Az iskolaigazgatás öt szervezeti modellje
Kezdőlap | Rólunk | visszacsatolás
A képviselők a rendező asszisztensei, akik támogatják a munkáját. Szervezeti értelemben nem sok jelentőségük van, és a kérdések megválaszolásához a tanárok közvetlenül a rendezőhöz szólnak. Azonban a témavezetőkkel kapcsolatban a rendező hatalma hihetetlen. Formálisan csak akkor akadályozhatja az oktatási folyamatot, ha nyilvánvalóvá válik a tanár hanyag gondja. Az igazgató pozitívan befolyásolhatja az oktatási folyamatot elsősorban személyes példával. Ehhez tanárnak kell lennie. Ennek a modellnek a központi szervezeti jellemzője a tanárok autonóm pozíciója, amely a lecke készítésének módszereinek sokféleségében, a munkamódszerben és a hallgatók ismereteinek értékelésében manifesztálódik. A tanárok elszigetelt helyzetét súlyosbítja a barátságos csoportok és érdekcsoportok hiánya. Ha azokat termelési célokra hozták létre (munkacsoportok), akkor formálisabbak. Az ipari kapcsolatok íratlan szabálya a saját személyiségének és tevékenységének bezárása a kollégák és a vezetőség befolyása érdekében. Az iskolában nem fogadható el, hogy a tanárok osztják az irodalmat, vagy meghívják egymást egy leckére. Teljesen elképzelhetetlen a kollégákkal megbeszélni a hallgatókkal való kommunikáció nehézségeit.
Az osztálytermi menedzsment feladatait minimális szinten végzik, és általában korlátozottak a tervezett tantermi órákra, a változás során az osztály felügyeletére és a folyóirat kitöltésére.
A szegmentális szervezetekkel rendelkező oktatási intézmény gyakran nem tud progresszív változásokat elérni. Komoly innovációk bevezetése az ilyen struktúrájú iskolákban nehéz. A legfontosabb találkozó - a pedagógiai tanács - gyakran bemutatja a "szemetesnek" nevezett döntéshozatali modellt. A hangszórók csak arról beszélnek, hogy mi izgatja őket személyesen, nem hallgatják egymást, átruházzák a felelősséget másokra. A termelési kérdések megoldását folyamatosan elhalasztják a végtelenségig.
Az ilyen szervezeti felépítésű intézmény előnyei tükröződnek a legfontosabb jellemzőiben.
1. Autonómia: a tanárnak maximális szabadsága van az oktatás eszközeinek és módszereinek megválasztásában. A rendező és munkatársai ritkán zavarják munkájának folyamatát.
2. Egyenlőség: általánosan elfogadott és fenntartható, hogy saját nézetei vannak a tanításról, az emberekről, a társadalomról, és egyik adminisztrátor sem jogosult a kényszerítéssel megváltoztatni őket.
3. Stabilitás: a formális "pedagógus-tanár" és "tanár-diák" rendszerek közötti interperszonális és üzleti kapcsolatok stabilak.
4. Eredményesség: a tanulási tevékenységnek magas mutatói vannak a képzés normáinak és normáinak orientáltsága miatt.
A szegmens típus szervezeti modelljének hátrányai a belső kommunikáció gyengeségével járnak. A tanároknak kevés befolyása van kollégáik tevékenységének, így - a tapasztalatok kicserélésének és a csapatbeli kapcsolatok javításának minimális lehetősége. A mély átalakítások csak akkor lehetségesek, ha a szegmens szervezetének határai megszakadnak, és szorosabb együttműködés jön létre. Azonban ezek a kísérletek komoly ellenállással szembesülhetnek. Pozitív és gyors változások csak akkor fordulhatnak elő, ha a rendező és a rendszergazdák csoportja készen áll arra, hogy új alkalmazásokkal vezessen be újításokat.
A szegmens modell másik hátránya az, hogy az oktatás minőségét haladéktalanul nem lehet módosítani. Néhány tanár elégtelen munkája elrejthető, és a diákok sikertelenségét az utóbbi rossz minősége okozza.
2. Lineáris szervezet. Az oktatási intézményben létrehozott szervezeti hierarchia egy úgynevezett "vonal". Itt a vertikális alárendeltségen túlmenően, amely elsősorban az adminisztrátor által a munkavállalók munkájának értékelésén alapul, vízszintes kapcsolat van a szervezeti egységek (felügyelők) és a tanárok (módszertani egyesületek, osztályok) között. A pedagógusok tárgyi egyesületei találkozók és konzultációk formájában léteznek. A módszertani egyesületek és szervezeti egységek vezetői feladatokat látnak el, gyakran az oktatási folyamathoz (előmeneteli és ex-helyettesítési bizottságok) társulnak, és azokat a leginkább képzett tanárok valósítják meg, akik speciális kurzusokat tartottak.
