Hogyan kell nyerni a bizalmát
Mindannyian egy olyan helyzetben, amikor jött egy új csapat - és szükség volt rá nem csak alkalmazkodni hozzá, és rövid idő alatt tagja lesz a csapatnak. Ez nem könnyű, különösen egy új vezető. Ez kihívást jelent, hogy az ezt a bizalom nélkül alárendeli lehetetlen.
Így egy sikeres és tapasztalt vezetők jöttek a társaság ismert tanszékvezető. A szerződés, amely majdnem megtelt elődje volt szükség „hogy vonja vissza a bank.” Az Igazgatóság kiadta a feladatot: erre a lehető leghamarabb. Az első találkozón a vezetők, ő sürgette őket, hogy dobja minden erejüket, hogy ez a szerződés stratégiailag fontos a vállalat számára: „A mi osztály - minden reményt. Ezért azt javaslom, hogy meghosszabbítja a munkanap, és adományozza a hétvégén: a munka mennyisége olyan, hogy egy másik módja van. " A végén megkérdezte, mik a követelmények. Az emberek versengtek egymással kínálja megközelítések dolgozni, de a felső néhány hallgattam, és azt mondta: „Már mindenre gondolt, számított mindent. Most már nincs idő a kísérletezésre. "
Szombaton délután bejött az irodába, és látta, hogy sokan nem jönnek dolgozni, és azoknak, akik a mezőn voltak, a munka csak két - a többiek csak úgy tett, mintha. Tehát vonakodva és improduktív dolgoztak a jövő héten. Ez nem volt a lelkesedés, hogy a várható egy felső vezető, kiemelve kilátások és ígéretes anyagi jutalmak. Ezen túlmenően, a személyzet már érett lappangó konfliktus. Akik túlórázott elégedetlen volt, hogy a többiek úgy döntöttek, hogy otthon ülni saját költségén. De annak ellenére, hogy az általános elégedetlenség, a felső nem tett semmit, fürgén az irodában, és úgy tenni, mintha minden rendben megy, ahogy kellene. Nem akarta, hogy „a rock a hajót”, attól tartva, hogy romlik kapcsolatok. Ezért vettem egy semleges és megpróbált, hogy hű minden.
Tíz nappal azután, egy felső vezető kezdett el dolgozni, hívták elnöke által az Igazgatóság. A külföldről érkező, azt akarta tudni, hogyan mennek a dolgok a szerződést. De fel az elküldött helyettese és ment a tárgyalások, ami megszünteti nehézség nélkül. Ugyanakkor, megértette, hogy ők késésben - és az általános, annál valószínűbb, excoriated, - hogy a szó szoros értelmében keretes helyettesét. Végén a héten hozott egy levelet a lemondását: „Azt átadni egy másik cég. - Hogy érti ezt? Van ilyen nagyszabású tervek! - Miért gondolod, hogy ez? Mindenki megérti, hogy mi csak szeretnénk használni: Meg kell „pontokat”, és megfelel az elvárásoknak menedzsment. A projekt befejezése - akkor vezet a csapat. És hol jó? Ezért, hogy őszinte legyek, nem csak én, hanem mások gondolnak, hogy menjen. "
Top meglepődött. Úgy gondolta, hogy beszélt oly meggyőzően első ülésén, hogy az embereknek meg kell üzembe helyezni. Miután források növelését, feljebb a ranglétrán, és egyéb bónuszokat ígértek. De, miután megkapta teljhatalmat a felső vezetés és nem volt képes mozgósítani a személyzet és mentés szerződést. Miért?
Az új felső menedzser még nem kapta meg a hitelt a bizalom, mert ő nem a „kezdeti fizetés”. bízik a titokzatos olyan egyszerű, mint a titka a jó kapcsolatok: a személy nem csak fogadni, hanem adni. Ez olyan, mint egy bankszámla: jövedelemhez, meg kell befektetni. És aki azt akarja, hogy nagy osztalékot kell először befektetni egy nagy összeget.
De egy felső vezető nem bízik a szakmai alkalmazottak. Volt saját ötleteket, hogyan kell eljárni, hogy „húzza” a szerződést. Tehát ő elutasította az ajánlatot, kezeljük őket csak puszta végrehajtók, és nem a szakemberek, akik már sok fejlesztések, ötletek és javaslatok ebben a tekintetben. Kiderült, hogy ő sújtotta őket, ahol fáj, nem adja meg a hitelt a bizalom, amely tudtak támaszkodni a jobb oldalon. Ennek eredményeként, leértékelődött a személyes kezdeményezést. Ha a munkavállaló nem fogadja el a bizalom automatikusan eltávolítjuk, és a felelősség vele. Ő lesz a passzív és teljesen közömbös, hogy az eredmények a munkaerő.
