Hogyan lehet fejleszteni egy olyan rendszert bónuszok az eredményt, highper - a fizetések automatikus KPI
Ma beszéljünk a legfontosabb, hogy a kedvéért, amit fogant ez a blog - hogyan lehet fejleszteni a rendszert nyújtó személyzet célzó eredményt. Számos tanulmány különböző országokban azt mutatja, hogy az egy hatékony jutalmazási rendszer növeli a termelékenységet átlagosan 10-30%. Ezért fontos a monetáris motiváció nem szabad alábecsülni. Ezt a témát tartják, hogy meglehetősen nehéz. Kötetek írtak neki tankönyvek. Lehetséges, hogy válaszoljon a kérdésre cím ennek a cikknek a formátum egy blogbejegyzést? Úgy tűnik, hogy ez lehetséges. A fő kérdést kell megválaszolni, a fejlesztés a bónusz rendszer, csak a 4:
- Ki, pontosan, hogy jutalmazza?
- Egyes mutatók a jutalom?
- Mi legyen a mérete a prémium?
- Milyen gyakran díjat fizetnie?
Nézzük az összes érdekében.
A résztvevők bónusz rendszer
Szigorúan véve, lehetséges, hogy tartalmazza a tartomány a munkavállalók rendszere bónuszokat. A gyakorlatban azonban számos szabványos megközelítések meghatározásában résztvevők bónusz-rendszer:- Csak a felső vezetők.
- Felsővezetők az összes foglalkoztatott + alapvető üzleti folyamat (értékesítés + termelés / szolgáltatás nyújtása az ügyfelek részére)
- Felső- és középvezetők.
- Minden, vagy majdnem az összes cég alkalmazottai.
Az első lehetőség gyakran megtalálható a nyugati cégek és azok képviseleti irodát. Ez a legtöbb üres és értelmetlen megközelítés felső vezetők - az utolsó alkalmazottak, akik valóban rászorulnak a készpénzes ösztönzők. Motiváció jobb felső vezető van egy teljesen más síkon: a kamat, a felelősségérzet, helyzetéről, stb Ha egy felső vezető nélkül nem működik a monetáris ösztönző, meg kell vezetni a „nyak” helyett ösztönözni. Teljes mértékben meg vagyok győződve arról, hogy a szerepe a monetáris ösztönzés a felső vezetők a mai világban rendkívül eltúlzott és megalapozatlan. Persze, arra kérem, hogy ne hagyja el a tetejét teljesen motiváció nélkül, de korlátozza a résztvevők száma a bónusz csak a felső vezetők a rendszer nyilvánvalóan nem lehet. Ezért az első opció mi komolyan fontolgatja.
Cégek, ahol nincs bónusz rendszer egyáltalán, érdemes kezdeni egy variáns №2. alapvető üzleti folyamat személyzetet a legnyilvánvalóbb hatása a pénzügyi eredmények a vállalat. Az értékesítők bevételt és az árrések, termelési dolgozók és a kiszolgáló személyzet, mint a szabály, döntő hatással a költség és a minőség. És, mint általában, ez elég lehet, és motiválni kell, hogy javítsa a kritériumokat.
Közepes és nagyvállalatok is alkalmas változata №3, mert középvezetők (munkaközösség-vezetők és a szakaszok) is jelentős hatást gyakorol az eredményeket a cég.
Ami az utóbbi, egészen a közelmúltig azt hitték, hogy a felvétel a rendszerben adományozásának legtöbb cég alkalmazottai megvalósítható csak egy kis szervezet, mert a sok különböző korlátok. Azonban hála a modern automatizálási technika fizetési KPI szervezése akár ezer ember ma könnyen beállítható rendszert bónuszok minden munkavállaló. Vannak nagyobb cégek, hogy tegye a teljes bónusz rendszer a teljesítmény értékelése a legtöbb az alkalmazottak. És persze, ezek a szervezetek kapnak jelentős termelékenység növekedést.
Fontos, hogy a bevezetése a bónusz rendszer a szervezet kell végezni fokozatosan. Akkor kezdődik a második lehetőség (felsővezetői + alapvető üzleti folyamat), majd adja hozzá a bónusz rendszer középvezetői támogató funkciók, majd bele a rendszer odaítélésének valamennyi munkatárs számára. Jobb, ha lassan. Mi már többször látott, mint egy kísérlet arra, hogy haladéktalanul hajtsák végre a rendszert bónuszok minden munkavállaló egyidejűleg a cégek közötti 600 ember szenvedett kudarc - túl nagy léptékű projekt.
