Kezelése szervezeti változás

A modern megközelítése változás-menedzsment, a szervezeti és az emberi erőforrások fejlesztése a koncepciója alapján a szervezeti fejlődés.

Szervezetfejlesztés egy komplex kérdés foglalt gazdálkodási végrehajtását célzó nagyszabású reformokat a szervezet. Ez alapján egy hosszú távú programot, hogy javítsa a szervezet onnogo-menedzsment és döntéshozatal, és szorosan kapcsolódik a stratégiai menedzsment. A szakértők szerint a szervezeti fejlesztési stratégia magában foglalja a fejlesztés átképzési kollaboráció-nek hatásán keresztül hitük, becsléseket és hozzáállás dolgozni. E átnevelés - a legjobb adaptáció a szervezet a szezon-kim arányok változása a külső környezet.

Szervezetfejlesztés feltételeket teremt a humanizálása a pro-menedzsment folyamat, a személyzet létszámának növelése a figyelmet a stratégiai irányok folyamatban lévő reformok, az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba, stb A fő cél a tervezett átalakítások-mations keretében fejlesztés a szervezet növekszik:

- munkahelyi élet minőségének;

- fenntarthatóság - a hatékonyságot.

A főbb szervezeti fejlesztési célok megfogalmazása három al-:

- változó attitűdök munkát;

- ösztönzők szerkezetének változásait és a politika.

Ugyanakkor a szervezeti fejlesztési stratégia, attól függően, hogy az adott helyzet lehet irányítani elérését bármelyike ​​al-anélkül, hogy a többiek. Ugyanakkor a szervezeti fejlesztés lehetővé teszi, hogy az integráció az egyéni és a szervezeti célok.

Transzformációk lehet irányítani egy személy. Ebben az esetben a fő célja, hogy javítsa a minőségi műveletek vagy változtatni hozzáállás dolgozni.

transzformáció tárgy is lehet egyének csoportja vagy osztálya a vállalaton belül. Annak érdekében, hogy javított aktivitást az osztály, meg kell kényszeríteni a részleg működik másképp. Nézzük K + F részleg mutatja nagyon gyenge eredményeket a javaslat az új ötletek. Talán az emberek az osztályon belül együttműködnek elég? Ez komoly károkat okozhat a hatékonyság, ha például oldatok, szükséges, hogy kilépjen a nehéz helyzetekben van szükség, hogy az erőfeszítéseket a több ember. Néha akadályozza az átalakítások lehet egy kapcsolat két vagy több szervezeti egységek, abban az esetben, ha például a marketing osztály hatékonyan együttműködik a személyzeti osztály.

Végül a tárgy lehet maga a vállalat. amikor a globális átalakulások szervezeteken belül, mint a költségvetés-változási stratégia vagy a kultúra. Transzformációk általában egymással: ők kezdődik a változás az egyén, akkor a csoportos és végül átalakítani az egész szervezetet.

Megközelítései feldolgozni változások

Megközelítések a változás végrehajtása folyamatban van az 1. táblázat mutatja a változás iránti vágy származhat egy személy, személyek csoportja, vagy szervezet. Változások lehet tervezni és rendszereztem vagy véletlenszerű és spontán. Szisztematikus változások általában tervezésében és végrehajtásában, tanácsadók és a véletlenszerű és spontán előfordulhat állandóan együtt feladataik ellátása során a vezetők. Összhangban a célra és tárgyak változik módszerek változások minősülnek az egyéni, csoportos és szervezeti szintű.

1. táblázat - Approaches feldolgozni változások

Működésének javítása a díjazás egyéb szervezetek transzformációs siker

Motorok változik a szervezet

Motorok transzformációk lehetnek belső vagy külső a szervezet (2. ábra). Tagállam bevezeti az új jogszabályok, amelyek kötelesek megfelelni minden szervezet, az új technológiák megkövetelik a kapcsolót a termelés az új típusú termékek, com-ság, hogy reagáljon a versenytársak intézkedéseket. Ezen túlmenően, a források változás szolgálhat a vevők, fogyasztók, szállítók, civil szervezetek, stb

2. ábra - Model szervezeti változások

Méretének változtatása a szervezet is vezet az átalakulás. vezetési stílus, a szervezeti struktúra, rendszerek és eljárások, társ-torye alkalmas kisebb szervezetek nem lehetnek alkalmasak a nagy. Központosított kezelése egy kis számítógépes rendszer SRI válhat decentralizált, mint nő. A BPE-Menem nagyvállalati vezetők kell változtatni a prioritásokat és a műszak hangsúlyt elejétől a fejlesztés a vállalkozói és innovációs a jövedelmezőségre, a költségek ellenőrzése és a keresési együttes olvasás között számos különböző érdekcsoportok a szervezeten belül.

A tulajdonosváltás is okozhat átalakulás a szervezeten belül. Több ezer felvásárlások és az üzleti kombinációk történtek a világban az elmúlt néhány laikus. Bowl összes elnyelt egység átveszi a vezetési stílus, Philos-fiyu rendszert és lenyelte a cég, és nagyon rövid idő alatt. A változás az ingatlan, ahol az új tulajdonos a NE-szeretnének létrehozni egy külföldi cég, teremt további nehézségeket a szervezetet, mert a különbözőség kultúrák. Elszámolás során keletkező ilyen konfliktusok változás ilyen SLN-teák különösen nehéz.

