Hogyan lehet megtanulni a kitűzött célokat maguk és a beosztottak
Általános igazgató a feladat, irányítása a különböző szakmai csoportok részére, az irányítás, és különösen a javítása a folyamatban annak érdekében, hogy pozitív eredményeket. A siker határozza meg a az erőfeszítéseket az összes alkalmazott, nem csak a vezetők, így a legfontosabb kihívás, már -, hogy segítsen a beosztottak a maximális teljesítményt. Amint a feje kezd a munka elvégzésére, hogy lehet-e bízni a munkavállaló, a hatékonyság, a szervezet esik. Ezen túlmenően, a munkavállalók számára, látva a vezetőjük foglalkozó kicsinyes házimunka, nem bízom bennük, kezdenek viselkedni ugyanúgy. Az eredmény egy ördögi kör. A helyzet fájdalmasan sok ismerős.
Hogyan kerüljük el a veszélyes csapda? A kulcs itt is szolgálhat nyilatkozatot adott gól - meg kell tenni mind a saját maguk és a beosztottak -, majd a kollektív bemutatott eredmények az elvégzett munka. Működtetők ne pazarolja az energiát az operatív munka, és koncentrálni, hogy mit csinálnak a legjobban, nevezetesen:
- meghatározásáról szóló cselekvési programja;
- meghatározásáról célok és beállítása őket, hogy az alkalmazottak;
- a személyzet képzésére;
- elmagyarázni az alkalmazottak hogyan kell csinálni egy jobb munkát.
Ennek megfelelően, növeli a működési hatékonyságot, mivel minden szolga pontosan tudni fogja, mit kell tennie vele, és hol lesz segítséget problémák esetén.
Meghatározása az akcióprogram
A munkája kombinációjából áll a napi és a globális kihívásokra. A mindennapi feladatok közé tartozik kérdésre válaszolt, jelentési, számlafizetés, és így tovább. D. A globális kihívások közé tartozik a hiányosságok megszüntetését, a felbontás a nehéz helyzeteket, az új rendszerek meghatározását, hogy mire van szükség a napi munka utazás.
Cselekvési program - a legegyszerűbb módja, hogy meghatározza a globális célok. Nyilvánvaló, hogy van egy határ, hogy egy adott időegység, más szóval, korlátozza a lehetőségét, hogy a szervezet, hogy megbirkózzanak ezekkel a feladatokkal. Így a program lényegében egy sor prioritásokat, amelyek meg kell foglalkozni a lehető leghamarabb.
Keretében ezeknek az üzleti prioritások lehet beállítani. Alkalmazottak kell tudni a következőket:
- Melyek a szervezet üzleti tervei?
- Milyen eredményeket lehet elérni egy bizonyos ideig a közeljövőben?
- A siker?
- Ismert, hogy a potenciális problémás területek?
- Mindenki érti, hogyan kell elvégezni az üzleti terv az egyes feladatok, és milyen módosításokat várhatóan az egyes alkalmazottak?
- Lehetséges, hogy segítse a munkavállalói csoport, vagy egy munkavállaló azonosítjuk azokat a területeket, ahol ezek végrehajtásához elengedhetetlenül szükséges a terv?
Felvázolja a programot (térfogat feladatokat), meg kell határoznia a célokat. Ehhez meg kell oldani a következő kérdéseket:
- Mi legfontosabb feladat van szükség minden egyes alkalmazott?
- Tedd a személyzet tudja, milyen feladatokat végez minden, és hogy képesek-e időben segítséget nyújtani egymásnak nehézségek esetén?
- Ez azt mutatja, hogy a célkitűzések összhangban vannak a meglévő termelési szerepek vonatkozásában a javulás - mind szervezeti és személyi?
- Ha bármely cél átfogó megközelítést igényel, különösen több alkalmazottal, hogy készek vállalni a teljesítményét?
- Hogyan alkalmazottja értesítette a feladatai - a egyetért vele az ő karakter, ő szab? Az első esetben nem biztos abban, érezni fogja a felelősséget annak végrehajtását.
- Ki nyomon követi a változásokat a külső és belső üzleti környezet, ami ahhoz vezethet, hogy beállítása a tervek helyett a folytatódó tevékenységekből felesleges mert már egyszer forgalomba hozatalát?
