Hangsúlyozza törmelék a szomorú tapasztalat az amerikai Steelworkers - termelésirányítás

A történelem az acélipar az Egyesült Államokban - egy jó példa arra, hogyan, mivel saját gondatlanság szörnyek jelentős részét elvesztette a piacon. Ezek nem tekinthető komoly versenyben a termékek a japán acélgyártók, mini-malmok, a fémhulladék, és hiányzott a támadás műanyag, alumínium, acél helyettesíti, és amikor felébredt, már túl késő volt. A 15 éves, a nagybetűs a nyolc vállalatoknak, hogy kialakult a gerincét az amerikai acélipar esett $ 55 milliárd $ 13000000000.

vas babérjain

A szomorú tapasztalat az amerikai acél komplex hasznos lesz minden jelentős hosszú múltra cégek a piacon. Évtizedekig az növeli a tömeget megszerzése drága eszközök, amelyeket nehéz átalakítani. Cég vezetői úgy vélik, hogy annak stabilitása nincs veszélyben. Menedzserek, meghatározó stratégia vállalatok látják csak a versenyzők vállalkozás ugyanazon a területen. És hiányzik a pillanat, amikor az érték kezd áttérni más iparágak, amelyek képesek voltak létrehozni termékek előállítása, hogy jobban megfeleljenek a fogyasztói igényeket.

A második világháború után az Egyesült Államokban kezdődött, hogy dolgozzon iparágak magas acél iránti kereslet: autóipar, az építőipar, a gyártás a fémdobozok. Az üzleti modell az amerikai acélművek, hogy megfeleljen az egyre növekvő kereslet. Hála a vertikális integráció ezen cégek nem tudtak olyan rendkívül alacsony előállítási költség magas szinten betöltése. Mivel a fogyasztók teljes mértékben függ az amerikai acél és nem volt más szolgáltatók hazai acél komplexek virágzott. És nem figyel a versenytársak.

Nyolc amerikai cégek: US Steel, Bethlehem, nemzeti, köztársaság, Armco, Jones Laughlin, szárazföldi, Youngstown Sheet Tube - uralja az amerikai acél piacán, piaci kapitalizációja mintegy $ 55000000000 Az 1960-as évek, az üzleti modell acélgyártás létesítmények hozta őket hatalmas nyereség .. Évről évre növekvő igény acéltermékek nyújt a vállalkozások magas kihasználtság és profit növekedést.

japán fenyegetés

1966-ban, miután elment Japánba acélmű Nippon Kokan cég felső vezetője US Steel Ken Burns foglalkozott a vezető a vállalat a jelentést. Lelkesen beszélt arról, hogy a japán radikálisan csökkenti a termelési költségeket, és épít az üzleti modell acél komplex a jövő generációjának. És a japán modell lehet használni fejlesztésére és javítására acélgyártás az Egyesült Államokban. Ugyanakkor Burns egyszerűen nem figyeltek. A részesedése a japán acél amerikai piacon elhanyagolható volt az időszakban alacsony.

Bár a játékosok amerikai acél piac nem tekinthető japán gyár a versenytársak, az ügyfelek az építőiparban ezzel ellentétes álláspontot. Építőipari cégek az USA-ban megvásárolta az összes acél, hogy hozzák be az Egyesült Államokban, a japán gyár. Mivel a magas vámokat, amelyek semlegesítik a költség előnye a japán termékek, a US Steel növények megtartani az ügyfelek az autóiparban. De míg a legfontosabb az ügyfelek továbbra is hű, perifériák (pl kis berendezést gyártó cég) indult volna.

Figyelembe véve a magas költség a szállítás, a japán sikerült jóval alacsonyabb árakat? A válasz egy állandó és rendszeres költségek csökkentése minden szakaszában az értéklánc. Először is a szállítási költségek (az áruk szállítása ömlesztve) csökkent. Ezután - a költségek vasérc (nyersanyag beszerzési Ausztrália). Ezután - a szén (vételi Brazília). Next - A telepítés kohók megnövekedett termelékenység. Ezután a tét készült konverter kemencék. Végül a folyamatos öntést - új technológiai eljárás elengedte öntés tábla.

Bár az új üzleti modell jelentős beruházást igénylő, ez lehetővé tette a japán acélgyártó, hogy jelentősen csökkenti a költségeket. A fejlett gyártási folyamat adta nekik a 30 százalékos árelőnyt az amerikai gyárak - több mint elég ahhoz, hogy megtérüljenek a szállítási költségeket.

Nagy hatékonyságú japán növények talán nem volt egyértelmű, hogy az amerikai acélgyártók, de növekvő japán kivitel nem hagyja. 1971-ben a kötet a japán termékek (94 millió tonna) majdnem egyenlő volt a teljes kibocsátás az egész amerikai acélipar (110 millió tonna). Így egy fogadást a folyamatos acélöntés, a japán acélgyártó következetesen átépítették erejüket az új eljárást. 1974-re ez az arány gyártott acél folyamatos öntéssel, Japánban már 30%. És az USA-ban - mindössze 7%.

