Vegyenek személyzete elérésében vállalati célok
Háromféle módon, hogy növelje a kötelezettségvállalás a személyzet a stratégiai célok elérésére a cég:
- rendszert valósítsanak meg az általános és személyes KPI (Key Performance Indicator KPI) és a link vele a motivációs rendszer. Ez telepíti a „híd” között a vállalat stratégiai céljait és az egyéni célokat az egyes alkalmazottai;
- lépéshez irányítás célkitűzéseit, terv és értékeli az egyes alkalmazottak hozzájárulása a teljes eredmény, egy bizonyos ideig, és a kormányzat minden szintjén;
- alkotnak egy csapatot a közös értékrendet.
Hogyan munkatársak motiválása stratégiai célok eléréséhez
Rendszer végrehajtására a cég általános és személyes kulcs teljesítménymutatók és használja munkatársak motiválása célkitűzéseinek elérése érdekében a cég, tegye a következőket:
- define (egyedül vagy közösen tanácsadók) egy sor stratégiai célok és mutatók jellemzik eléréséhez hosszú távú, középtávú és a tervezett év
- hogy dolgozzon ki egy célrendszert az évet (a közép- és hosszú távú) és tükröző mutatókat e célok teljesítésére, összefüggésben a felettesének minden részlege. Meg kell világosan összekapcsolja a céljait a vállalat és az egyes egységek;
- sugárzott szintjén az egyes munkavállalói célok és a teljesítmény egység (.. együtt a munkavállaló, hogy az, hogy ezeket a számokat kell venni, és nem vetnek);
- megegyezni a rendszer az általános és személyes kulcs teljesítménymutatók és személyi motivációs rendszer. Évente motiváció, hogy értékelje a hatékonyságát a jelenlegi modell, és szükség esetén módosítható legyen;
- Az év során rendszeresen ellenőrzi célok teljesítésének való eltérést a terv, a dolgozók megtudja, miért ne lehetne elérni a várt eredményeket és ennek alapján visszajelzést.
Egy példa az átalakulás a vállalat céljainak a pénzügyi szolgáltatások feladatok
Felügyelet az internetes cégek kifejlesztett éves munkatervet, amely a stratégiai célok, a következő paramétereket:
- növeli a bevételek 300 millió rubel.;
- növekedése a nettó nyereség az év 25 millió rubel.;
- a növekedés előfizetők 100 előfizetőknek évre a cég szolgáltatásait.
A második cél (növekedést a nettó profit) alakították át ilyen feladatok pénzügyi igazgatója egy évben:
- időben történő benyújtását negyedéves jelentések (igazolvány a négy évre a jelentés);
- nyereséget hatékony kezelése készpénz összege 2 millió rubel.;
- csökkentése adósságfinanszírozás térfogata 10 millió rubel.;
- hiányában bírság (pénzbírság) és adófizetés;
- zárása mind a 12 hónapos ingyenes készpénz hiányosságok a költségvetési pénzforgalom;
- csökkentését követelések összege 12 millió rubel.
Ezt követően az egyes feladatok ellenőrzési szintek hangú kisebb időt és forrásokat, amelyek a végrehajtás. A részletező táblázatot feladatok „hiánya bírság (pénzbírság) és adófizetés.”
Táblázat. Célkitűzések a pénzügyi szolgáltatások, a szankciók elkerülése (finom) szerinti adó- és kifizetések
Másfelől, a feladat kellő időben történő előkészítésére héabevallásokban a könyvelő lehet a III negyedévben, lebontva az alábbi részfeladatokra:
A munkavállalói a Kincstár ugyanazt a feladatot is képviselteti magát az alábbiak szerint:
Fontos, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a vállalat szakemberei voltak kíváncsiak, nem csak a végrehajtása a KPI egyén, hanem a szerkezeti egységek a vállalat egészére. Ebből a célból, egy bónusz (változó javadalmazási) osztva alkatrészek. Például a következő arányban: 10 százalék - a célok elérését, a vállalat 30 százalékkal - a hatékonyság az osztály és 60 százalék - az elérését személyes KPI.
Külön kérdés - hogyan határozza meg a kulcsfontosságú teljesítménymutatók támogatást és szervizt szolgáltatások, pénzügyi különösen. Itt lehet irányítani az alapvető követelmények az ügyfélszolgálat - a tulajdonosok és a menedzsment a vállalat. Ezek általában a következők:
- hatékonyság (egy megadott idő a feladat végrehajtása);
- minőség (makulátlan kivitelezés);
- személyzet hozzáértésének (szintű szakmai ismeretek);
- korrekt kapcsolatot (szociabilitás, a tolerancia, és így tovább. d.).
Mindegyik kritérium lehet szakértő rendelni a szolgáltatási szint célértéke az összes megszokott ötfokú skálán. A tényleges érték alapján határozzák meg az eredmények rendszeres vásárlói felmérések az átlagos saját becsléseket. A különbség a normatív és a tényleges pont - csak az egyik mutató, amely kapcsolódik a méret a változó díjazás egy részének az alkalmazottak értékelték egység.
Kérdés: Melyek a mutatók hatékonyságának értékelésére a szolgáltató egységek a társaság
A legtöbb back-office egységek nincs értelme telepíteni a szokásos mennyiségi mutatók alapján. Például bónuszokat számviteli nem túl hatékony kapcsolatot a kötet feldolgozott dokumentumok mennyisége átadott jelentések stb Tény, back-office hadosztály - .. szolgáltatás, szolgáltató központok profitot és a termelés. Ennek megfelelően ez jobb, mint a kulcs a teljesítménymutatók számára az ügyfél-elégedettség a szolgáltatásokkal.
Egy példa a meghatározása kulcsfontosságú teljesítménymutatók fiókok
A fejlesztés a fő teljesítménymutatók a számviteli osztály a cég által vezérelt fő követelmény az ügyfelek (tulajdonosok az üzleti, különösen):
- gyorsaság (dátumok adott feladat végrehajtása);
- minőség (makulátlan kivitelezés);
- hozzáértő személyzet (szakmai ismeretek);
- helyességét kapcsolatok (társas, tolerancia).
A szolgáltatási szint, vagy más szóval, a megfelelési szint minden követelménynek úgy döntött, hogy értékelje a skálán 0 (minimum) 5-ig (maximum). Cél (szabályozó) által meghatározott követelményeknek megfelelően szakértő (lásd. 1. táblázat értékelése teljesítmény a számviteli követelmények).
A beszámolási időszakban, kérdőíveket küldött ki a felső vezetők a cég, és kérték, hogy értékeljék a munkáját számviteli ezeknek a kritériumoknak. A számtani átlag becslés letett az asztalra.
Táblázat. Teljesítményértékelési követelmények számviteli a jelentési időszak
kulcsfontosságú teljesítménymutató rendszer nem hozza meg a kívánt hatást, ha nem követi néhány szabályt:
- teljesítménye jobb, ha nem vetnek ki az alkalmazottak, és határozza meg, velük együtt, véleményük szerint;
- a már létező ösztönző rendszer kell értékelni évente módosítani, ha szükséges. By the way, a fedettség - arra is jó alkalom, hogy vizsgálják felül;
- KPI rendszer ne okozzon alkalmazottak sport szenvedély, a vágy, hogy a versenyt. Ezért amellett, hogy a hagyományos anyagi ösztönzés, jó lenne használni és megfoghatatlan. Például egy havonta megjelenő belső honlapon listát és fényképeket a legjobb dolgozók, mozgató kitűzőt és t. Stb.;
- rendszeres visszajelzést a munkavállalók, hogy megvitassák a legfontosabb kihívások és eredmények. Lehetséges beállítás mutatók alapján ezek a viták.
Hogyan értékeli a hozzájárulást az egyes alkalmazottak elérésében vállalati célok
A rendszer lehetővé teszi a célra, hogy megértsék, hogy az eredmények az egyes befolyásolja a teljesítményét az egész társaság.
Hajtják végre, akkor be kell nyújtaniuk egy éves terv (vagy bármely más hosszú távú), mint egy sor konkrét feladatokat, amelyek megoldása kötött konkrét dátumokat (alapján a stratégiai célok és tervek a vállalat). Ebben az esetben maga a terv van kialakítva összetett célokat egységek (osztályok), és azok viszont - jelző vagy munkavállalói csoport minden. Tehát a probléma (objektív) kaszkád a felső vezetés szintjén a legalacsonyabb. Ebben az esetben az célok meghatározása a ütemezett események esetleges megosztásáról. Például lehet, hogy egy benyújtását a pénzügyi kimutatások, hogy aláírták a szerződést a másik fél, a kínálat a pénzt a számlára, a berendezések beszerzésének és így tovább. D.