- Hogyan határozzák meg a kezelési események részeként a munkálatok annak érdekében, hogy jöjjön egy sikeres lezárása?
- Ki ellenőrzi a rendelkezésre álló források szükségesek a sikeres célok elérését? (Ez a terület - az egyik legfontosabb a munka az igazgató.)
Személyzeti menedzsment hasonló az elkészítése sport csillagok, mint az egyének és csapatok: a siker nagyobb lett, hogy segítségre van szükségük. Az oktatás nem jelenti azt, hogy a személyzet rossz, ez ad neki a lehetőséget, hogy jobban.
- Hogy hajlandó alkalmazottai kérték, a menedzser, hogy segítsen nekik? Ők félnek a kapcsolatot vele, azt hiszik, hogy a fej nem segít nekik, és megrovásban részesítette?
- Mivel a vezetők, hogy a beosztottak kijavítani végezhetik feladatukat, hogy jobban tudják?
- Üdvözöljük A szervezet rendelkezik a képzés és a „visszacsatolás”?
Előnyösen negyedévente egyszer, hogy végezzen kisebb találkozók, hogy vizsgálja felül elért eredmények és bemutatni őket, mint egy nagy esemény a cég életében. A találkozó után, a vezetők azt javasolta, hogy az elosztó borítékokat bónuszokat.
Premium - egy nagyon kényes kérdés. bér függ az egyéni munkavállalói járulék a közös ügy. Ez általában feltételezhető, hogy az egyedüli motiváció a nagyobb termelékenység a pénz és a magasabb bérek és a prémiumok, és minél magasabb. Természetesen minden a személyzet és reméli, hogy a munka megfelelő felmérését, és az alsó a prémium és a bérek, annál kisebb a munkára való ösztönzés. Azonban nincs statisztikai bizonyíték támasztja alá ezt posztulátum, de a bizonyíték arra, hogy az emberek gyakran nem működnek kedvéért növekvő prémium, ott.
A legésszerűbb itt lenne emelni a béreket, a felismerésen alapul, a munka és a járulékok a munkavállaló. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a pénz nem helyettesíti, és nem helyettesíti a hatékony irányítás, képzés, és a „visszacsatolás”, és maguk a munkavállalók tudnia kell a szakmai színvonal és a motiváció, hogy a további felelősséget és hatékonyságának javítása érdekében a munkájukat. Tehát, ha a döntés óvatosnak kell lenni, bér kérdések vezetők.
Még ha világos célkitűzések, a kultúra a cég - az irigység a versenytársak, és a jutalmazási rendszer teljesen kielégítő, ez nem jelenti azt, hogy a szervezet optimális működéséhez. Van egy másik szempont, amely befolyásolja az üzleti, és ez a szempont - a belső kommunikáció.
- Management szétválasztása: az embereknek tudniuk kell, hogy munkájuk során kapcsolódik a munka az egész szervezet; ha a munka megy gyorsan, egy közös elképzelés a cél segít változásokat okoz az egész;
- tájékoztatták a döntés: a hatékony működés minden szinten függ a sebesség információtovábbítás az egész szervezetben; elégtelen információ csak le az alsó szinten;
- harci szellem: az embereknek szükségük van, hogy a lehetőséget, hogy megosszák személyes nézeteit illetően a várható változásokat, így bízni abban, hogy szükség van az a szervezet, és a vélemények figyelembevételét; Sőt, a siker arra kell ösztönözni, szóban és írásban, például keresztül a belső vagy helyi nyomtatáshoz;
- képzés egyéni, csoportos, tudásmegosztó egész szervezet: az emberek abban rejlik, hogy meg kell osztania tapasztalatait - mind a rossz és a jó, és korrigálja a hibákat mások, hogy segítsen másoknak, hogy tanuljunk belőlük; képzés a szervezeten belül kell javulásához vezetnek az összes munkáját a szakmai fejlődés minden alkalmazott;
- üzleti integráció a szervezet és az ügyfél orientáció: bármilyen javasolt változtatásokat, azok nagymértékben függnek a szervezeten belüli kommunikáció, és a fogyasztó, mint általában, nem akarja, hogy szaladnia kell az irodában, ő szívesebben mindent egy helyen; akkor is, ha a szervezet tartott egy csomó változás, akkor kell, hogy legyen, hogy összekössék, különben fennáll a párhuzamos erőfeszítések, és a hatás a változások jelentősen csökken.