Veszélyes „gyerekek”

Ugyanakkor építőipari cégek az Egyesült Államokban találták, hogy az amerikai mini-gyárak termelésének készített acél törmelék ajánlatában rendkívül versenyképes áron betonacél a beton termékek gyártásához. Kis növények tudja tartani az alacsony árak miatt bizonyos előnyöket az üzleti modell. Ahelyett, hogy egy finomító ércet kohók, ők gyűjtötték törmelék és olvasztott ez elektromos kemencékben.

Kis növényeket olyan vidéki területeken található, ahol a munkaerő olcsóbb volt 30-40% -kal, mint a városokban. A „gyerekek” alacsony rezsi, mivel a termelés közel fejlesztés területén. Mivel a építők és nagykereskedők hozhatnak sürgős megrendelések itt, és garantálja a gyors, ami óriási versenyelőnyt, és hozzájárult ahhoz, hogy a fejlesztés áll. Ezen felül, az idő múlásával, a mini-malmok már elsajátította a termelés T-gerendák - drága termékeket, lehetővé téve a nagyobb profit tonnánként.

Ugyanakkor, acélművek nem vette „gyerekek” komolyan. Az 1970-es évek mini-malom termel csak néhány millió tonna acélt évente. A 1975 végén a vezető mini-malmok teljes kapitalizációja $ 280 millió - kevesebb, mint 1% -át a teljes piaci értéke amerikai acél komplexek.

Azonban acélgyártás grandees érdemes lenne figyelni, hogy legalább egy vidám „baby” - a cég Nucor Észak-Karolina, amely gyorsan fejlődő irányítása alatt a tehetséges menedzser Kenneth Iverson. A korai 1970-es évek Nucor gyárt nem csak építési betonacél, hanem a T-rúd South Carolina, Nebraska és Texas nyertes piaci részesedés acél komplexek.

ragyogó kilátás

Újabb csapás acélgyártók okozott gyártó cégek csomagolás italokhoz. Évek voltak függ az óriások az acélipar, hogy tartsa magas a bérleti díj készítésére kannák. Ez nem mulasztotta el kihasználni alumínium gyártók elkezdték aktívan elleni acél, mint csomagoló italok. Végére 1960 20% -a az amerikai doboz sört készült alumínium, 1973-én - már 50%. Ezt követően, az új játékosok próbálták használni az új anyag a csomagolás üdítőitalok és gyorsan készített 20% -os piaci részesedéssel.

Az 1970-es évek, a japán gyárak, az amerikai mini-malmok és alumínium gyártók már le is cserélték a termelés 20 millió tonna acélt gyártott nagy acélművek.

Fújd a lökhárító

Amikor a gyors olaj árának emelkedése 1973-ban már megrendült a globális gazdaság, amerikai acélipari vállalatok tettek egy végzetes hibát. Minden költséget a magasabb energiaárak hárítani a vásárlókra, azt hiszik, hogy így lesz a külföldi versenytársakkal. Nem egy kicsit róla. Japán, hogy versenyképesek maradjanak még tovább csökkenthető az energiafogyasztás a válság miatt, és tették a vállalkozások egy hatékonyabb és nagyobb teljesítményű.

A folytatásban az ár olaj és az olajtermékek vezetett alapvető változások az amerikai autópiacon. A fogyasztók nem szeretik a nagy falánk gépek és szükség könnyebb járművek gazdaságos üzemanyag-fogyasztást. Ez gyorsan reagált műanyag gyártók. GE Plastics, a Dow Chemical, a BorgWarner - ezek vezető vállalatok elsősorban a kutatási teljesítmény javítására tartósság és hőálló műanyag alkatrészek. Egyidejűleg mérnökök elkezdték keresni, amit könnyebb fokozatú ötvözetek és műanyagok helyettesítheti acél gyártására autó lökhárítók és hasonlók. N. A gyártás a műanyag alkatrész ez több időt vett igénybe, mint az acél kovácsolás. Ugyanakkor az üzemanyag-fogyasztás csökkentéséhez is a legfőbb feladat, és a műanyag hagyjuk súlyának csökkentése a jármű, és így csökkenti az üzemanyag-fogyasztást.

Az a jelenség, az acél vállalat lát komoly versenyző a „komolytalan” műanyag nem teszi lehetővé számukra, hogy felismerjék a skála a fenyegetést. A két legfontosabb iparágak (autóipari csomagolás) érték vándorolt, hogy több potenciális üzleti modellek alapján az alternatív anyagok. Azonban acél komplexek voltak elfoglalva egymással, bár az új versenytársak jelentek meg.

1984-re az éves termelési kapacitása japán gyár (97 millió tonna) meghaladta az éves összeget US (77 millió tonna). 95% -a japán acélból készült folyamatos öntési eljárás, amerikai - csak 40%. Alumínium váltotta 95% az acél a sör csomagolás és 70% - egy szegmense üdítőitalok csomagolására. A műanyag 15% -át a teljes termelés autóalkatrészek.