Mutatók bónusz (KPI)
Mintegy KPI írtunk sokat. Sajnos, nincs egységes módszertan vagy szemlélet, az úgynevezett KPI, sem a tudomány, sem a gazdálkodási gyakorlat nem létezik. Ez a kombináció nagyon különböző és gyakran egymásnak ellentmondó megközelítések. Íme néhány ellentmondások és paradoxonok létezik a területen a KPI:- Úgy véljük, hogy a pénzügyi eredmények - ezek a legfőbb eredménye az üzleti, de a legtöbb a szervezet alkalmazottai nem az explicit és mérhető céljai eléréséhez való hozzájárulás a pénzügyi teljesítmény, ami azt jelenti, hogy nem lehet a pénzügyi motivációjú célra.
- Mutatók a teljesítmény értékelése legyen a munkavállaló felelősségi területén, azonban a vállalat értékes általános eredményeit az adott munkavállaló, mint általában, nem reagál.
- KPI legyen objektív és mérhető, hanem a minőségi és szubjektív mutatók gyakran sokkal jobban tükrözi a valós hozzájárulást a munkavállaló és olyan objektív KPI idővel, akkor megtanulják, hogyan kell csalni.
Mindezek és sok más konfliktusok még nem rendelkeznek engedéllyel, sem elméletben, illetve gyakorlatban. Éppen ezért több mint egy tucat modell és megközelítések hogyan lehet fejleszteni KPI. Írtunk ebben a blogban korábban, hogyan lehet fejleszteni az értékelési mutatók az eladók. hogyan értékeli a teljesítményét gyártás, szolgáltatás és a back-office. hogyan kell mérni a minőségi és szubjektív mutatók. valamint megvalósulásának mértéke tervek, projektek és feladatok. Ez az megközelítések és technikák nem teljes, de ez az alapvető megközelítés, hogy gyakran használják a saját projektek fejlesztésére bónusz rendszer. És fel kell használni párhuzamosan és egyidejűleg figyelembe véve a sajátosságokat ennek a csoportnak a személyzet erre értékelési rendszer.
És ha találkozunk valahol tanácsadó, aki elkezdi mondani, hogy a „Balanced Scorecard” (BSC vagy BSC) - ez a legjobb és az egyetlen helyes módszer a KPI fejlődés, meg kell udvarias köszönetet, búcsút, és soha fel vele a kapcsolatot. MSP - ez nagyon érdekes és erős technika, de ő, mint az összes többi, jelentős korlátai vannak. Jellemzően lehet vagy más módon előnyösen használható rendszerek bónusz alkalmazottak alapvető üzleti folyamatot. Még a felső vezetők a támogató funkciók általában nem szükséges.
aránya prémium
Tőketartalékba, általában százalékában mért fizetés vagy százalékos aránya az összes jövedelem. Bérek szakértők részesedése tervezett és tényleges prémium. Tervezett díj - ez az érték, hogy kerül be a költségvetésbe esetén száz százalékos teljesítését a teljesítmény értékelése. A tényleges díj - ez az összege a ténylegesen felszámított a munkavállaló a tényleges teljesítmény a KPI. Általános szabály, hogy a tényleges díj eltér a tervezett. Mivel a tényleges díjat - ez alapvetően az értékét kevésbé megjósolható, akkor majd beszélhetünk csak a tervezett prémium.
Két eltérő korlátozásokat kell figyelembe venni a méret a tervezett prémium. Egyrészt, a díj összegét úgy kell megállapítani, hogy a változások a bérek érzékeny volt a munkás. Szerint a különböző vizsgálatok, a motivációs minimális küszöbérték érzékenysége körülbelül 15-20% (akkor is, ha a fizetés). Másrészt, meg van határozva a maximális mérete a tervezett támogatás, a munkavállalók szeretnék, hogy biztosítsák a garanciát a minimálbér. Azt is túl alacsony fizetések mindig vezetnek munkafegyelem problémákat, és ösztönzi a munkavállalók folyamatos kísérletek csalás értékelési mutatószámok. Véleményem a felső sáv a tervezett díj 50% -a az összes jövedelem, vagy 100% -os fizetés. Ezek az értékek jó egyezést mutatnak vélemény érc piacon. Ha a konstans része a bér kevesebb, mint 50% -a teljes jövedelem, majd, sőt, a bérezési rendszer csökken az alacsony hatékonyság darabbért vagy jutalékrendszereinek. Így a közelítő folyosón, hogy meghatározzuk a hatékony mérete jutalomfizetést tartományban van a 15% és 100% -a fizetés.
