Menedzsment és hogyan kell mérni a változás - az emberi labortechnikai

Modell munkavállalói potenciál mérések a jelen cikkben tárgyalt, lehetővé teszi, hogy lépjen elő, mint a hagyományos mérési teljesítmény és kompetenciák. Itt fejezzük józan ítéletet kell menni több értékelési szempontok, amelyek figyelembe veszik a vállalati és az általános követelményeket a személyzet, valamint segít kiválasztani a legígéretesebb. Az ötlet az, hogy meg lehet tanulni mindent - beleértve a tanulást - úgy néz ki, nagyon vonzó.

A mi laboratóriumunkban a célok megvalósítására technika integrált diagnosztikai és diagnosztika szakmai alkalmasságának jelöltek. Gyönyörű konstrukciók szellem „meghajtó” vagy „megvalósítását célzó” óvatosan kell működőképessé tétele; a tudomány nekik kell igazoltan egyenértékű. Bármely modell elveszti a kegyelemben fordításkor be konkrét intézkedéseket, valamint a foglalkoztatási lehetőségek mérni őket, de ebben rejlik a siker annak alkalmazása a kiválasztás és az értékelést.

Ábra. 1.-9 mátrix rangú alkalmazottak

Tehát alapján kétségek HR-szakemberek egy egyszerű ötlet: az eredmények a munkavállaló - ez az, amit tesz értünk, kompetencia - hogyan is eredményeket ér el. Az utóbbi nem kevésbé fontos, mint az első, de mindkét paraméter (teljesítmény és kompetencia) hatékonyságának meghatározása a jelenlegi dolgozói, de nem a növekedési potenciál.

1) leírja a potenciális 3-5 komponensek (személyes jellemzői és / vagy a kompetencia);

2) vállalatok a kész modell épület (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), vagy vállalkozás;

3) tanulás (learning ügyesség), mint a kapacitás egy részét jelen van az összes modell.

Kész modell épület, mely minden nagyobb szolgáltatók, a szakmai és a hosszú foglalkozó alkalmazottak értékelése természetesen megvan az az előnye. Ezeket a modelleket részletesen, használatra kész, és ami a legfontosabb, indokolt.

Például a cég Lominger úgy véli, hogy a potenciális határozza meg a rendkívül magas értelmi fogyatékos „, hogy a tanulás különböztetni az egyéb potenciális alkalmazottak. Ők pontosan mit nevezünk „okos”: képes tanulni a múltból, és alkalmazza őket egy új, teljesen eltérő összetételű körülmények között. Hogy képesek válaszolni a kérdésre, hogy mi a teendő, ha nem tudja, mit tegyen. Hogy a tanulás megkülönbözteti a legjobb vezetők a többit.

Lominger meghatározza képezhetőséget négy részből áll: szellemi mozgékonyság, az emberek agility, agility változás és az eredményeket a gyorsaságot (1. táblázat).

1. táblázat Szerkezet obuchaemosti

Ezek leírása átfogó képet a leendő munkatársak és a bizalmat, hogy a tanulás lehet értékelni. Valóban, ezek alkotják a lényegét kompetencia és személyes tulajdonságok, amelyek leírása a viselkedési megnyilvánulások, ezért megfigyelhető és értékelni kell.

Tehát Lominger egyesíti a tanulásban akadályozott a szakterületek és a személyiség jellemzőit. Azonban nem minden HR-szakemberek egyetértenek. Általában a kész potenciális modell (modell Lominger sem kivétel) úgy tűnik, túl bonyolult, és ami a legfontosabb, ezek lehetnek ellentétesek a meglévő modelleket a cég hatáskörébe. Egyes cégek csak nem látni a kész modell építőelemek fontosak számukra, vagy nem ért egyet az adott megközelítés. Például, az egyik az FMCG-cégek, valamint Lominger úgy véli, hogy a tanulás - fontos részét képezi épület egyszerűsített leírás, és világossá tette, hogy az alkalmazottak. Amellett, hogy ez az a vállalat hozzá két fontos komponensek - bevonását és passionarnost (2. ábra).

Ábra. 2. A vállalati modell potenciál (FMCG-cég)

Megjegyzés: ha Lominger képes bevonni másik része a tanulás (. Lásd alkatrész eredmények agility), akkor az FMCG-cégek ezt a képességet külön értékelték, és a fogalom a tanulás egyszerűsített (szemben Lominger modell). A cég szerint, az alkalmazottak nagyfokú tanulási folyamatosan megérteni a tapasztalat és jól alkalmazkodnak, és ez megnyilvánul a viselkedését az alábbiak szerint:

· Új tapasztalatokat;

· Desire visszajelzést kap, hogy van értelme a tetteik (reflexió);

· Tapasztalat rögzítés (képes következtetéseket levonni a jövőre nézve);

· Vizsgálni a mások tapasztalatait, és megpróbálja gyakorlati következtetések levonására;

· Miután a világos megértése azok eredményét ( „image” eredmény).

Úgy tűnik, hogy a vállalat egyszerűen cserélhető a legfontosabb tulajdonság egy személy, meghatározza annak lehetséges. Néhány szobában eredményorientált tanulási, más bocsátanak ki, mint egy különálló komponens. Lominger tartalmaz kommunikációs kompetencia tanulás (lásd. A komponensek ember ügyesség), és más cégek, mint egy külön elszigetelt kommunikatív kompetencia. Így nincs általánosan elfogadott meghatározása, amit a potenciális, de van egy megértését, hogy a tanulás fontos része. Ha nem zárja be az egyik javasolt modell a kész épület, érdemes azonosítani 04:57 alkatrészek az épület, amely a hozzájárulását a cég vezetője, és értékeli őket, miután a munkavállaló teljesítményét.

