Az a gyakorlat, a szisztematikus megközelítés a munkavállalók javadalmazása

Alexey Kotov, menedzser

W. Edward Deming, értékeli a sikerek és kudarcok a világ legnagyobb cégei új módszereket vezessenek be az irányítás, megállapította, hogy a siker 98% -os hajtja változások a jutalmazási rendszer.

Általában, a komponensek a jutalmazási rendszer a következők:

• állandó díjazás része,
• A változó díjazás része,
• kompenzációs csomag
• immateriális jutalmat.

Állandó része a javadalmazás fizetése és személyes juttatás és a garantált része az anyag munkavállalók javadalmazása nem függ a rövid távú a működésének eredményéről.

Részben chastoplaty munka három részből áll: a prémium, jutalom és kifizetését a projekt munkák.

alkalmazotti prémium összege határozza meg a kitüntetést a beállított üzemi paraméterek alkalmazottak vagy osztályok tevékenységét.

A bónusz határozza meg az eredmények elérésének egység vagy alkalmazottja a hosszú távú célokat.

Minél magasabb a pozíció a munkavállaló rendelkezik, annál nagyobb a probléma, hogy megoldja, annál hosszabb a reakcióidő, hogy a hivatali befolyással, és minél hosszabb legyen az értékelési időszak, és az eredményeket a bónuszokat. Például, a felsővezetők is fel lehet ajánlani a hosszú távú (3-5 év) ösztönző rendszer átadásán alapuló részesedés megadása, részvényopciók, és így tovább. N.

Fizetési projekt munka alapján keletkező belső személyzeti szerződéseket a belső ügyfél (vezérigazgató, fejlesztési igazgató, és mások.).

Az immateriális jutalom dolgozói jutalom olyan intézkedések, amelyek nem igényelnek anyagi költségek, mint például: elismerése alkalmazottja eredmények kifejezett forgalmazásával ő fotók a tekercs a becsület, hogy tájékoztassa a közvéleményt a legjobb munkások a vállalat a médiában, és így tovább ..

A rendszer megközelítése a fejlődés a kompenzációs rendszer elérésének biztosítása a vállalat jelentős növekedést a gazdasági mutatók, szükséges, hogy biztosítsák a tájékozódás a jutalmazási rendszer a stratégiai és taktikai célok és a társaság.

Tájékozódás jutalmazási rendszer a stratégiai és taktikai célok és a vállalat

Nagy hatékonyságú ösztönzőket a személyzet által az építőiparban a javadalmazási rendszer alapja egy olyan rendszer kulcsfontosságú teljesítménymutatók (1.).

Ábra. 1. A kapcsolat céljai és javadalmazási rendszer

Egyszerűsített általános rendszerének átalakítása a vállalat céljainak a díjazási rendszer: a személyzet teljesítménye a következőképpen írható le:

• áramkört, amely célok és a cég, például a Balanced Scorecard módszer (Balanced Scorecard) -
• A cég céljai elbontják a célok és szervezeti egységek és a legfontosabb sotrudnikov-
• az egyes célok és célkitűzések meghatározott jelzésekkel effektivnosti-
• teljesítménye alapján a munkavállalók és az osztások formált algoritmusok kiszámítására változó része a fizetés alkalmazottak, osztályvezetők és felsővezetők.

Az alkalmazottak változó összetevője fizetés határozza meg a hozzájárulás (járulék, illetve szervezeti egységeket, ahol dolgoznak) eléréséhez stratégiai és operatív céljait a cég. Ez a motiváció rendszer a tájékozódás vezetők és az alkalmazottak folyamatos javítása az irányítási rendszer a céllal, hogy magas gazdasági hatékonyságot az üzleti: növeli az értékét a társaság, nyereség, jövedelmezőség, a költségek csökkentése, és így tovább ..

Amikor az épület egy jutalmazási rendszer javasolt megkülönböztetni két csoportja, stimuláció, amelynek alapja a különböző elveket.

1. Az első csoport - „bevételi központ” vagy „központok haszonkulcs” egységek, amelyek meghatározzák a vállalat üzleti, mint például az értékesítési egységek, a logisztika és termelés. Ezek az egységek hozzáadott értéket.

2. A második csoport - .. „Költség központok”, amelyek az üzleti egységeket, mint például a szerkezeti egységek, amelyek egy részét a pénzügyi irányítás, személyzeti menedzsment, az IT, üzemeltetés, stb működési elvei ilyen egységek hasonló minden vállalat.

