Alapvető - a rendszer, a rendszer "kiterjesztett irányítás", a rendszer - kulcsrakész alapon
A projektmenedzser (menedzser) az ügyfél képviselője (megbízottja), nem vállal pénzügyi felelősséget a meghozott döntésekért. Ebben az esetben a projektmenedzser csak a projekt fejlesztésének és végrehajtásának koordinálásáért felelős, és nem szerződéses kapcsolatban áll más projekt résztvevőkkel. Előnyök - a menedzser objektivitása és a hiányosságok - a projekt sorsának kockázata teljes egészében az ügyfélen rejlik.
A projektmenedzser (vezető) felelősséget vállal a projektért egy fix (becsült) áron belül. Biztosítja a projekt munkájának irányítását és koordinálását az ő és a projekt résztvevői között egy fix áron. Lehet, hogy vállalkozó vagy tanácsadó cég (néha mérnöki). A tanácsadó cég kezeli a projektet, összehangolja a kínálatot és a mérnöki munkát. A kockázatot a vállalkozó viseli.
A projektmenedzser (menedzser) egy olyan tervezői építőipari vállalat, amellyel az ügyfél minden munkára szerződést köt "kulcsrakész alapon" az elfogadott projektköltség mellett.
Mindegyik rendszer átmeneti jelleggel valósul meg, és a munkacsoport végrehajtja a projekt végrehajtási időszakát. Ez a csoport a projekt céljától, összetettségétől és iparági tagságától függően különböző profilú szakembereket tartalmaz. Ideiglenes csoport, vagy független résztvevővé válik a projektben, vagy a projektben részt vevő egyik szervezet része.
A munkacsoportok kialakításának két fő megközelítése van.
Az első megközelítés szerint az ügyfelek és a vállalkozók a projektvezetők által vezetett csoportokat alkotják az érintett felek. Ezek a középvezetők alárendelték az ügyvezető igazgatót. A projekt megvalósításának szervezeti formájától függően az ügyfél vagy a vállalkozó vezetője válhat az egész projekt vezetőjeként. A projektmenedzserek munkatársaik révén koordinálják a projekt résztvevőinek tevékenységét.
Egy másik megközelítés egy olyan munkacsoport létrehozása, amelyet a projektmenedzser vezet. A csoport tagjai az összes projekt résztvevőjének meghatalmazott képviselői.
A vezetés elmélete és gyakorlata számos szervezeti struktúrát fejlesztett ki, amelyek mindegyikének vannak bizonyos előnyei és hátrányai.
A projektszervezésnek általában négy fő megközelítése van:
◊ lineáris szerkezet;
◊ funkcionális struktúra;
◊ mátrix struktúra;
◊ a tényleges tervezési struktúra.
Így a lineáris struktúra (7.5 ábra) közvetlen hatással van az előadókra a vonalvezető részéről, aki egy kézben összpontosít minden menedzsment funkciót. A munkaköri feladatok elosztása oly módon történik, hogy minden előadó (vagy különálló egység) maximálisan a szervezet termelési feladatainak teljesítéséhez irányul.
Az összes megbízás a hatalmi határokon belül - közvetlen (lineáris) - a legmagasabb szintű vezetéstől a legalacsonyabbig terjed. Világosan szabályozott, ami lehetővé teszi egy operatív döntés meghozatalát - ez egy lineáris irányítási struktúra előnye.
Ábra. 7.5. Lineáris irányítási struktúra
(LP - lineáris egységek B - végrehajtók)
A menedzser azonban csak négy vagy öt alárendelt vonzhat a menedzserhez, ezért általában túlterhelt, koncentrálja a figyelmet olyan apró kérdések megoldására, amelyek nem hagynak időt más, fontosabb funkciókra. A lineáris struktúra hátránya az egyik szintről a másikra átadott nagy mennyiségű információ, valamint a szakemberek magas képzettségi követelményei, valamint az alacsonyabb szintű munkavállalók kezdeményezésének korlátozása, ami az irányítási hatékonyság csökkenéséhez vezet.
Ebből a szempontból a lineáris struktúrát csak kis mennyiségű munkára használják, amikor a projektmenedzsment feladata viszonylag egyszerű.
Különös jelentőséggel bír a funkcionális irányítási struktúra, amely a vezetői munka egyedi függvények szerinti differenciálásán alapul, amelyek mindegyikét egy szakember, csoport vagy osztály végzi (7.6. Ábra). A funkcionális egységek vezetői szakosodnak bizonyos tevékenységi területeken, amelyek a hatáskörébe tartozó egyes munkaterületekért felelősek.
Az irányítóberendezés funkcionális specializációja lehetővé teszi szakképzett szakemberek bevonását a menedzsmenthez, javítva a menedzsment minőségét és hatékonyságát, a kirakodott vonalvezetőket, ugyanakkor csökken a munka eredményének felelőssége, és megsérti a megbízás egységét. Ez felvetette a funkcionális koordináció problémáját, amelynek döntését egy vagy több koordinátorra bízzák, akik közvetlenül a különböző szinteken dolgozó vezetőkhöz lehetnek alárendelve. Mivel a koordinátorok nem vesznek részt közvetlenül a projekthez rendelt feladatokban, erőfeszítéseik nem mindig érik el céljukat.
Ábra. 7.6. A funkcionális irányítási struktúra, amely munkaügyi koordinátorokból áll
A funkcionális struktúrát azokban a szervezetekben használják, amelyekre stabil működési mód jellemző, viszonylagos függetlenség a külső környezetből és állandó szakosodás. Ha a három közül bármelyik
az elhatárolt feltételek (munkakör, szakirány, szolgáltatási sugár stb.), ez a szerkezet hatástalan.
Így, amikor teljesítő több projekt hátránya ennek a struktúrának az a tény, hogy a vezetők a különböző szervezeti egységek eltérő lehet ötlet a kiemelt projekt, ami a késés művei egyes részlegek.
Meg kell jegyeznünk, hogy a gyakorlatban működő vállalat tisztán funkcionális szervezeti felépítését gyakran átalakítják olyan alkalmazkodóbb típusú struktúrákká, amelyek könnyen módosíthatók a környezet változásainak és magának a vállalat igényeinek megfelelően. A nagyvállalatoknál például gyakran alkalmazzák a megosztott irányító szervezetet. Az irányítás szervezésének főbb fajtái a következő struktúrák:
◊ megosztott technológiai.
A megosztottsági struktúra alkalmazásával a menedzsment nem szünteti meg a projektmenedzsment szakosodott szervezetének szükségességét, bár bizonyos sajátosságai vannak a szakosodáshoz és az egyes részlegek függetlenségéhez kapcsolódó konkrét feladat megoldásához.
Számos esetben a teljes munkarendszer integrált irányításán alapuló program-cél-struktúra, beleértve a projekt megvalósíthatósági tanulmányát, a tervbecslések kialakítását, a technológiai berendezések felszerelését, gyártását, termelését, meghatározott tudományos és gyakorlati érdeklődést mutat. Ennek a menedzsment szervezet progresszív formájának alapja egy speciális irányító testület, amelynek feladata az összes funkcionális egység tevékenységének koordinálása. A program-célstruktúra változatai: projekt, mátrix és néhány más struktúra.
A projektmenedzsment megérti az összes olyan munkaerő, pénzügyi és anyagi erőforrás összesített kezelését, amely a létesítmény tervezéséhez és megépítéséhez szükséges egy bizonyos időn belül és a jóváhagyott becsült költségen belül.