7 Indítási skálázó eszközök

1. Vontatási kártya - a célhoz vezető fellépésekre fókuszál

Mas-shta-bi-ru-e-es üzlet. Úgy hangzik, mint egy mantra sokak számára, akik indítanak. A lényeg egyszerű: a) megtalálni az ügyfélszegmenset (azaz olyan felhasználók csoportját, akiknek ismétlődő jeleik vannak, készek fizetni a döntéshez),

és b) megtalálni a csatornákat az ügyfelek vonzására a szegmensből, amit "pénzt pumpálhatunk" pénzzel, és kaphatunk néhányszor több pénzt tőlük. Ez a cél elérési útja és megjelenik egy trekshn-kártya:

A térkép feladata, hogy segítse az induló csapatot a cél eléréséhez (vagyis a nyereség növeléséhez). Éppen ellenkezőleg, távolíts el mindent, ami nem vezet a célhoz.

2. HADI ciklusok - gyorsítsák fel a csapatot

Az indítás gyors vagy halott: a nagy versenytársak előtt a sebesség a fő előnye. A gyorsítói módszertan egyik legfontosabb összetevője a folyamatos fejlesztés, az iteratív, "rugalmas" megközelítés mind a termékfejlesztéshez, mind az üzleti modell teszteléséhez.

Az üzleti modellek keresése és a csatornák tesztelése során a csapatok a HADI ciklusok használatával mozognak - ez a "start" -ok "kereke", így néz ki:

Hipotézis, cselekvés, adatok, betekintések - hipotézis, végrehajtási intézkedések, adatok vagy mérés, következtetések. A befejezett HADI-ciklus következtetései alapján a hipotézist korrigálják (vagy egy újat előterjesztenek), és a következő ciklus bekapcsol. Egy hét az optimális idő a rövid iterációkra: egy héten belül minden csapat gyorsan megvizsgál néhány hipotézist, és meghatározza, hogy melyik dolgozik, melyeket el kell dobni, és nem hulladékot. Példa egy sikeres HADI ciklusra és egy megerősített hipotézis a 6. Turbodiler gyorsító csapatáról:

Három hónapig a csapat 50 (!) Hipotézist tesztelt és megérdemelt módon az egyik leggyorsabb csapatnak számít. Ennek eredményeképpen a havi bevételek növekedése közel 9-szeres volt a kezdeti szinthez képest. A HADI ciklusok segítenek gyorsabb mozgatásban a pályamenti térképen, így ezt a "Turbodiler" története is megerősíti. Hogyan használjuk a HADI ciklusokat, részletesen bemutatjuk a Accelerator Carrot Quest diplomáját. A negyedik gyorsító, a Wikium szolgáltatás alapítója, itt 8-szor hívja a HADI ciklusokat a bevétel növekedésének fő okairól.

3. Ügyfélfejlesztés - beszéljen az ügyfelekkel

Nem a században írja le az ügyfélfejlesztés módszertanát. Csak emlékeztetni fogjuk Önöket arra, hogy a koncepció alapja az ügyfelek alapos tanulmányozása és megértése, rejtett indítékok megtalálása és magatartásformák meghatározása a sikeres termék, szolgáltatás és üzlet későbbi fejlesztése érdekében.

Az Acceleratorban kétségbeesetten harcolunk az alapítók "hallucinációival" (ez az, amikor saját elképzelésein alapuló terméket készítesz). És kényszerítjük a startupokat, hogy menjenek és beszéljenek ügyfeleikkel. A felhasználói igények azonosításának legfőbb módja problémás és megoldott interjúk. A közelmúltban a #tceh nevű barátaink a problémás interjú szabályairól írták le, és maga a módszertan, a CustDev alapelvei és a b2b és b2c termékekhez készült kész interjúszkriptek találhatók itt. A legfontosabb dolog, amit meg kell emlékezni: a problémainterjúk célja nem az, hogy eladja a terméket (az üzleti időjárás-menedzser karizmájának "párja" nem lesz), hanem kérdezze meg a helyes kérdéseket és figyelj arra, amit az ügyfél panaszkodik. Az alapítók gyakran kezdik azonnal beszélni a probléma megoldásáról, amikor az ügyfél még nem észlelte, hogy milyen fájdalomról van szó.