Ennek megfelelően a megszerzett tervezett célkitűzések a jóváhagyott időben bármilyen szinten (közönséges alkalmazott, osztályvezető, a körzet vezetője, felsővezetők) hatást gyakorol a végső eredmények a vállalat. Még egy kis eltolás a legalacsonyabb szinten vezethet kritikus időzítési műszakban a tetején. Ezért, amikor eltérnek a terv (például a változó az időzítés) kell futtatni folyamatok jóváhagyása várható változások eredménye, hogy meghatározzuk az műszakok és a megfelelő stratégiai döntéseket.
A megfelelő automatizálási átalakul egy helyes megfogalmazása a probléma, hogy a végrehajtó és a későbbi védjegy őket „kész” automatikus irányítást a végrehajtás időpontját. Vállalkozó ebben az esetben is mindig lehet látni a hatását az eredmények a munkát az egész társaság, és megérti, hogy hozzájárul a sikeréhez a szervezet. Jelentések az egyes felső réteg jön formájában a grafikonokat vagy végrehajtásának időzítéséről eltérést eredménye a várt szintet.
Alapvető fontosságú a alapuló ösztönző rendszer a stratégiai célok elérésére a cég és a munkavállaló hozzájárulása az eredmények növelése érdekében a vonal alkalmazottak elérése a vállalati célokat.
Ezzel a módszerrel, akkor különös figyelmet kell fordítani a következő fő pontokat:
- Az egyes feladatok alkalmazottak telepíteni kell együtt velük, mivel lehetővé teszi számukra jobban érdekli a célok elérésére;
- Be kell, hogy rendszeres találkozók személyzet, hogy megvitassák a feladatok és a kulcsfontosságú kérdésekben;
- ajánlatos, hogy támogassa a kreativitást a szakemberek, folyamatosan fejlődő személyzet
- Meg kell kidolgozni egy objektív jutalmak és szankciók a teljesítmény vagy nem teljesíti a kitűzött feladatok. Csak az a bizonyosság, promóció (büntetés) hatékonyan használja ezt a módszert;
- különös figyelmet kell fordítani az automatizálási feladat irányítási és jelentéstételi rendszer. Használhatja a különböző szoftver termékek, beleértve az MS Project, MS SharePoint, és így tovább. N. bevezetése magas árú rendszereket nem szükséges.
Hogyan alkotnak egy csapat, amely a
Alkotó csapat munkatársait, akik ugyanazt az értéket rendszerek és keresek közös célok - nagyobb fokú proaktív módon, hogy a személyzeti menedzsment. Mert annak végrehajtását:
- válassza ki a meghatározásának módszere értékek (például egy teszt Milton Rokeach „értékorientációt”, leírása megtalálható az interneten a nyílt hozzáférés könnyen);
- segítségével határozzuk meg az értékét felső vezetők a cég. Ezek szolgálnak viszonyítási az értékelés más alkalmazottak;
- értékének meghatározásához a többi a személyzet, és összehasonlítani az értékeket a felső vezetők;
- alkotnak egy profi csapat, amelynek maximális értéke irányok egybeesnek az értékeket a cég (más szóval, a menedzsment). Az azonos, akinek attitűdök radikálisan eltérő, célszerű hagyni, mert a gyakorlatban ez kevésbé érdekli elérésében vállalati célok.
Hasonló megközelítést lehet alkalmazni, hogy az egyes részlegek, de észrevehetően csökkenti annak hatékonyságát.
Egy példa a meghatározása alapvető értékeken alapuló pénzügyi szolgáltatások az alkalmazottak
- produktív életet;
- kreativitás;
- Érdekes munka;
- felelősséget;
- oktatás;
- őszinteség;
- hatékonyság ügyeibe;
- racionalizmus;
- önkontroll;
- pontosság.
Ez az érték úgy tekintettek, mint kulcsfontosságú az egész szolgáltatást. És további átültetni a gyakorlatba a munkaerő-felvétellel kell tesztelni őket a értékorientáció. Azok a jelöltek, akik kevesebb, mint 80 százaléka azonos, megadott kizártuk a további versenyt. Így sikerült létrehozni egy csapatot a pozitív munkahelyi légkör, nem mentes az elemek, a kreativitás, valamint hogy elkerüljék a súlyos interperszonális konfliktusok.
Fontos, hogy a jövőben minden jön a vállalat kérelmezők a megüresedett ugyanezt a tesztet. És tény, hogy ez (azok, akik nem felelnek meg a csapat értékorientációk) nem a munka, még ha alkalmas az összes szakmai kompetenciák. Egy ilyen megközelítés elleni biztosítás vendégcsapat idegen a saját véleményét az élet és a cég alkalmazottai, és egyesítette a közös értékek, a személyzet több lesz érdekelt a törekvés a közös célok.