A technológiai műveletek bővítése - a stadopedia
annak mennyisége. A TARTALMÁNAK KÉSZÍTÉSE biztosítja a változtatásokat a tartalom növelésével. A 19.4. leírták a műveletek konszolidációját a bankban.
MIKOR A MUNKAI SZERVEZET VÁLTOZÁSA NAGYON JELEN? A motiváció erősítése és a termelékenység növelése a munkakörülmények szervezésének megváltoztatásával egy másik koncepció a Herzberg motivációjának kétfaktori elméletén alapul. Herzberg kutatásai - ahogyan emlékezned kell - kimutatták, hogy a munkaerő maga motiváló, míg a pénz alapvetően higiénikus tényező. Ezért a vezetői tudomány teoretikusai és gyakorlati szakemberei teljesen logikusnak tűntek, hogy a munka jellegének megváltozása a megfelelő belső érdekek növelése érdekében erősítenie kell a motivációt és növelni kell a termelékenységet. Sajnos ez nem mindig így van. A motiváció területén végzett legújabb tanulmányok (lásd a 13. fejezetet) jelzik, hogy a Herzberg elmélete nem mindenki számára és minden helyzetben igazságos lehet. Ezért a munkaszervezésben bekövetkezett változások csak bizonyos jellemzőkkel rendelkező emberek és szervezetek szempontjából relevánsak. Ezeket a tulajdonságokat Richard Hekman és Greg Oldham által kifejlesztett modellben foglalják össze. A munka átszervezéséről szóló tanulmányok áttekintéséből összeállított modellt az 1. ábrán mutatjuk be. 19.3.
Összhangban az elmélet Heckman és Oldham három pszichológiai állapot elégedettséget meghatározó a munkájukat, és az emberi motiváció: az érzékelt fontos a munka, azaz a Az a mértéke, hogy egy személy valami fontosnak, értékesnek és érdemesnek tekinti munkáját; észlelt felelősség, i. hogy milyen mértékben érzi magát felelősnek és elszámoltathatónak munkája eredményeire; az eredmények ismerete; az emberi megértés mértéke a munkájuk hatékonyságának vagy eredményességének. Az ilyen típusú feladatok, amelyek a szervezett annak érdekében, hogy néhány munkás a tapasztalatok mindhárom államban egy meglehetősen nagy, meg kell adni motivált miatt maga a mű, a magas színvonalú teljesítményt, nagyobb a munkával való elégedettség, valamint vezet csökkent a hiányzások és csökkenti a személyi állomány forgalmát.
Az 1. ábrán. 19.3. Megmutatják a munka alapvető hatókörét, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy mindhárom pszichológiai állapotot megtapasztalja. A munkaerő jelentőségének érzékelése megvalósítható azzal, hogy a munkavállaló számára lehetőséget kap a munkaerő számának bővítésére
- Az oldal vége 586 -
¯ A lap tetejére 587 ¯
Ábra. 19.3. A munka tartalmának és a munka motivációjának modellje.
Forrás J.R. Hackman, G.R. Oldham, Janson és Purdy. "Új munkaerő-gazdálkodási stratégiák". California Management Review, vol. 17, no. 4 (1975)].
készségek, a termelés megbízhatósága, a fontosságuk növelése. Megerősíthető a munka eredményének feletti felelősségvállalás, amely a munkavállaló függetlenségét biztosítja. A munkás valódi eredményének tudatosítása akkor alakul ki, ha a munkavállaló válaszra reagál. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy nem minden alkalmazott pozitívan reagál erre a változásra. Amint fentebb megjegyeztük, a motiváció problémájának vizsgálata során az emberek különböznek igényeikben, a munkához való hozzáállásban és a munkával kapcsolatos reményekben. Tanulmányok kimutatták, hogy a növekedésre, az eredményekre és az önbecsülésre irányuló erős vágyakozó emberek általában pozitívan reagálnak a munkaerő tartalmának gazdagítására. Ha az emberek nem olyan erősen motiváltak a magas szintű szükségletekkel, a munkaerő tartalmának gazdagítása gyakran nem jelent sikereket.
A munkakörülmények megváltozásának lehetőségét a technológiai jellemzők is befolyásolhatják. A tömegáramú technológiát alkalmazó szervezetek jóval kevesebb lehetőséggel rendelkeznek ebben a tekintetben, mint az egytermékes vállalkozások. Az áramlásmérő technológiával rendelkező vállalatok esetében a munkakörülmények átszervezésének költségei gyakran meghaladják a várt eredményt. "Ha a technológia nem nagyon rugalmas és nagy beruházásokat igényel, az átszervezés költségei nagyon magasak lehetnek. Az új vállalkozások (gyárak, vállalkozások, intézmények) létrehozása az egyik legoptimálisabb lehetőség a munka progresszív szervezésének bevezetésére. Valójában az ezen a területen leginkább ismert kísérletek egy részét új kapacitások létrehozásával végezték52. Mindazonáltal bár a meglévő technológia korlátozza a munkafeltételek átszervezésének lehetőségét a tömegtermelésben lévő cégekben, mégis vannak ilyen lehetőségek.