A piaci értéke mini-üzemek (most elérte a $ 11 milliárd), tovább növekedett a ráta 15% -kal nőtt, míg a piaci kapitalizáció alapján a vezető acélipari komplexek zsugorodott $ 15 milliárd, tovább esett 9% évente. Minden együtt - japán acélgyártók, szállítók az alumínium, az amerikai mini-malom - helyébe a 35 millió tonna acélból készült óriás az amerikai acélipar.

1985-ben, a kapitalizációja a cég Nucor, $ 1 milliárd szinte egyenlő a költségek Bethlehem Steel, az egyik legnagyobb amerikai acél vállalatok.

változó prioritások

Norm válik hosszú távú partnerség támogatása az új fejlesztéseket. Így a cég a GE Plastics, szemben a hagyományos szállítók anyagok menjen dolgozni egy ügyfél csak akkor, ha az előírások már fel, elkezdte gyakorolni együttműködés az ügyfelekkel a korai szakaszban, hogy képes legyen telepíteni az előírt szabványoknak magukat.

Szembesülve zuhan nagybetűs, acél szörnyek próbálják orvosolni a helyzetet. US Steel ment létrehozása felé egy szövetség Nucor. A LTV bejelentette, azt tervezi, hogy megnyitja saját mini-növény. Ezek voltak a megfelelő lépéseket, de készült késéssel 10-15 év. Azok, akik nem akarnak részt az alapvető rendelkezéseket az üzleti modell az integrált termelés kockázata halálos csúcs.

lecke Nucor

Nucor út a sikerhez teszi jobban megnézzük a lépéseket a cég. Nucor kezdődött egy kis termelési volumen, kezdetben elfoglal egy rést a piacon az olcsó termékek. Major acélgyártó gondoljuk, hogy a piacok közötti olcsó és drága, kiváló minőségű termékek leküzdhetetlen akadályokat. Tehát, ha úgy döntött, hogy megtorló lépéseket, majd szembe már egy erős versenyző. Nucor ekkorra alapján elegendő hírnevét kezdődik a harc a piaci részesedése a hagyományos acélgyártók a különböző termékeket. Miután hosszú ideig a növekedés értéke az üzleti modell az integrált acélmű az Egyesült Államok elvesztette az értéke négy új üzleti modell: a külföldi komplexek, amerikai mini-malmok, a gyártók a műanyag és alumínium .A minden esetben a migráció elhanyagolható volt, de ezek kombinációja négy tényező vált veszélyes iparban.

Végén a múlt - a század elején, az ilyen kombinációk gyakrabban fordul elő: a nagy cégek elveszítik ütemben, miközben az újonnan a különböző országok kezdenek harcolni az ugyanazon a piacon. Bármilyen hullám Value Migration kezdődik, mint egy kölcsönhatásának eredménye prioritása fogyasztók új üzleti modelleket. Például Nucor tudta, hogy a betonacél vevők keresnek egy olcsó terméket és régiókban helyezkednek el. Ahhoz, hogy a legnagyobb értéket a szóban forgó személyeknek, Nucor létrehozott egy teljesen új üzleti modell, a változó a skála a műveletek, a termelési rendszer, csökkenti a tőke intenzitása és a szervezeti forma, mint a hagyományos acél termelőknek.

A gyártók a műanyag természetesen a külső sokk okozta az olajválság és a megnövekedett üzemanyagárak növelik a fogyasztói kereslet az üzemanyag-fogyasztást. És mi létrehozott egy üzleti modell, akinek célcsoportja alkalmazottai ügyfél cégek akiktől függött döntések (tervezőmérnökök), és elindítani, hogy az ügyfelek, hogy megtalálják a kérelmet a termékek. Amikor a prioritásokat az autógyártók ki szolgáltatásait Engineering GE Plastics ment előre, és bővítette a kínált szolgáltatások közé tartozik a nagyszabású technikai támogatást.

Stratégiai hibákat amerikai acél komplexum lassú bevezetése folyamatos acélöntés, késedelmes felvétele a harc a csomagolás piacon, a közömbösség a penetráció a műanyagok az autóiparban, nem hajlandó megnyitni a saját mini-gyárak. Major acél komplexek, hogy tegye meg a következő lépéseket, hogy lehetővé teszi számukra, hogy fenntartsák érték növekedését. Kiépítésére mini-üzemeket; egy növény minden régióban az ország. US Steel és LTV építésébe kezdett az ilyen növények. De ezek a lépések már sokkal hatékonyabb, ha azok olyan 15 évvel ezelőtt. Az 1970-es, a vezető acélmű, mint a betlehemi kaphat többször is több hasznot hoz, mint egy kis Nucor, és létrejönne egy fél tucat kis gyár forgalma $ 500 millió, hogy lett meghaladta a cég Nucor és nem engedte, és sok más mini-gyárak bejutni az egyes piaci szegmensekben.

A könyvben Adrian Slivotski „Migráció érték: mi lesz az üzleti holnapután?” / Per. az angol. A. Shaposhnikovoy.- M. "Mann, Ivanov és Ferber"