Egy kis nyom, hogy hogyan tegye fel a kérdéseket a FREI módszertanból:

4. Az ügyfélszegmensre összpontosítson, amely a lehető leghamarabb hozza meg a lehető legnagyobb jövedelmet

A csapat jön a gyorsítóhoz, és lelkesen mondja a trekshn-rally-okat arról a tényről, hogy értékesítettek. Természetesen a srácok csak elkezdték értékesíteni a termékeiket - boldogok minden ügyfél számára, gyorsabban akarnak eljutni a piacra, és mindent eladni mindenkinek. De van egy árnyalat. Mi történik, ha egy csapat egyszerre elad egy terméket mindenkinek:

• a csapat elveszíti a magas árréses ügyfeleket, akik külön csomagot igényelnek (a termék ugyanaz, de egy adott ügyfélszegmens esetében csomagolva);
• a csapat elveszíti a pénzét, ha nem érti, hogy azok a vevők között, akik megvásárolták, vannak azok, akik hajlandók többet fizetni a probléma megoldására;
• a csapat válogatatlanul kiegészíti a funkciókat, hogy mindenki kedvére legyen (ennek eredményeképpen elhalkítja az értékteremtést, és erőforrásokat fordít a fejlesztésre).

Milyen kritériumok alapján választja ki a szegmenst:

• rájöttél, hogy ebben a szegmensben éles "fájdalom" jelent az ügyfeleknél - és ezt egy zavart interjú során megerősítik;
• az ügyfél hajlandó fizetni a probléma megoldására többet, mint az ügyfelek más szegmensek - ezt erősíti meg az első értékesítés / előrendelések;
• a csapatnak már van készterméke ennek az ügyfélszegmensnek, vagy kozmetikai finomításra van szüksége;
• megértette, hogy mely csatornák közül választhat, például 50 ügyfél (ha b2b) vagy az első 100 000 felhasználó (tömeges b2c);
• szakértelemmel rendelkezik az ügyfelek problémájának megoldásában és a vonzerő főbb csatornáival kapcsolatos szakértelemmel kapcsolatban (vagy máris kimenet van a döntéshozónak, ha ez egy összetett b2b termék).

Adjunk egy példát. A Teleport vállalatnak (a mikrofinanszírozási szervezeteknek nyújtott hitelek) az ügyfelek interjút folytán világossá vált, hogy az ügyfélszegmensek egyik differenciálója egy call center jelenléte volt. A call centerrel rendelkező vállalatoknak problémájuk volt az alkalmazások feldolgozása - nem tudták függetlenül kezelni a fedelet (bejövő hitelkérelmek). A telefonközpont nélküli vállalatoknak nem volt ilyen problémájuk, így a "Teleport" csapata az elsőre összpontosított, ez volt a cég havi bevételnövekedésének egyik fő oka - 3,3-szor a gyorsulás eredményeként. A csapat nem vesztegetett időt a nem célzott ügyfelekre, és gyorsabban haladt. A call center nélkül működő cégek szegmensében a csapat végül véglegesítette a terméket és az értékteremtést, és most is aktívan folyik az értékesítés ebben a szegmensben.

Mit csinálunk? Ne mozgassa a sávtérképet egyszerre több szegmensben, jobb, ha végigmegy, megoldja egy ügyfélszegmens egyik problémáját, majd mozgassa a többit.

5. SPACE-modell - a kész terméket szállítja, vagy komplex megoldást fejleszt

Ahhoz, hogy megértsük, milyen piaci és milyen szabályok eladni, felbontjuk az üzleti modell egy indításkor SPACE-modell (Szállító - Ön, mint egy termék szállítója, termék - a terméket, átlagos bevételt Felhasználó - az átlagos csekket, az ügyfél - a potenciális ügyfelek számát, Értékelés - döntés a vásárlásról). Az alap így néz ki:

Hatalmas "rés" esetén a termék által megoldott ügyfél problémája az ügyfél számára egyértelmű - feladata a termék gyors elszállítása és tranzakció fogadása. A beszállítónak nincs szüksége szakértésre és merülésre az egyes ügyfelek helyzetében, az átlagos ellenőrzés csekély, a fogyasztók száma nagy, a termék szabványos és könnyen használható, a vásárlási döntés könnyedén és rövid idő alatt megtörténik.

Egy második megvalósítási mód, hogy megoldja konkrét és értelmes az ügyfél probléma (ez egy komplex B2C és a B2B), a szállító mély diagnózis a probléma van szükség, a potenciális ügyfelek számát - kicsi, a termék nehezen érthető és „korrigált” minden ügyfél, magasabb átlagos ellenőrzések, a hosszú távú döntés születik a vásárlásról. Megértésért:

Ha az indítás nem esik egyetlen „pályán” modell, így van egy potenciális veszélyt: a cég a skála kezelhetetlenné válik -, vagy a probléma a hosszú feldolgozási egyetlen rendelést a tömeges piaci vagy szegmens túl szűk, és az átlagos ellenőrzés - alacsony. Akkor jobb előre meghatározni a játék szabályait és módosítani a stratégiát. Az eszköz segít azonosítani statisztikailag szignifikáns eladások száma, a termék számára, hogy folytassa a következő szakaszba üzletfejlesztési írtunk róla itt. és Pavel Cherkashin itt van. És itt van még egy példa a SPACE modell használatára. Az eszköz által kifejlesztett RIS Ventures szakértők, köztük - a jelenlegi forgalmazója gyorsító.

6. Az egységgazdaság kiszámításának módja - határozza meg a kulcsmutatót

Az induló vállalkozások túlélésének statisztikái könyörtelenek: 10-ből 9-ből hiányzik. Nem befektetések mentik meg őket: nem tekintik egységgazdaságukat, nagyon vonzzák a felhasználót, és hatalmas mínusznak számítanak. Ennek elkerülése érdekében, ne fújja fel a csatornákat a forgalom elıtti idõben, várjon a pillanatig:

Az Accelerator minden indulója ezt teszi: a méretezés megkezdéséhez az ügyfelek átlagos jövedelme több, mint háromszoros vonzerejének költsége. A gazdaságot Ilya Krasinsky mágikus képletének tartják:

Ehhez a képlethez érdemes még egyet hozzáadni: ARPU = ARPPU x C1

Gazdaságosságának kiszámítása után az indítás meghatározhatja, hogy melyik mutatók közül melyik befolyásolja először (felhasználói igénybevétel, ARPPU, C1, CPA), hogy közelebb kerüljenek a célhoz és nyereségessé válhassanak. A gazdaság számításairól, a mutatókról és prioritásokról végzett munkákról a közelmúltban egy másik diplomásunk írta le. Krasinsky jele is van, amelyen az egész üzletet metrikus polcokra lehet kiterjeszteni.

7. A Goldratt korlátainak elmélete - a szűk keresztmetszetek keresése a többszörös növekedés pontjaként

Valószínűleg már belefáradt a hallgatásba, mennyire fontos az összpontosítás a cél elérése érdekében. A legtöbb csapat aggodalommal tölti el a másik kérdést: hogyan kell megválasztani a mágikus 20% -os erőfeszítést. ami 80% -ot eredményez. A gyorsítóban lévő trekshn-kártyán kívül erre a korlátok elméletére Elijah Goldrattet is használjuk. Ennek az elméletnek a alapja a rendszer legfontosabb korlátainak keresése és kezelése, amely előre meghatározza a teljes rendszer sikerét és hatékonyságát. A menedzser feladata, hogy felismerje és ellenőrizze ezt a korlátozást, hogy növelje a nyereség arányát. A CBT-t Elijah Goldratt "Purpose" könyvében írták le egy valódi gyártási vállalkozás példájáról, de fel lehet használni az induló vállalkozásokban és a projekt üzleti tevékenységében.

A TOC nem "ezüstös golyó", hanem a maximálisan gyors rendszerdiagnosztika eszköze. Ennek a diagnózisnak az eredménye az üzleti problémák legfõbb okainak azonosítása és az elimináció eszközei. A korlátozás, amely megakadályozza a vállalkozó, hogy jöjjön a cél - a „szűk keresztmetszet”, vagy „szűk keresztmetszet”: ha a „kiterjesztése”, mi kap a pont a növekedés. Más szóval, ez a vállalkozás egy olyan aspektusa, amelynek hatása a cél elérése szempontjából maximális hatást fejt ki.

Ha ezt az elméletet egy trekshn-kártyára helyezzük, akkor kapunk egy algoritmust a szűk keresztmetszetek és így a növekedési pontok megtalálására.

Például a csapat a "Konvergencia a gazdaság" trekking térképének szakaszában van (lásd az előző bekezdést). A szűk keresztmetszet a maximális "váll" metrika: ennek a mutatónak a minimális változása adja a maximális jövedelemnövekedést. Ha meghatároztuk, hogy ez egy C1 konverzió, akkor a szűk keresztmetszet a tölcsér lépés, amelyen a legtöbb ügyfél leesik.

Valódi ügy ebben a témában: az 5. Gyorsító Timeviewer (időbeviteli rendszer) csapata a bejáratnál egy klasszikus értékesítési tölcsér volt:

Az ügyfél fellebbezése - elküldte a KP - megállapodott a KP - számlázott a számlát - fizetési - szállítás.

A gyorsító csapat „Adv” tölcsér segítségével Ilya Krasinski, figyelembe véve az átalakítás minden szakaszában: az ügyfelek ragadt a jóváhagyási lépcső CP, 94% -a az ügyfelek leesett. Ennek megfelelően a következő szintre történő átváltás mindössze 6% volt. Emellett az ügyfelek hosszú döntést hoztak - a tranzakció átlagos időtartama 1,5-2 hónap volt. A csapat vezette az Ügyfél fejlesztését, rájött, hogy az értékteremtés nem ragaszkodik az ügyfelekhez, és visszajelzés alapján véglegesítette. Ennek eredményeképpen az átlagos tranzakciós ciklust 1 hónapra csökkentették (beleértve a tesztelési időszakot is), és a "feltöltés" szakaszba történő átváltás 44% -ra emelkedett. A szűk keresztmetszet kibővült. Ezen kívül, mint eredményeként CustDev'a azt mutatta, hogy az értékesítési vezetők társaságában voltak nélküle háttérrel, és nem tudott válaszolni a műszaki kérdésekre, a vásárlók minden szakaszában a tölcsér. Ez a másik oka egy ilyen rossz átalakulásnak. A helyzet orvoslása érdekében a vállalat új értékesítési vezetőket bérelt fel.

Ennek eredményeként, a gyorsulás után a teljes bevétel a cég növelte 300-400 ezer rubel 5,5 millió rubel szerzett az elmúlt másfél hónapban Accelerator. Ráadásul egy hónappal később 1,7 millió jött a céghez.

Az anyagot a FREI Accelerator csapat készítette.

UPD Az alkalmazások elfogadása a 8. gyorsítóban vége, de már a következő sorozatra is igényelhet. Most minden egyes projekt kap skype-konzultáció Frll szakértő, aki részletes visszajelzést és elmagyarázza, hogy mit kell módosítani annak érdekében, hogy növelje az esélyeit, hogy jogosultak. A készlet határidejéig frissítheti az alkalmazást.