Táblázat. 2. leírja két megközelítés kapacitás értékelést.

2. Táblázat megközelítések értékelésének lehetséges

* Fontos jellemzője a megközelítés - alkatrészek az épület nem szerepel a kompetencia modell.

Megjegyzés: Mindkét vállalat segítségével a modell épület, de FMCG-cégek elkülönítve kerül bemutatásra a kompetencia modell, míg a termelés - integrált kompetencia modell. Ez ad egy utolsó lehetőséget, hogy egyszerűsítse a folyamat értékelése jelöltek park (mínusz egy lépés), de ez is létrehoz néhány nehézségek megértése, hogy mi nagyobb súlya van az átfogó értékelés az alkalmazotti szakértelem - kompetenciák, amelyek szerepelnek a modellben épület vagy más.

Ha a potenciális - egy sor kompetenciák és személyes tulajdonságok, amelyek megmutatkoznak a viselkedésben, a pontszám nem lesz nehéz: ez a megfigyelhető - estimability. Ezek az eszközök azonban, amellyel Ehhez nem annyira.

Szigorúan véve, szinte az összes viselkedés, azaz a jelenléte az emberi potenciál, csak megfigyelhető a munkahelyen, és csak egy kis része látható keretében az értékelő központ. Tény, hogy megvizsgálja, vajon az alkalmazott visszajelzést a saját fejlesztési igények, és egy világos képet arról az eredménye annak tevékenységét, a „értékelő központ” rendkívül bonyolult eljárás. Ez az, amiért a külföldi cégek vették igénybe főleg két értékelési eszközök: értékelés, vezetője által végzett, amely közvetlenül felügyeli a beosztottja a munka, és a kérdőívek (néha a módszer 360 °).

Ha a társaság az első eszköz, létrehoz részletes leírást a fejét. Utasítás ismerteti (az) milyen minőségben, milyen nyilvánul meg a mindennapi emberi viselkedés. Vezetője függetlenül értékeli a potenciális munkavállaló és kialakítja álláspontját ülésén személyi bizottság.

Értékelést a potenciális munkavállaló felügyelő eszközként alá került kritika szakmai értékelők azonban, hogy használják a gyakorlatban. Hívei ezt a módszert megfelelnek a támadások értékelők érv felfogás a valóság ( «észlelés valóságot"). Más szóval, hogy egy személy által érzékelt mások (vezetők, munkatársak), és meghatározza a környezete, hogy a személy, ezért létrehoz egy valóság. Ha az emberek nem látják a vágy, hogy visszajelzést vagy rugalmasságot tanúsítani, és nem érzem a lelkesedést, hogy ne hallja kijelentéseket ezt vagy azt kérdést, akkor a potenciális beszéd nem megy.

Természetesen egy ilyen értékelést kell végezni alapos coaching vezetők. Kívánatos, hogy a vállalat a visszajelzési kultúra, a hangulat a nyitottság és bizalom alakult ki. Azonban nem kell várni rá. Tipp sok HR-szakemberek - indul, nem várja meg az ideális helyzet.

Bármely cég, amely hivatásszerűen foglalkozó személyzeti értékelési, minden bizonnyal van egy eszköz, amely segít értékelni a személyes tulajdonságok alkalmazottja, meghatározza annak lehetséges. Valószínűleg ezek a cégek kínálnak Ön és a potenciális modell szerint. Ezek a cégek közé SHL Talent Q, Hay, Hogan (Magyarországon közvetlen forgalmazója Business Assessment Technologies, is használja ezt az eszközt a saját projektek legjobb TD Group), Saville (Magyarországon ez a cég Formatta). Például Saville kínál kérdőívek értékelése az esetleges adminisztratív tevékenység és vállalkozás.

Ha tekintetében tanulás egybehangzó véleménye (ez egy ismert lehetséges elem), akkor a kérdést a kapacitás nehéz válaszolni egyértelműen. Lehetséges, hogy fejlesszék a tanulás képessége? És ha igen, hogyan? Lehetséges, hogy dolgozzon más alkatrészek az épület - a hangsúly eredmények, passionarnost stb „Igen, meg tudjuk” - .. Mesélj külföldi kollégákkal. Ezek használata coaching, egyéni fejlesztési tervek (IDP), serkenti - az összes rendelkezésre álló módszerek, melynek lényege az a vezető szerepet a munkavállaló, csinál a legtöbb munkát a saját fejlesztés, nem pedig egy külső szakértő.

A legjobb edző a kezdő vezető egy tapasztalt vezető, de a bevezetése egy ilyen megközelítés - ez sok éven át, így a vállalatok gyakran vonzza a külföldi edzők, hogy segítse a munkavállalók elemzik a visszacsatolás, jobban tanulnak azok erősségeit és gyengeségeit, hogy túllépnek a megszokott.

Munkahelyek, amelyek rögzítik a IRP, segíti a személyt, hogy tanulmányozza és elemezze a tapasztalat a kollégák, fogadni és értelmezni a saját tapasztalat, hogy működjön együtt a csapat.

A leendő munkavállaló - a munkavállaló mutat jó eredményeket, és a magas fokú tanulást. Adja értelmezi a potenciális vagy előre elkészített megközelítés, de ne felejtsük el, hogy a tanulás - az alapja és garanciája sikert rejlő potenciált. Használja a fejlődési potenciál a módszer, ahol a vezető szerepet a gondolkodás, és hozzon létre tartozik a munkavállaló, nem az edző. Ne feledje, hogy a potenciális nem statikus, akkor csökkenteni kell, vagy éppen ellenkezőleg, a nő, a helyzettől függően. Ezért a szükséges éves ellenőrzési személyzet és a tartalékosok medence.