VÉGREHAJTÁS ÉS EREDMÉNYEK. hogy átszervezi a munkakörülmények a program valósult meg a sok nagy vállalat, köztük a "Hey Ty ZND Ti", "Texas Instruments", "Motorola", "Proctor and Gamble", "General Foods", "Corning GLASE Wark" Meyteg "" Taer és Rabber tábornok "," Buick "," Bankers Trust "," Merrill Lynch ". Így például a technológia egyik kutatólaboratóriumában úgy érezték, hogy tudásukat és képességeiket nem használják, mert a tudományos
- Az oldal vége 587 -
¯ A lap tetejére 588 ¯
a dolgozók csak rutinmunkába bíznak. Végrehajtották azt a programot, amely szerint laboratóriumi szakemberek vettek részt a munkák és kísérletek tervezésében. A technikusok havi jelentéseinek minősége jelentősen javult a programban részt nem vett csoportok jelentéseihez képest. Egy másik program három brit vállalat értékesítője volt. Az egyik csoportnak joga volt önállóan meghatározni ügyfelei látogatásainak gyakoriságát. Az egyes ügyfelekről szóló jelentésekre vonatkozó követelményeket visszavonták, és a 250 dollárig terjedő ügyféligények önálló és közvetlen elszámolására vonatkozó jogot kaptak, majd a munkák tartalmának gazdagítása után az értékesítési képviselők 19% -kal növelték az értékesítést.
A "Texas Instrument" olyan programot hajtott végre, amely szerint a terület tisztításával foglalkozó munkavállalóknak lehetőségük nyílt arra, hogy önállóan terjesszék, tervezzék munkájukat, és saját szabványuk szerint hajtsák végre. Ennek következtében az alkalmazottak száma 120-ról 71 főre csökkent, a forgalom 100% -ról 10% -ra esett, és a területek tisztábbá váltak54. A General Motors Buick Motors divíziója átszervezési programot végzett: a munkatársak feladataik mellett felelősek voltak bizonyos minőségellenőrzési kérdésekért is. A Buick vezetősége úgy véli, hogy a program lehetővé tette a panaszos panaszok teljes kiküszöbölését, a munka megváltoztatásának eseteinek számát és a termelékenység növelését 13% -kal.
A tanulmánykötet még mindig nem elegendő végső következtetéseket levonni a hatása az átszervezés a munkakörülményeket a program, de a rendelkezésre álló bizonyítékok azt mutatják, hogy az ilyen programok hozzájárulnak egyfajta munkával való elégedettség, kevesebb hiányzást és forgalom minőségének javítása produktsii56. Ugyanakkor megállapítást nyert, hogy sok esetben a munkatermelékenység nem növekedett, ami nyilvánvalóan az ő specializációjának rendkívüli fokának köszönhető.
1. Az emberi erőforrás-tervezés három szakasza az elérhetőség felmérése, a jövőbeli igények felmérése és a fejlesztési programok kidolgozása.
- Az oldal vége 588 -
¯ A lap tetejére 589 ¯
2. A munkaerőforrások fejlesztésére irányuló program kidolgozása érdekében meg kell határozni egy konkrét munkatervet, és meg kell határoznia, hogy milyen intézkedésekre van szükség az emberek vonzásához, bérbeadásához, továbbképzéséhez és az előléptetés megszervezéséhez.
3. A készlet a külsõ vagy belsõ forrásokon keresztül létrehozott jelöltek készletének létrehozását jelenti. Ennek leggyakoribb problémája az ésszerűtlen elvárások megjelenése az emberekben.
4. A fő kiválasztási módszerek tesztek, interjúk és értékelő központok szervezése, amelyekben a modellezési módszerek alkalmazandók. Az utóbbiak bizonyították hatékonyságukat, de sajnos drága gyakorlatok. Az interjúkat nagyon széles körben használják, de számos probléma létezik. A strukturált interjúk pontosabb eredményt adnak.
5. A munkavállaló fejlődésének a szervezetbe való belépés pillanatától kezdve hivatalos irányultsággal és bemutatással kell a csoporthoz. A munkavállalói munkatevékenység eredményeinek értékelése adminisztratív, információs és motivációs feladatokat lát el. Tanulmányok kimutatták, hogy a vezetőnek meg kell teremtenie a kölcsönös megértés légkörét. Az értékelést gyakran kell megtenni, de a fizetési és teljesítménybeli kérdéseket nem szabad egyszerre tárgyalnia. McGregor azt tanácsolja, hogy összpontosítson az eredményekre és a kölcsönösen elfogadott célokra.
6. A személyi képzés magában foglalja a minőségi munkához szükséges munkaerő-készségeket. A személyzet fejlesztése magában foglalja a munkavállalók képzését a jövőbeni pozícióhoz. A hatékony tanuláshoz az embereknek érdekelniük kell. Szükséges egy olyan légkör kialakítása, amely elősegíti a tanulást, komplex készségeket kell kialakítani egymást követő részekből, megfelelő konszolidációval, a diákoknak válaszolniuk kell tanulmányaik eredményére. A vezetői képzések különböző kurzusok, szemináriumok vagy személyzetforgatás szervezésével valósíthatók meg.
7. Az életminőség javítható az embereket érintő változók megváltoztatásával. Úgy tűnik, hogy a kombináció megfelelő javadalmazás és a béren kívüli juttatások, ami lehetővé teszi, hogy sikeresen hajtsák végre a választott rendszer előnyeit elve „önkiszolgáló cafeteria”, növeli az az érzés, a munkahelyi elégedettség és csökkenti a hiányzások és a fluktuáció.
8. javítása, a szervezet és a munkakörülmények között szerepelt a belső munkahelyi elégedettség bővítésével feladatok körét, a nagyobb függetlenség erősebb reakciót az eredményeket a munka, vagy a feltételek megteremtése a munkavállaló minta erőiket. A munkakörülmények átszervezése sikerhez vezet, de csak bizonyos emberek számára és bizonyos körülmények között alkalmas. Különösen nehéz ezt kemény technológiában megvalósítani. Átszervezés nem lehet sikeres, ha a vezetés határozza meg először, hogy a pozitív hozzáállás a rajta élő emberek egy szervezet.