A négy alapelv sikeres kommunikáció
3. Ne csak beszéljünk, hanem hallgatni. Kommunikáció - kétirányú folyamat. A csatorna, ami felfelé, ugyanolyan fontos, mint a vezető csatornák le. A lehetőség, hogy kifejezzék véleményüket ad alkalmazottainak a hitben, hogy értékelik és tartották őket. A leggondosabban felsővezetők kell hallgatni az emberek közvetlen kapcsolatba a fogyasztókkal, mert pontosan tudják, hogyan kell átszervezni az üzleti, hogy működik sikeresen. Megértése a gyakorlati oldalát a dolgoknak lehetővé teszi a vezetők, hogy megfelelően jár el a tanácsot, és ez garantálja a sikert változásokat.
Feltétel sikeres végrehajtásához a változás
Meg kell jegyezni, hogy bármilyen változás - nagyszabású vagy kicsi, a siker vagy kudarc nagyban függ az emberek bevonása, főleg azok, akik bent vannak a változó szervezeti és akik részesülnek azok eredményeit: az új munkamódszerek, új eljárások, új várakozásokat.
Az alábbi lista (alapján összeállított ötletek első megfogalmazott és fejlesztette Roger Plante 1987) tartalmaz néhány a legfontosabb pontok, amelyek általában együtt járó siker a változásokat. Menedzserek kell tudni a mértékét és mélységét a változás, az intézkedés azokat a haladás terén és a siker, és javítani mindent, ami hozzájárul az esélye a sikeres folyamat.
- Reális célokat: hogy a megcélzott változások meglehetősen világos és reális? Ha nem, akkor hogyan lehet őket annyira?
- Gyors győzelem: lehetséges, hogy élvezhessék a változások láthatók a nagyon közeli jövőben? Ha nem, mi lesz?
- A látszólagos következtetés: van-e olyan mérföldkő, amely megadhatjuk a fázisváltó? Ha nem, mit tudnak lenni?
- Elkötelezettség a vezetők: Do vezetők bizonyítani a vágy a változásra? Ha nem, hogyan kell őket csinálni?
- Következménye: Ne magát a folyamatban részt vevő sikeres változás érezhető, akik kötelesek azokat végre kell hajtania? Ha nem, hogyan kell eljárni?
- A díjazás az új viselkedés: mi a reakciója a vezetők, hogy az a tény, hogy az emberek kezdenek viselkedni egy új módja? Akár ismerni, valamint bátorítani és hogy az ilyen intézkedések jutalmazzák? Ha nem, milyen viselkedést kell ösztönözni és elismerni?
Képzeld magad a lehető legvilágosabban, hogyan reagálnak az őket más emberek, és mit gondolsz - ha már tudja.
És most a lényeg: miért olyan gyakran sikeres a program kezdetekor még nem? Ennek számos oka lehet, de a leggyakoribb az részvételének hiányát, és a kapcsolat az emberek között, akiknek szükségük van, hogy a változások. Ez attól függ, hogy a számukra sikertelen lesz, vagy véget ér sikeresen. Különösen veszélyes a következők:
- megértésének hiánya a folyamat lényege, céljai és célkitűzései;
- tökéletlen tervezés: a vezetők feledkezzünk meg a folyamatot, és minden figyelem összpontosul csak az eredményt;
- nyilatkozatot is hosszú távú célokat: az eredmények láthatóak lesznek a távoli jövőben;
- preferencia nem gyors győzelmet, és a gyors konszolidáció elérni;
- kudarctól való félelem;
- kritikus arány a változás;
- félelem a jövő változások részéről az alkalmazottak, különösen a középszintű vezetők, és ennek eredményeként, a változással szembeni ellenállást.
Calvert Markham elnöke, az Institute of Management Consulting,
Vezetője a Richmond Group - brit konzorcium független tanácsadók.
Anyaga közzé rövidített fordítás angolról.