Általános szabály, hogy az egység az első csoport a változó díjazás része könnyebben kapcsolódnak a pénzügyi teljesítmény szervezetek, könnyebb meghatározni a hozzászólói egység a vállalat pénzügyi teljesítményét.

Teljesítmény célokat, hogy biztosítsa osztályok a nem pénzügyi mutatók határozzák meg elsősorban.

Díjak és bónuszokat lehet egyéni, csoport (a hatékony működését az egység vagy az egész cég), vagy vegyes, t. E. jelen lehet mind egyéni és csoportos jutalmat.

Fontos, hogy nem emlékszik, hogy optimalizálja a rendszer működését optimalizálja egyes komponensek külön-külön, tekintet nélkül azok egymással folytatott. A teljesítménymutatók bevezetése egységek, amelyeknek megfelelően az alkalmazottak díjazását rendszer célja az, hogy a helyi optimalizálása üzemeltető személyzet, tekintet nélkül a kölcsönhatás a körzetek egymás közötti és a tevékenységük hatásáról a működését vállalat egészének, komoly károkat okozhat a vállalkozás. Ez a jutalom rendszer vezethet összeférhetetlenséget egység.

Például a létesítmény a logisztikai részleg, mint a kiértékelési paraméter szállítási költség egy tonna vásárolt alapanyagok zavaraihoz vezethet a termelés és a gazdasági veszteségek, ha a következők miatt természetes ingadozása az értékesítési volumen igényel rendszeres kiigazítását a termelési terv és a terv nyersanyag igényeinek. A sürgős kiegészítő alapanyag szállítására szükség lehet egy gyorsabb hordozó magasabb áron, ellentétben a díjazási rendszer a logisztikai részleg.

Az egyik lehetőség, hogy a konfliktusok megelőzésére egységek között a kinevezése közös teljesítménymutatók - például az osztály operatív marketing és értékesítési teljesítmény mutató az összeg az értékesítés. Egy további előnye a bevezetése közös mutatók egységek mértékének növelése a kommunikáció közöttük, amelynek a célja a kitűzött célt.

Annak megállapítására, a célok és a teljesítmény egység ajánlott törekedni ésszerű részletességgel (nem túl kicsi), különben a munkaközösség-vezetők meg vannak fosztva attól a lehetőségtől, hogy kiválassza az optimális megoldást.

A méret a variábilis részét munkavállalók javadalmazása az anyag függ által elfoglalt rá. Az általános tendencia az, hogy a növekedés a munkavállalói pozíciók nagyobb felelősséggel munkája az aránya változó részének a fizetését emelkedett.

Annak megállapítására, a méret a részesedése a változó részének kifizetése a dolgozók következő körülményeket kell figyelembe venni:

1. részarányának növelése a változó részének képest állandó vezethet növekedéséhez javadalmazás teljes összege a munkavállaló, azaz a. A. változó részét érzékeli, mint kockázatos, ezért szükség van egy „fizetési kockázat”, azaz a. E. növelése a teljes anyagmennyiség jutalom .

2. Másrészt, egyre nagyobb a részesedése a változó rész növeli a likviditást a cég, például, a következő hónapokban megfelelő a szezonban a gyenge eladások miatt a kisebb ellenszolgáltatás összegét ki kell fizetni.

Tekintsünk egy leegyszerűsített példa fejlődésének teljesítménymutatók kereskedelmi igazgató, hogy meghatározza a mérete a bónuszok és a bónusz.

A kiskereskedő hálózata értékesítési irodák (OP) és a fogyasztási cikkek. fejlesztés a cég rovására saját források. Annak ellenére, hogy az éves értékesítési volumen növekedése, a cég elveszíti piaci részesedését. A társaság nyeresége szinte nem növeli fejlesztési források nem elég. Minden részleg saját ötlete a fejlesztési stratégia, amely különbözik a céljait a tulajdonos.

alkalmazotti motiváció nem kifejezetten a költséggazdálkodás. A díjazási rendszer az értékesítési osztály alapján rekord eladások. Minden hónapban a kereskedelmi igazgató kap díjat végrehajtására értékesítési terv, a vállalat mintegy 10% -a veszteséges értékesítési irodák, és a megtérülési idő nyitott értékesítési irodák nagyon magas.