Bízunk két összetevője van: a racionális és az érzelmi. Az első az a meggyőződés, hogy a másik képes teljesíteni kötelezettségeit. Ez alapján értékeli a hatáskörébe, a hatékonyság és a következetesség és a kiszámíthatóság. Az érzelmi komponens közös értékeken alapuló és a motívumok, az együttérzés a partnere, és az a meggyőződés, hogy ez nem sikerül, végül az átláthatóság, ezért szükséges a sikeres problémamegoldás.
Ennek megfelelően, mindig fennáll a veszélye, hogy elveszítik a beruházások két szinten: a pszichológiai és anyagi. Ha egy személy nem felel meg az elvárásoknak, megtapasztalhatjuk nagy csalódás: „teljesen megbízható, és bánt engem!” És mi sajnáljuk a felesleges anyag beruházások, ha tölteni az időt, energiát, pénzt, és nem a kívánt eredményt. És mégis, a bizalmi kapcsolat kell kezdődnie kockázatos előre.
Ez elősegíti a bizalom a közös: a felismerés, hogy mi tartozik ugyanahhoz a csoporthoz - és különbözik az összes többi. Megállapította, hogy más valami hasonló hozzánk - mégis, milyen hasonlóságok - hajlamosak vagyunk, hogy tartalmazza azt a „in-csoport”, ahogy nevezik a pszichológusok - akkor is, ha csak találkozott. Ha úgy tűnik, és ezért érthető, kiszámítható, úgy gondoljuk, hogy bízom benne mind a maguk és mások „mint mi.” A tagok az ő „saját csoport” mi inkább látni egy jó fényt, tekintve, hogy vonzóbbá és jobban, mint mások.
Ezért a felső vezető volt az első napokban a közös nevezőt. Különösen gyakori volt nehézségekkel, hogy lehet egy egyesítő tényező. általában egyértelmű védelmi gát, hozzon létre a szolidaritás és a közelség - mint a katonák, akik küzdenek a közös ellenség. De az új felső tartományban, és épített magának mások ellen: I - a főnök, és ha - a rabszolgák. Miután a munkát, félreállt. Nem marad a héten nem jött ki a hétvégén, de csak akkor jött, hogy ellenőrizze. Bár ebben a helyzetben ez volt működtetéséhez szükséges egyenrangú. Azonnal állapítsa partnerségek és folyamatosan kölcsönhatásban vannak a munkacsoport. Ez az - az igazi - pozicionálás, ahelyett, flörtöl ember válna belőle valamelyik „in-csoport”.
Amikor egy munkacsoport fenntartása csábítóan neki csak szakmai kapcsolat. De az emberek, akik kötődnek nemcsak a munka nagyobb valószínűséggel fog kijönni egymással, mikor lesz más a véleménye, sőt konfliktusok. A csapatok, ahol gyakorlott szigorúan hivatalos közleményt, a kapcsolatok egyenlő, tisztelettudó, de nincs szoros kapcsolat nem fordul elő a kollégák között. Viszály és ritkán konfliktusok elkerüléséhez, de továbbra is a véleményét, és jogszabály a maga módján, még olyan helyzetekben is, amelyek megkövetelik az összehangolt cselekvés.
Ott kell lennie a pontos elosztása szerepeket. Ez növeli nemcsak racionális, hanem érzelmi összetevője a bizalom. Nagyobb kiszámíthatóságot, kialakítva az általános értékelési kritériumok által támogatott egysége a cél. Team „kód”, cselekvési szkriptek kritikus helyzetekben megállapodást felcserélhetőség vis maior esetén - mindez ad a csapatnak a bizalom a megbízhatóság. De ha nem talál támogatásra a mindennapi gyakorlatban a hit megy. A fejlesztés a bizalom legyen állandó kölcsönhatásban, kölcsönös szervezet, és ami a legfontosabb - egy igazi siker.
Hitelesség keletkezett „ha jó az idő”, és még nem tesztelték a tartósság, - nem több, mint a remény. Bizalom a másik személy jelenik meg, amikor át kellett mennie a kritikus helyzetet sikeresen megbirkózni velük. Ezért fontos, hogy a vizsgálat során fej látható képesség és megegyezni a célokat, és értékeli a munkát, és megvitatja a nehéz pillanatokban.
Példánkban, amikor nem volt kedvezőtlen helyzetet, és be kellett számolnia a tulajdonos, top menedzser valóban eltért ettől, és mint egy pajzs, hogy fedezze a helyettes. Így az alkalmazottak megértik, hogy ha minden nehézség újra, akkor bontsa ki másoknak. Természetesen, ha a felső felvállalta ezt a kihívást „a szőnyegen”, és átvette a legtöbb hatás, akkor minden lesz egyértelmű: ez - a parancsnok, akikkel „mehetsz felfedezni.”
Ha van dolgunk, akikkel közvetlen, szoros kapcsolat, van egy közös hitelességét. Mi lehet ellentmondanak egymásnak, de ugyanakkor, hogy tudjuk, hogy érzelmileg támogatják egymást, még akkor is, ha a vélemények eltérnek. A szakmai területen - ez a döntő tényező. És, persze, figyelembe kell venni, hogy a bizalmi viszonyt kell az egyensúlyt a közelség és távolság. Trust - a hajlandóság, hogy függ mások bizonytalan helyzete és a várakozás egy bizonyos hasznot húznak belőle. Aki bízik, és közel van egy másik, függővé válnak, hanem az, aki megbízható, beálltunk egy szűk fűző valaki bizalom - meg kell találkozni velük. Néha az elutasítás őket vezet a törés a bensőséges kapcsolatot. Ezért sokan félnek az intimitás. Sokan azt hiszik, hogy aki megmutatja a biztonsági rést, hozza magát egy gyenge és alárendelt helyzetben lesz védtelen. Úgy véljük, hogy a bemutató félelmeiket és gyengeségeiket, adunk egy másik hatalom fölötte. De anélkül, hogy az intimitást előfordulhat bizalmat nem lehet - csak akkor, ha nyitott és megjeleníteni a kiszolgáltatottság, az emberek kezdenek bízni benned. Ha mindkét fél le védelmi mechanizmusok, van egy előfeltétele érzelmi kapcsolatot. Ha a kezdetektől nyíltan beszélni arról, hogy mi tényleg úgy gondolja, és úgy érzi, sikerült létrehozni a bizalom légkörét, és hatásos kölcsönhatás. Rése - eszköze az, aki bízik, akkor tudja használni, hogy fut egy bizalmi viszonyt. De nem a formájában követelmények: „Szükséges, hogy végül bízik!”
Ezért a felső vezetők kell mutatnunk, hogy felborítja a helyzet, ami hozza őt egy nagyon bizonytalan helyzetben. Elismerik, hogy a sietős ígéretével vezetés, azt gondolva, hogy a szerződés kész lesz egy hónap alatt. Ne legyen „Favágó”, és azt mondják, hogy van némi zavar, és konzultálni szeretne. Ez az, hogy nyitott és sérülékeny, ne félj megmutatni gyengeség, hanem beszélni a valós tapasztalatok, ahelyett, hogy manipulálni.
Közvetlenség világosság és konkrétság
Sok főnökök abban, hogy azok a munkatársak - a bizalmi kapcsolatot, mert ők maguk mindig barátságos és nyitott kommunikációt. De jóvoltából nem lehet az alapja a bizalom, hogy van egy hátránya: az, aki mindig mosolyog, édesen - kiszámíthatatlan, mert abban az időben az ütközés, aki vonakodva „nyílt kártyák” és nem érti a konfliktus, de csak hívásokat a megbékéléshez. Ezért, ha van egy kényes helyzet, az alkalmazottak nem sietett alkalmazni egy ilyen főnök. És a „kedves” top manager gondosan kisimította konfliktusok, figyelembe véve, hogy az alapelv a csapatmunka - „nem rock a hajót.” Bár nem szükséges az ő jóvoltából, és a belső függetlenség és a képesség, hogy beszélni a problémákat, szöveges formában. Persze, ez szép, ha a főnök támogatja szinte baráti kapcsolat a személyzet, de egy forgalmas időszakban ez a viselkedés nem stoit semmi. Ha sok forog kockán, hogyan kell bízni, aki általában elkerül minden olyan konfliktust, és követi az utat a legkisebb ellenállás?
Ahhoz, hogy olyan légkört teremthet a bizalom, meg kell, hogy egy adott helyzetben, és nem verte az egész bokor, próbál menni a kanyarokban, és nem megbántani senkit. A fej nem szükséges elhallgat a problémát: „Nincs ok az aggodalomra. Rendben leszünk. " Trust okoz legszigorúbb, igényes és még durva szakács, mint kedves, kompatibilis és elhelyezésére. Alkalmazottak tudják: „Ha ő nem tetszik valami, azt fogja mondani, így explicit módon. Ezért, ha hallgat, akkor biztos lehet benne, hogy minden rendben van. És ha jóváhagyják, az azt jelenti, sőt, megdicsérte a munkát, és nem ad egy részét a feladata dicséretet. "
Bizalom nélkül nem lesz olyan bátor fellebbezést kellemetlen temam.Tot aki először beszél kellemetlen dolgokat, csak akkor, ha megnyomja a falra, fáj a hírnevét. Top vezetők megértsék, hogy a projekt, amelynek területén „újraéleszteni” még mindig veszélyben. De nem beszélnek róla nyíltan, míg a tulajdonos a cég nem volt szükség a jelentés. És ahelyett, hogy támogassa az ő helyettese, aki hallgatta a fenyegetést a felső vezetés és nyilvánosan azzal vádolta, hogy: „Te vagy rosszul előkészített és vezette az egész osztály.” Nem meglepő, hogy a helyettes és a többi tiszt úgy érezte, hogy kezelték nagyon igazságtalan. Egy vezető tönkretette még a kis hitelességét, amely előleget kapott.