Az adott méretű tervezett odaítélési utáni elsősorban attól függ, hogy milyen típusú értékelési mutatók. Ha az egyes objektív intézkedések (főként anyagi) vannak túlsúlyban a munkavállaló értékelést, míg prémium összegének kell lennie valamivel magasabb. Ha szubjektív mutatók és a vállalatok teljesítményét, amelyek gyengén függ a munkavállaló, a prémium összege kevesebb lesz. Semmi értelme, hogy telepítse a nagy prémium, ha az eredmények a munkavállaló nem lehet több vagy kevesebb pontos objektív mérést.
Ha kivonjuk a minta Moszkva cégek értékét terv díjak növekedni fog 10-20% -kal. Ez nem azt jelenti, hogy a régiók a fizetés magasabb - ez azt jelenti, hogy a külső Moszkva, mint általában, használják szigorúbb ösztönző rendszerek bevonásával lényegesen alacsonyabb fizetést. Általában, mivel a cég Hay Group aránya fizetés és prémiumok, véleményem szerint elég hatékony és helyes. Ezek biztonságosan navigálni a fejlesztés saját bónusz-rendszer. Ezeket a kapcsolatokat azonban semmiképpen nem lehet másolni vakon - szükség van, hogy vegye figyelembe a sajátosságait a munkát, és a cég üzleti egészére.
Ez igaz, hogy én is találkoztam, és olyan esetben, amikor a fizetési struktúra az értékesítési személyzet 30 (fizetés) x 70 (változó rész), azaz aránya változó részét körülbelül 230% -a fizetés. Nem tudom megmondani, hogy egy ilyen megközelítés valójában hatékony. Tipikusan ilyen esetekben egyszerű diagram a Bizottság vagy egy primitív képlet Tény / Terv. Ennek eredményeként 60-80% -a változó részének már garantált az eladó miatt jól bevált ügyfélkör. Ezen túlmenően, a dolgozók kezdenek visszaélni a kedvezmények, ütemezés szállítmányok, stb hogy maximalizálják a bónuszokat. Ha ehelyett a jól megtervezett értékelési mutatók az ellátás személyi és a helyes képlet végrehajtásának mértékét a KPI, a kevésbé agresszív díjazási rendszerek egyszerűen felesleges, és gyakran lehetetlen.
gyakorisága bónuszok
A gyakorlatban a leggyakoribb három periodicitás bónusz: havonta egyszer, negyedévente, évente. Kevésbé gyakori időközönként félévente, évente háromszor, és más lehetőségeket. Az a gyakorlat, külföldi és hazai vezetés ebben a kérdésben eltér radikálisan. A legtöbb magyar vállalatok szívesebben használják a havi, vagy legalább negyedévente bónuszokat. Az előnye ennek a megközelítésnek az a szoros kapcsolat az eredmények, így a jutalom. elvének végrehajtására „do - kap” világosabban. Emellett havi bónusz lehetővé teszi, hogy kapcsolja ki a rendszert odaítélésének valamennyi munkavállaló, beleértve a rosszul fizetett.
A külföldi működő vállalatok a hazai piacon, egyre nagyobb mértékben használják éves bónuszokat. Általános szabály, hogy a bónusz terv ezekben az esetekben ide csak a felső és középvezetői. Ez alól kivételt jelent a havi vagy negyedéves bónuszokat lehet használni a külföldi cégek számára az eladók. Az a gyakorlat, a hosszú ideig tartó bónuszokat is megvannak az előnyei. Ez lehetővé teszi, hogy kiszámítja stabilabb, ingyenes véletlenszerű ingadozásokat mutató értékek. Emellett számos pénzügyi eredmények egyszerűen nem lehet kiszámítani havonta. Így a magyar számviteli standardok ésszerűen várható profit számítás csak negyedévente, de nem havonta.
Periodicitás bónusz függ számos paramétert:- A típus a mutatók. Értékelésekor alkalmazottja elsősorban szubjektív mutatók és értékelési feladatokat. a frekvencia a bónusz értéke általában havonta negyedévente. Abban az esetben, az uralkodó objektív mutatók használata lehetséges hosszabb bónuszokat negyedévről az egy évvel.
Leggyakrabban, az előadóművészek, valamint a lineáris és középvezetői optimális gyakori bónusz havonta vagy negyedévente, valamint a felső vezetők - egy negyed vagy egy évre.
Ossza meg ezt az dolgot: