a lázadás és ellenállás merülhetnek fel. Ezért ebben az esetben viszont további konzultáció és a ciklus a főnök, hogy megváltoztatja a véleményét a munkamódszerek a beosztottak.
Az emberek - fontos erőforrás a cég. Forrásokat kell folyamatosan végezzük, és nem csak a képzési csomag méret, hanem a keret által kifejlesztett a cég HR-stratégia. Képzés és fejlesztés - az egyik szakaszt a stratégia magában foglalja a kialakulását a vállalati kultúra, toborzás és kiválasztás, a motiváció és az alkalmazkodás az alkalmazottak személyi ellenőrző szervezet (személyzet visszacsatolás), a tanúsítás és szenvedő vezetői pozíciókban, személyzeti politika, menedzsment rugalmasság és elbocsátása dolgozók. Csak ez az állandó figyelmet az emberi tényező, a cég aktívan fejleszteni és sikeresen versenyezzen a piacon.
Natalia Samoukina,
Vezérigazgatója "HR Control Center XXI Century"