Hr-akadémia, hr-cikkek, kártérítés és előnyök, személyzet rangsorolása, osztályozása

Személyzeti rangsorolás, osztályozás

A hatékony irányítási módszerek kifejlesztése és a személyzet felmérése a modern irányítás egyik legfontosabb feladata. Számos elméleti megközelítés nehéz helyzetet teremt a HR szolgáltatások vezetőinek. A módszer helyes megválasztásától függ az ösztönző rendszer sikere, és ezáltal - a munkavállalói elégedettség mértéke és végső soron a vállalkozás gazdasági teljesítménye.

Régóta a hazai iparágakban dolgozó munkavállalók fizetését a központilag jóváhagyott vámhálózatok vagy a hivatalos fizetések ágrendszere alapján határozták meg.

A vezetők és a munkavállalók bérének változatossága a legtöbb esetben nem haladta meg az adott pozíció átlagos szintjének 10% -át. Egy ilyen formális és egységes megközelítés vezetett torzulások a bérrendszer, főleg azért, mert hiányzik a logika a normatív dokumentumok és késlelteti a felülvizsgálat szabványosított mutatók. Elmarad a gazdaság szintjén a fejlett (és gyakran a fejlődő országok) köszönhető, többek között hiányzik a hatékony ösztönző mechanizmus. És ez mind az egyéni szakemberekre, mind a vállalkozásokra vagy az iparágakra igaz.

20 évvel ezelőtt volt nehéz megérteni, hogy miért, például, a vezető tervező, a tervezési intézet, amely azon a legfontosabb műszaki megoldások tervezésére kereskedelmi forgalomban kapható eszközök, volt egy alacsonyabb bért, mint az átlagos munkás szakképzettség telek, amelyen az egyes részek gyártottunk. Nyilvánvaló, hogy a felelősség mértéke és a szükséges ismeretek mennyisége nagyságrenddel különbözött. Azonban a jelenlegi díjszabás pontosan meghatározza a fizetési szintek arányát.

Ezek a példák azt mutatják, milyen nehéz egy hatékony bérmodell kidolgozása a munkavállalók számára, amely figyelembe veszi a vállalkozások és a saját érdekeit. Valóban, mi legyen a fent felsorolt ​​szakemberek fizetésének aránya? Ki értékesebb a vállalat számára? Meg lehet-e egyesíteni a rendszert, amely meghatározza legalább a fizetés alapvető részét?

Mindegyik vállalat önállóan igyekszik választ találni ezekre a kérdésekre, figyelembe véve stratégiai céljait, iparági sajátosságait és a munkaerőpiac sajátosságait. Gyakran meghatározó tényező a vezetés szubjektív véleménye.

Ezenkívül az üzleti élet átszervezésével, a vállalatok és a gazdaságok kialakulásával kapcsolatban számos vállalkozásnál egyre nagyobb sürgetővé válik egy egységes vállalati politika követése a munkaerő-ösztönzés terén.

Ma a nagyvállalatok egyre inkább használják a minősítési rendszert, amely bizonyos mértékig lehetővé teszi a munkaerőköltségek és az üzleti logika összekapcsolását, és biztosítja az "átláthatóságot" a fizetések alakulásában.

Hogyan fejlődik a Hay-pay rendszer? Először a szervezeti struktúra által előirányzott pozíciók listáját képezik. Ezután az utóbbiak rangsorolják - attól függően, hogy mennyire fontos a vállalat számára, és a munka összetettségét. Továbbá a szakértők meghatározzák a beosztások értékelésének legfontosabb tényezőit, csoportosítják őket, és értékelik az egyes tényezők csoportjainak listáját:

A munkavállalónak a munkaköri feladatok ellátásához szükséges ismeretek, készségek és kompetenciák összessége.

Képes megoldani a dolgozói problémákat, a munkavállalói kezdeményezés szintjét, munkájának összetettségét.

A vállalt intézkedések és azok következményeinek felelőssége.

Nyilvánvaló, hogy segítségével a javasolt módszer Haye-szerkezet pozíciók alapján a vállalat személyzeti személytelen, hogy valójában sok szempontból hasonlít a fizetési skálán. A fő különbség az, hogy 1) az osztályozási rendszer nem egy „top-down”, ahogy azokat a vállalkozás, figyelembe véve a különleges feltételeket és 2) lehetőség van módosítani és kiegészítő (az üzemmódban a „kézi polírozás” elég gyorsan), attól függően, hogy a hatálya alá a társaság és a kitűzött stratégiai céloktól.

Például a kereskedelem területén a kommunikációs készségek fontosabbak, az ipar pedig - a munka minősítése és összetettsége, ezért ezeknek a tényezőknek a viszonylagos jelentősége jelentősen eltér a kereskedelmi és ipari vállalatoknál.

Természetesen ennek a rendszernek a bevezetése során tanulmányozni kell a munkaerőpiacot, meg kell vizsgálni, hogy hasonló helyzeteket értékelnek-e más szervezetek, figyelembe veszik-e az ipar és a régió átlagos fizetését. Ezen adatok alapján meghatározzák a versenyképes fizetési szinteket, lehetővé téve a vállalat számára, hogy vonzza és megtartsa a szükséges szakembereket.

A munka végső foka a személyzeti értékelés egy bizonyos fokozat (tanúsítvány) követelményeinek való megfelelés érdekében.

Az osztályozási rendszer kialakításának más megközelítései keretében a szakemberek pozíciói, képességei és üzleti tulajdonságai nem alapulnak. Ez jellemző azoknál a vállalatoknál, ahol a fő eszköz a munkavállalók szellemi potenciálja. Valójában ez a megközelítés a munkavállalók rangsorán alapul, nem pedig pozíciójukon.

A posztszovjet űrrendszerek egyik fele közül az egyik az orosz "Rusal" holding társaságnál. Így megoldódott a munkaerő-javadalmazás egyesítésének problémája az abban bejövő vállalkozások számára, ami különbözött a vezetői és motivációs rendszerek heterogenitásában.

A ruszai szakemberek véleménye szerint a kategóriák ideális módja a bérszámfejtési rendszerek egyszerűségének és sokoldalúságának köszönhető. A pozíciók egyetlen listájának bevezetése volt az első szakasz a holding rendszer fizetési rendszerének fejlesztésében, és a minősítési rendszer segített a "különböző" egységek egységes szerkezetbe foglalásában.

A "Rusal" munkaterületeket (a rács alsó öt fokozatát) négy paraméterre becsülik:

• szakmai ismeretek és szakmai tapasztalat;

• a kommunikáció függetlensége és szintje;

• a szellemi tevékenység szintje (képesítés);

• szakmai kockázat.

Értékelésekor a szakemberek és alkalmazottak (a következő kilenc fokozat) figyelembe veszik mutatók, amelyek tükrözik a szint a versenyképesség, valamint az értékelési vezetők (az első öt fokozat) - ezen a szinten és az irányítás minősége.

A bérek kiszámításának rendszerét a besorolási követelményekhez való alkalmazkodás legfontosabb lépése az volt, hogy áttérjenek a munkadarab-bónuszról az összes munkavállaló bérezési rendszerére. Ez lehetővé tette, hogy elhagyja a munkadarab-bevételek munkás havi számítását, és megoldotta a kiegészítő kifizetések problémáját a készségük alatt álló munkatársak számára. A fizetési rendszer szabályozó elemeként megmarad az úgynevezett villamosháló, amelynek nagysága elérheti a minimálbérszint 200% -át.

A prototípus prototípusa a vállalati rendszer kialakításában a vállalat ipari vállalatainak rangsorolásához:

növeli a minőségi munka motivációját;

hatékony karriertervezési eszköz megvalósítása;

a szubjektív tényező hatásának csökkentése a munkavállaló értékelésében;

elősegíti a teljes körű humánerőforrás-tartalék kialakítását;

hogy ösztönözze az önképző szervezet létrehozásának folyamatát;

hogy a vállalat menedzsmentjének olyan további módja legyen a magasan megkülönböztetett alkalmazottak ösztönzésére, mint például a következő rangsor korai elkönyvelése.

Ez a sorrend a mi véleményünk szerint számos előnnyel jár. Először is, ellentétben azzal a minősítési rendszerrel, amelyben az egyik szintről a másikra való áttérés csak akkor történik, amikor a munkavállaló más pozícióba vagy más szakmai tevékenységbe lép, a javasolt rendszerben a munkavállaló ugyanabban a helyzetben van kétszer növelni rangjukat, és ennek megfelelően a fizetést (a hatékony munkavégzés és a szakmaiság növekedése mellett).

Jelenleg a JSC "Concern Stirol" vállalkozásai a személyzet rangsorán dolgoznak, egyidejűleg a következő tanúsítással.

Egy ilyen bérrendszer bevezetésével a képzés szerepe növekszik, mivel a rangsor korszerűsítésének kötelező követelménye az egyetemeken vagy a vállalkozás szempontjából releváns területeken folytatott továbbképzések sikeres befejezése.

A rendelet azt is kimondja, hogy ha a munka megszakítása miatt objektív okok miatt a munkavállaló megtartotta a rangot, ami alatt nem csak a megfelelő szintű pozíciók (grade), hanem egy jellemző személyes tulajdonságok egy üzletember, a szolgálati idő. Mivel ez a személyzeti értékelés modell magában foglalja az egyes alkalmazottak személyes jellemzőit, ez a karriertervezés eszköze.

A javasolt rendszer célja elsősorban a vezetők, az egyes vezető és egy szakember, aki nem rendelkezik a munkavállalók, hanem a feladata, hogy meghatározza a munkaterületet, hozzá van rendelve a vállalati cím «n-rangú vezetője.”
Az ilyen megközelítést nem a jelenlegi jogszabály írja elő, ezért a hozzárendelt besorolások csak a vállalkozáson belül használhatók. A rendelet azonban kimondja, hogy a vezetők fizetése nem lehet kevesebb, mint a tarifaszerződések által meghatározott.

A történelem azt mutatja, hogy a minősítés technológiájában semmi sem teljesen új. Az első jogszabály bevezetjük az Orosz Birodalom rangú kormányzati tisztviselők a hierarchiában, ő hagyta jóvá I. Péter 1722-ben „Táblázat rang”, ami az összes közalkalmazottak: a hadsereg, a polgári (civil) és bíróság előtt.

A továbbiakban a megközelítés kiépítése csoportok különböző álláspontok szerint egy bizonyos hierarchia nagyon gyakran használják (a közlekedés, az igazságügyi hatóságok, a szénbányászat és így tovább. D.). Sőt, egyes ágazatokban (pl vasúti közlekedés), még ma is használják (ideértve a vonatkozó jelvény egyenruhák).

letöltés szó formátumban