Az igazgató az ellenőrző hatóság által jóváhagyott iskolastratégia végrehajtásáért felelős személyként jár el. A stratégia nemcsak az anyagi és az erőforrás lehetőségeket (mint a szegmentális), hanem az oktatás általános kérdéseit is érinti, amelyeket a pedagógiai kollektívum tárgyalt. A stratégiafejlesztés első szakaszában a rendező a szervezeti alrendszerek képviselőitől és vezetőitől (módszertani egyesületek, osztályok, információs és pszichológiai szolgáltatások) nyújt támogatást. Az iskolai munkarendben egyértelműen meghatározzák szerepüket és feladataikat. Az iskola munkájában való stabilitást kölcsönös ellenőrzés biztosítja. Ennek köszönhetően csökken a munka hibáinak száma, és megtartják a kölcsönös megértést. A lélek és az igazságérzet megtalálják helyüket a lineáris szervezet értékrendjében.
A szervezeten belül az együttműködés szellemét olyan kezdeményező tanárok támogatják, akik a menedzsment támogatását élvezik. A tanárok közötti párbeszédet kezdeményezésükre sikeresen átkerülnek a hallgatókkal fenntartott kapcsolatok rendszerébe. A tanár munkájának eredményét a tanulók eredményei és ígéretei ítélik meg: "Mit tanítottak, kaptak". Erről szólva J. Lichtenberg azt mondta: "Olyan dolgok hasonlítanak egy tükörhöz - ha egy majom belenéz, akkor az apostol nem fog kinézni."
A lineáris szervezeti struktúra lehetővé teszi a differenciált oktatási és intenzív irányítás alkalmazását. Ennek köszönhetően növekszik az oktatási intézménynek a változás lehetősége. Nyilvánvalóvá válik egy külső tanácsadó segítségének (tudós, egy másik város vagy ország kollégája) támogatása. A méltányosságban meg kell jegyezni, hogy a lineáris szervezet változásra való képességét nem lehet jelentősnek nevezni, és a rendező befolyása a tanárokra gyakran minimális.
A lineáris szervezet érdemei a következők.
1. A változások lehetősége: a szervezeti kultúra viszonylagos rugalmassága lehetővé teszi rövid időn belül a termelési viszonyok javítását, amennyiben ez az iskola stratégiai feladatainak megoldásához szükséges.
2. Demokratikus kormányzás: a vezetőségben a kollegialitás elemei lehetővé teszik, hogy bizonyos adminisztratív feladatokat delegálj a képviselőknek, az egységek vezetőinek és az aktív tanároknak.
Collegiális szervezet. Ez a fajta szervezet, amelyben nagy jelentőséget tulajdonít minden döntéshozatali eljárásnak. Az oktatási intézmény életének különböző aspektusai közötti (vertikális és horizontális) kommunikáció az elvi hozzájárulás elveivel együtt a modell magja. A kollegiális modell sokkal nagyobb fejlesztési potenciállal rendelkezik, mint a szegmentális és a lineáris.
A kollegiális szervezet kommunikációs mechanizmusa kölcsönös egyetértés. Biztosítja az informális információk beáramlását, és lehetővé teszi a helyes döntések meghozatalát, figyelembe véve a tényezők maximális számát. A döntéshozatal elve egy konszenzus, amely garantálja, hogy minden tanár egészében egyetért a döntéssel, és készen áll arra, hogy felelős legyen a következményeiért. A kollegiális szervezet legmagasabb döntéshozó testülete olyan találkozó, amelyben részt vesznek a módszertani egyesületek vezetői, az igazgató és helyettesei (módszertani és iskolai tanácsok).
Az ilyen szervezet szinte minden oktatási szakasza horizontálisan épül fel (oktatási párhuzamok, profil tanítás csoportjai, módszertani kapcsolatok). Az egyes szakterületeken belül a tanár viszonylag autonóm álláspontot képvisel: a tanítási megközelítésében nem köteles szigorúan betartani a munkát irányító szabályokat. A pedagógus szakmai tevékenységének jelentős része a tanítási módszerek és azok megvalósításának elsajátítása.
A tárgyi módszertani egyesületek stratégiai funkciót töltenek be minden olyan kérdésben, amely a tantárgy oktatásához kapcsolódik (a tananyag kiválasztása, a tananyag tanítási módszerei, az ellenőrző munka tartalma, az értékelési normák kidolgozása). A tárgyi módszeres társulások meglehetősen önállóak. Amikor a szövetség tagjai bármilyen kérdésben megállapodásra jutnak, a rendező megegyezik az általuk hozott döntésekkel is. Az iskola vezetője csak akkor érkezik be, ha a különböző módszertani csoportok döntései ellentétesek egymással vagy az oktatási intézmény általános stratégiájával. Ilyen helyzetben a módszertani egyesületek és az igazgató közötti további konzultációkra van szükség. A jövőben a tanárok kötelesek követni a módszeres társulás által kifejlesztett megoldásokat. A szervezet e modellje egyértelműen bemutatja azt a helyzetet, amikor az autonómiát a módszertani egyesítési szinten autonómia váltja fel. A belső metodobedineny jól bevált szakmai konzultációs rendszert működtet. A konzultációs értekezletek témája az oktatás különböző szintjein működő osztályok munkamódszereinek fejlesztése és fejlesztése, az integrált órák és a tanfolyamok előkészítése és lebonyolítása.