Ahhoz, hogy egy ember, és főleg a főnök keresni a bizalom, ez szükséges, először beszélni kellemetlen téma, és csinálni nem csak időben, de őszintén szólva, konstruktívan és együttérzően. És másodszor, hogy megvitassák a problémát a személyzet kapcsolódnak közvetlenül.
Megtagadása kratkosronyh eredmények
Hogy növelje a megbízhatósági szinten szükséges, hogy hagyjon fel a szokásos mozdulatok és trükköket, hogy hozza a rövid távú „bónusz” (amikor nem szólnak a hiányosságait termékeit, hogy elismerést kapjanak főnök ellopta az ötletet egy kolléga, stb), majd összeadja, és kárt okozhat a hírnevét , teher kapcsolatunkat az emberekkel. Ezt jól illusztrálja az a játékelmélet: aki túl szenvedélyes érdekeiket, és nyerjen minden játék, dühös partnerek - és megfosztja magát attól a lehetőségtől, hogy játszani, mint egy csapat. Tom, aki játszik is önző, támaszkodva gyors győzelem, lesz minden alkalommal, hogy keressen új partnerek és ugyanabban az időben, hogy veszít. Így a végén ő fog elérni kevesebb, mint valaki, aki épített egy bizakodó, kölcsönösen előnyös kapcsolat.
Ha a felső vezető épített nem csak rövid távú projekt megvalósítása, hanem tervezni a munkát a minisztérium két-három lépést előre - beszélt jövőbeli projektek, hogyan látja őket minden alkalmazottja -, hogy az emberek nem az az érzése, hogy egyszerűen „présel juice” tőlük. Akkor nem gondoltam volna, hogy az egyetlen célja, bélyeg - állítják magukat, és megvesse a lábát egy új helyen.
A személyzet úgy döntött, hogy az új vezető valószínűleg viselkednek ugyanúgy, mint az előző - nem teljesíti ígéreteit. És általában, ez világos, hogy miért: a hitelességét egy bonyolult és bizalmatlanság - egyszerűen: negatív tapasztalat össze három irányban. Először is, nem bízik az ember, nem csak a régióban, ahol egyszer csalt, de más dolgokat. Másodszor, a generalizált magát egy rossz tapasztalat: „Soha többé nem bízza a csomagjait!” Harmadszor, ez a bizalmatlanság vonatkozik, akik tanúi egy rossz tapasztalat, vagy tanult róla megbízható forrásokból.
Korábbi csalódások súlyosbítja a kapcsolatok fejlődését: a munkavállalók bizalmatlan kezelési terveket. És gyakran egy „alap bizalmatlanság” kifejezés magában foglalja az egész tapasztalat felső vezetés: ígéretek, a szabadság, gátlástalanság, a támogatás hiánya és a biztonsági háló, elfelejtett garancia szakmai előmenetel, stb Rossz élmény nemcsak az alkalmazott, aki közvetlenül érintett, hanem számos kollégája, van egy általános bizalmatlanság hangulat.
Mit tehetünk azért, hogy kultúrát teremtsen a bizalom a csapat, részleg vagy az egész társaság? Meg kell tenni a bizalom, annak ellenére, hogy a csalódások. Ez nehéz, mert a legtöbb ember nem felállni, ha erőfeszítéseiket sokáig nem ad eredményt. Különösen, ha úgy tűnik, hogy megint mások nem a szabályok szerint játszik, és az érdeklődésük alapján. Ahelyett, hogy a bizalom légkörét a menedzser és a személyzet nem volt ellenséges, fontos, hogy végezzen egy nyílt, tisztességes játék: a konfliktus során elfoglalni egy adott helyzetben, és nem verte az egész bokor, szabadon beszélni kellemetlen téma, hanem fényes felettük egyelőre. Meg kell nyújtani konstruktív teendők mindkét fél számára elfogadható, hogy megértsék az egészet: a fej van beállítva, hogy egy kölcsönösen előnyös, hosszú távú együttműködés. Válassza ki az optimális egyensúlyt a közelség és távolság. Trust, valamint a bizalmatlanság, szorosan összefonódik a motívumok és szándékok -, és ha kellően átlátható, ha a nyitottság, a fej elég nagy, akkor minden esélye megvan, hogy megnyerje a bizalmat.