Először is létre kell hozni egy célrendszer és leányvállalatai, célok alapján a tulajdonosok a szervezet.

Az értékesítési osztálya a fő célja, hogy növelje az üzemi profit hálózat értékesítési irodák. E cél elérése érdekében szükség van a jövedelmezőségének növelése a meglévő értékesítési irodák és csökkenti a megtérülési idő nyitni. A rendszer a célok és növelni a nyereséget értékesítési irodák hálózata ábrán látható. 2. A szaggatott vonal jelöli a feladatok, amelyek nem tartoznak a hatáskörébe értékesítés irányítása.

Csökkenése a megtérülési idő az értékesítési irodában rovására növeljék a nyereségesség, költségeinek minimalizálása nyitó és csökkenti az időt üzembe értékesítési irodák (a következtetést a bérleti szerződés megnyitása előtt, ügyfelek látogatása az irodában). Hogy csökkentsék az idő és költség felszámított megnyitását értékesítési irodák ajánlott át a közvetlen irányítást a kereskedelmi igazgató osztály végzi javítása nyitott értékesítési irodák.

Ábra. 2. Az célrendszere értékesítési osztály

A rendszer a teljesítmény mutatók értékesítési osztály, a megfelelő szemben a kereskedelmi igazgatója a feladatok ábrán látható. 3.

Ábra. 3. A rendszer mutatóinak értékesítési osztály

Ennek eredményeként a következő program által felajánlott változó díjazás egy részének az anyag kereskedelmi igazgatója:

1) havi díj, attól függően, hogy a terv végrehajtása szempontjából „hozzájárulás fedezésére” kapcsolatos tevékenységét a „régi” értékesítési irodák (vagyis azok, amelyek megfeleltek a szokásos időtartama kiadás önellátásra) .. -

2) féléves bónusz határozza meg a gazdasági hatás csökkentése által időről-értékesítési irodák önellátásra képest szabályozási időszakban.

Az első hónapban a bevezetés után az új javadalmazási rendszer, az első alkalommal jelentős túlzott teljesítése az értékesítési tervet (akár 40% bizonyos típusú áruk) rögzítették az elmúlt néhány évben.

Mit kell különösen figyelni, hogy a kidolgozása és végrehajtása az új javadalmazási rendszer

Összefoglalva, rámutatunk az alapvető elveket a fejlődés egy új javadalmazási rendszert.

1. ügyfélszolgálattól. Bevezetése az új javadalmazási rendszer nélkül lehetetlen a támogatást a csapatnak. Keveset lehet elérni, ha érdekli a változások csak egy útmutató. A dolgozóknak szükségük van feltételezni, hogy a változás a díjazási rendszer nem csökkenti a bér a vállalati fórumon, de annak érdekében, hogy képes legyen többet keresnek több szorgalmas és képes személyzet.

2. Óvatosan. Egyszerűsítése az átállás az új fizetési rendszer és eltávolítását potenciális feszültség és bizalmatlanság személyzet javasolta egy ideig fizetéseket a régi rendszerben, és párhuzamos száma az új rendszerben, bemutatva annak előnyeit.

3. A szekvencia. Annak megakadályozása érdekében a munkavállalók bizalmatlanság az új javadalmazási rendszer, ajánlott telepíteni (és nem változik) a számítás béreket elegendően hosszú ideig (egy év, vagy több).

4. Az objektivitás. A tervtervedbe bérek kell használni, csak azokat a mutatókat, amelyek objektíven mérhető. Az adatok, hogy nem jön a számviteli, beleértve a nem pénzügyi mutatók, legyen megbízható. A gyakorlatban annak szükségességét, hogy a rendszer módosítására, jelentős késedelmeket okozhat jutalmazási rendszer megvalósítása.

5. Egyszerű. Algoritmusok összegének kiszámításakor bér legyen a lehető legegyszerűbb, célszerű tartalmaznia legfeljebb öt paramétert.

6. együttesen. Modern jutalmazási rendszer - komplex ellenőrző mechanizmusok, amelyek megkövetelik a fejlesztés a koncentráció szaktudással különböző tevékenységi területeken: emberi erőforrás menedzsment, gazdasági, logisztikai, marketing, értékesítés, beruházások kezelése. Ezért a fejlesztés a díjazási rendszer egy olyan projekt, amely magában foglalja számos szakemberek.