A humanisztikus jelleg értékei (kölcsönös megértés, együttműködés, a diákok iránti jóindulat) fontos szerepet játszanak az iskolában. A módszertani munka az oktatás emberi értékein alapul. A kollektív megbeszélések fokozatosan válnak a pedagógusok professzionális növekedésének, biztosítva a hatékony tanítási tapasztalatcserét.
A kollegiális szervezet előnyei.
1. A professzionalizmus, amely a prezentáció minőségének javítására irányuló folyamatos aggodalomra épül, miközben az oktatás humanisztikus értékeire összpontosít.
2. Kollektív konzultációk: a pro-termelési kérdésekkel foglalkozó csoportos megbeszélések fokozzák a kollektív üzleti kohéziót és hozzájárulnak az oktatási intézmény fejlődésének általános koncepciójának kialakításához.
A hiányosságok közé tartozik a szervezet képének elmosódása. Az iskolai tevékenységek egyesítő ötleteinek keresése hosszú időbe telhet. Ebben a tekintetben a szervezeti innovációk konfliktusokat okozhatnak az oktatási intézmény általános koncepciójának ellentmondásai miatt.
A másik két modell - a mátrix és a moduláris - közelebb áll a misszionáriushoz, és tartalmazza az innovációk bevezetésének legnagyobb szervezeti előfeltételeit.
4. Mátrixszervezés. A tanárok professzionalizmusán túl világos stratégiára van szükség az iskola fejlődéséhez. A stratégia a szakértőkkel (tudósok, oktatási bizottságok módszertanai) folytatott konzultációk eredménye és az alkalmazottakkal való koordináció. Egy adott kifejezésben a stratégia egy olyan általános szabályrendszer, amelyet az oktatási intézmény minden tagja elfogad.
A mátrixszerkezet használatával az oktatási intézmény elkerüli a tevékenységének megteremtésére irányuló alapirány kiválasztását. Ugyanabban a sikeres iskolában olyan munkaterületeket fejleszthetnek ki, mint a polgári nevelés, a környezeti nevelés, a diákok kutatási munkája, a fejlett szakképzési rendszer. Egy mátrixszervezetû iskolához tipikusan a projekt (probléma-alapú) módszer alkalmazása. Az iskolai mátrix modell oktatási munkájának bizonyos formái alapvetően elutasítják, például a választani és a módszertanokat. A mátrixszervezés elsősorban a tevékenység két területének - a tanításnak és a menedzsmentnek a megkülönböztetésével - van kialakítva.
A tanári egység azért jött létre, hogy megfeleljen a tanulók különböző igényeinek és érdekeinek. Ha a tárgyak közötti határ homályos, akkor megfelelő koordináció szükséges a tanárok között. A tanítással kapcsolatos projekt megközelítés a vegyes tanárok vegyes csoportjait igényli. A tanszék komplex struktúrával rendelkezik, és egy integrációs és ideiglenes projektcsoportokból áll. Ezek a csoportok új típusú tanterveket hoznak létre (integrált és problémamegoldott tanfolyamok). A tanárok éves "csapata" döntéseket hoz létre a programok megtervezéséről, a projektek adaptálásáról, az iskolai stratégia követelményeinek megfelelő programok kiigazítására. A csapatot egy tanár-mentor vezeti, aki az igazgatóhelyettes felügyelete alatt dolgozik.
Minden egyes egység munkájáért az igazgatósági tag egyik tagja (az igazgató vagy helyettese) felelős. Különböző osztályok vagy alkalmazottak válhatnak az új stratégia kezdeményezői közé. Részletesen tárgyalja az oktatási intézmény tevékenységének új stratégiáját. Néha erre a célra ideiglenes munkacsoportok jönnek létre, amelyek kutatási feladatokat látnak el.
A mátrixszervezés kettős alapja, bár nem túl nyilvánvaló, az oktatáshoz kapcsolódó ötleteket fejezi ki, azaz egyensúlyt teremtve a tanítás és a menedzsment között. Minél nagyobb a konzisztencia a stratégia szintjén, annál kevésbé ellentétes a tevékenység. A mátrix szervezetnek lehetősége van leginkább megbirkózni, és magas szinten három szervezeti funkcióval:
o az oktatási folyamatok rugalmas kombinációinak kezelése (ideiglenes kreatív csapatok);
o integrált oktatási folyamatok kezelése (integrált oktatási programok megvalósítása);
o szervezeti változások folyamatainak fejlesztése (az irányítási funkciók átruházása, azok elkülönítése vagy átfedése).
A kollektív tagok emberi értékei, mint általában, nagyon különbözőek. Az oktatási intézmény fejlődése és pozitív képének megőrzése mindenki számára érdekes. Az oktatási intézmény munkatársai a javasolt szervezeti tartalomon belül igyekeznek személyes kényelmet elérni.