A kezdeményezők a változás működhet, és a saját co-hajó társaság. Például a csökkenés teljesítményét vagy szintjének emelése konfliktus a szervezet vezetők Streit megismerni magatartás bizonyos reformok stabilizálása a helyzet-CIÓ. A növekedés a személyzet fejlesztése befolyásolja a betétek a követelmények munkafeltételek, a műszaki berendezések, rendszer-CIÓ motívumok, stb hogy viszont megköveteli, hogy bizonyos változások kezelése megközelítéseket.

Talán a leggyakoribb motor belső átalakulás elégedetlenség a cég. Gyenge teljesítmény az értékesített mennyiség, a termelési költségek, illetve a minőség lehet egy konverziós motor, elégedetlenség a tevékenységeket a munkavállalók és a hiba a végrehajtása a társaság is okozhat a vágy létezik darázs-átalakítás.

A változás katalizátora a cég lehet, és a megjelenés egy új csapat tagja a felső vezetés.

Ezek a belső és külső transzformációs motorok komplex, kölcsönhatásban és dinamikus. Átalakítási-CIÓ egy területen, amelyen belül a vállalat vezet reformok néhány más területen, és az akció-lyukak a szervezeten belül.

Szervezeti fejlesztési koncepció nagymértékben kapcsolódó kell küzdeni a tagadás vezetők a tényt, hogy a szervezet egy olyan rendszer, dinamikus kapcsolatok az emberek között, amely lehetővé teszi számunkra, hogy úgy, mint egy egész. Ebből következik, hogy milyen hatással van a csoport, osztály és egész szervezetet is támogatja, amelynek célja végző-transzformáció erőfeszítéseket.

Szervezetfejlesztés növelését célzó eredményes-ségét szervezet működését, a változtatásokat, és a válasz a külső és a belső környezet és a közvetlen, de befolyásolhatja a misszió és a stratégia a szervezet, a kultúra, a vezetési stílus és kezelési módszereket.

Végrehajtott szervezeti változások során általában újra változtatták problémák, az emberek, a technológia, vagy a szerkezet. Ha változó feladatok, változások a felelősségét a szervezet. A változás az emberek azt jelenti, javítva a tudás, a szemléletváltást, hogy az ügy vagy készségek fejlődését. A technológiai változások Casa berendezések, eljárások, a munkaerő szabad mozgását vagy társ-maz. Strukturális változások kapcsolódnak egyesület alkalmazottai vagy csoportok, rendszerek és eljárások, amelyeket a vállalat vezetése és irányítása közötti kölcsönhatás kollaboráció kami. Azonban a változó egyik paraméter elkerülhetetlenül megváltozik a másik. Ez az egymásrautaltság változások meghibásodáshoz vezethet a teljes átalakítási program még abban az esetben sikeres Menenius az egyik tényező.

Modell a cég McKinsey «7-S» azt mutatja, hogy a kulcs egymásrautaltság áll fenn a hét tényező, amely a legfontosabb elemei a cég sikeréhez.

A stratégia fontos eleme a vállalat konkurentosopobnosti és kell alapulnia jellemzői. A stratégia integrálja a fő célkitűzése a szervezet, a politika és intézkedések egy egységet alkot, amely szorosan kapcsolódik a vállalati struktúra, Coto paradicsom jelentős szerepet játszik annak biztosításában, a stratégia végrehajtását.

Ha a stratégia nem felel meg a vállalati struktúra, szükséges, hogy vagy állítsa be a stratégia, illetve szerkezetének megváltoztatása.

Struktúra, nem mindegy, hogy ez szerves vagy mechanikus, be kell tartania a stílus (előíró - demokratikus). Ezen túlmenően, a szervezeti struktúra-CIÓ kapcsolódó rendszereket. termelés-tervezés, ellenőrzése minő-CIÓ meghatározását, a munkaköri feladatok, karriertervezés, stb Rendszer, amely egy szervezet tükröznie kell a jellemzői a dolgozó emberek, a karakterek, valamint az oka a kapcsolatok OBE-alkalmazottak a csoportban, és belép a szervezet felépítését, azaz a megfelelnek személyi komponenst.

A végrehajtási stratégia a szervezet keretében egy adott szerkezet túrák és rendszerek feltételezi, hogy az érintett személyzet-vykov, tudás és tapasztalat.

Minden olyan tényező, amelyek szorosan kapcsolódnak az a kultusz a szervezeti raj. hogy a forrás vagy megnyilvánulása (hierarchikus szervezeti felépítés is tükrözi a bürokratikus szervezet kultikus ry). Ráadásul értékét befolyásoló irányelvek olyan tevékenységekben, amelyek lehetővé teszik, hogy a hatékonyság növelése a szervezet.

Megváltoztatása az egyik ilyen elem mindig befolyásolja a többi változás-set.

Végrehajtott változtatások bármely részét a szervezet vagy lezajló folyamatok szükséges szerint a McKinsey modell, tudni, hogy a reakció az egész rendszer, hogy értékelje a lehetséges következményeit a változásokat.

Szakaszaiban változik folyamat

változási folyamat három fő szakaszból áll:

- az effektív változás;

Sikeres végrehajtása minden szakaszában a legfontosabb, hogy a siker a pro-gram változások általában.

Az első lépés - a motiváció oka a transzformációk - annak meghatározása, hogy szükség van, és a változás lehetőségét azok számára, akik tervezik, hogy őket, és azok, akik alkalmazzák azt. Más szóval, hogy meghatározzák a motivációt meg kell válaszolnia két alapvető kérdésre: mennyi változásra van szükség, és hogy az átalakítás eredményesen végezni. Annak megállapítására, hogy szükség van a változásra kell kb egy listát az összes pozitív és negatív következményekkel változás esetén, vagy törölni őket.

Motiváció változások is szükségessé teszi, hogy az érintettek a végrehajtáshoz, és hinni a siker lehetőségét ezeknek a reformoknak.

A második fontos lépés, amikor talált motiváció a változtatásra, hogy megtalálják a módját, hogy végre őket. A tudás átalakulás különböző technológiát, mint az átalakulás képességeit. Módszerek átalakulása egyéni viselkedés teljesen hatástalan, amikor azok a kitűzött célnak belül a személyek egy csoportja.

A harmadik fontos szakaszához sikeres átalakítás, hogy támogassa az átalakulás. Új viselkedés, munkakapcsolatokat, eljárások, stb kell vezetnie a pozitív eredmény az átalakítás. Ellenkező esetben, az egyes dolgozók és csoportok a szervezet alkalmazottai elutasították az új munkahelyi környezet, vagy térjen vissza az előző feltételekkel, vagy arra törekszik más módon az új reformokat.

Értékeli a programok hatékonyságát

A végső lépésben a átalakítás szükséges, hogy megállapítsa annak hatékonyságát. Változás az alkalmazottak, csoportok vagy szervezetek igényel jelentős beruházást, ezért szükséges, hogy értékelje, mennyire hatékony a program a változás.

Értékelése változások a program segítségével sósav-komplexitás technikát, beleértve a statisztikai vizsgálatok, amelyek szükségessé tehetik elkötelezettség a szakemberek. Számos tényező, hogy a menedzser kell figyelembe venni annak értékelésénél, az ef-hatékonysági program változások és meghatározza, hogy a kívánt eredményt hozzák a programot.

Értékelésekor a változás, számos komoly probléma. Először. nehéz elkülöníteni és hatásának elemzésére mind az első változásokat. Tegyük fel például, hogy annak érdekében, hogy javítsák otno köztes megoldások a kutatók egy csoportja és az ipari impersonate részlegeik módszer a teremtés, és ugyanakkor ki az új vezetője a kutatócsoport. Ebben az esetben nehéz elkülöníteni a hatása az érkezése az új vezetője a hatása képzés.

Második. Gyakran fejlesztésére és értékelésére van elválasztva jelentős ideig. Mind a külső és belső, a tényező befolyásolhatja a mérési eredményeket, amelyek erősítik az elválasztási probléma a tanulási eredmények más tényezőktől. BPE-mennye rögzítve, melynek késéssel is bonyolítja eredményeinek értékelése egy adott tényező. Például néhány pozitív változás SZÉLES történhet közvetlenül, de ehhez egy meghatározott idő-CIÓ. Ha az értékelés előtt hajtottuk végre az eredményeket, lehet, hogy rossz benyomást a hatás hiányát.

Harmadik. Gyakran nehéz meghatározni, hogy mi kell mérni. Például, ha a végső cél a legtöbb fajta képzés célja, hogy javítsa a gazdasági eredmények, magától OCU chenie lehet összpontosítani a kapcsolatokat a csoporton belül, tekintettel arra, hogy javulás a hatékonyság növelése a munkáját. Ebben az esetben az értékelést a jövedelmezőség nem lehet együtt a helyes út mérésére, ami valószínű, akkor nehéz lesz elkülöníteni a hatása erre mutató OCU-cheniya eredményeket.

Negyedik. integrált programok OP-néhány mérhető neniya által végrehajtott különböző módszerekkel. Ebben az esetben gyakorlatilag lehetetlen meghatározni, hogy melyik módszer vagy módszerek kombinációja adja újra eredményt, és mikor lesz érezhető.

Kívánatos a szempontból az eredmények keretében szervezetfejlesztési programokat közé tartozik a fokozott hatékonyság, minőségének javítása, a döntéshozatal, és növeli a rugalmasságot, a társaság, azaz a fokozó képes alkalmazkodni a változásokhoz fog-vezető.

Összességében az értékelés a szervezetfejlesztési programokat készített meghatározása után a program célkitűzéseinek, tevékenységek leírása, eredmények Nij E célok jellegének meghatározása a programok hatását az ábrán-ség szervezet, a meghatározása a kezdeti összehasonlítás alapja-CIÓ, azonosítása nem szándékolt következményei.

Kapcsolódó cikkek