Hogyan lehet megállni a félelemtől és elkezdeni parancsot
Hogyan lehet megállni a félelemtől és elkezdeni parancsot. Oktatóknak szóló utasítások
A munkakörülmények megváltozása a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatának lényegéhez viszonyított normák és értékek alapvető megváltozását eredményezte. De itt van a probléma: a legtöbb vezető, mint korábban, inkább a konfliktusok elkerülésére. Ők, mint korábban, nincsenek vezetői képességek, sőt alapvető ismeretek a hatékony munkaellenőrzés területén. Sok tekintetben az egykori vezetők öröksége a nagy és kis szervezetekben, mint korábban, a nem interferencián alapul: "Ez a küldetésünk, hogy megismerjük és foglalkozzunk vele. És várja meg a megjegyzéseket. Bemutatjuk velünk, ha valami rosszul megy, és a rendszer jutalmat fog fizetni a munkáért, de nem több, mint mindenki más. "
Egyszerűen és közvetlenül elmondom Önöknek: az igazi vezetőknek nincsenek olyan megoldásai, amelyek lehetővé teszik az irányítás elhagyását.
Kezelheti minden nap
A legtöbb menedzser annyira elfoglalt a "valódi munkával", hogy a vezetés területén egyre nagyobb terhet jelentenek a felelősségi körükben. Ugyanúgy kerülik a napi menedzsmentet, mint sokan, akik félnek a mindennapi testnevelésből. Kezdenek uralkodni, amikor abszolút szükségessé válik. Ennek eredményeként a főnökeik és alkalmazottaik elveszítik formájukat, és váratlan problémák jelennek meg rendszeresen. Ezt a jelenséget nevezem - menedzsment, amikor lehetetlen elkerülni - a vezetés különleges alkalmakkor. Az egyedüli alternatívája a menedzsmentnek egy különleges eset, hogy hozzon létre egy szokást a napi menedzsment.
Kerülje el a közös találkozásokat
Egyes vezetők inkább a közgyűléseket a napi kommunikációhoz egyenként használják, de nem lehetnek teljes körű helyettesítői a személyes találkozók számára. Amikor megnézed a munkavállaló szemét, beszélsz az elvárásokról, megkérdezed, hogy mit ért el, értékeli munkáját, vagy visszajelzést ad neki, senki sem rejti el a lehetőséget. A közgyűlés során sokkal könnyebb a menedzser és az alkalmazottak elrejtése. A főnökök gyakran kényelmesebbnek érzik magukat, ha rossz híreket vagy visszajelzéseket osztanak az egész csapattal, nem pedig az emberek szemtől szemben beszélgetnek. A probléma az, hogy a kellemetlen híreket vagy visszajelzéseket gyakran csak egy vagy két emberre irányítják az összes összegyűjtött. Ezért a csapat többi tagja zavaros és sértő is van, de az emberek, akiket "kezelnek" ilyen módon, nem mindig értik, hogy foglalkozol velük!
A vezetők folyamatosan megmondják a közgyűlésekről, ahol azt tervezik, hogy rávilágít a munkatársak viselkedésére, aki folyamatosan későn dolgozik és nagy szünetet tart. A főnök azt mondja egy ilyen találkozón: "Meg kell állnunk a gyakorlat későn dolgozni. És meg kell szakítanunk az ilyen hosszú szüneteket. Ne feledje, hogy két tízperces szünet van, és tíz perc pontosan tíz percet jelent. " A legtöbb munkavállaló hallgatja ezt zavarodva: "Mit beszél? Minden nap elég munkához járulok, és mindig nincs időm, hogy szünetet tartsak ", és ugyanaz a szóban forgó alkalmazott néz az órájára, és azt gondolja:" Már elég, zárja be. Itt az ideje, hogy szünetet tartsam. "
Légy mentor
"Soha nem voltam különösebben jó mentor," mondják néha a vezetők, "szóval nem tudom, milyen." Nos, leírhatom. A mentor állandóan és tartósan beszél. Rendszeresen viselkedik és részt vesz. Lelkes és meggyőző. A viselkedése folyamatosan a koncentráció és a felelősségvállalás ösztönzésére irányul.
Így kell a mentornak beszélnie:
- hangolódj be azon személynek, akinek mentorává vált;
- konkrét példákra koncentráljon;
- az alkalmazott munkáját és eredményeit őszintén és világosan ismertetni;
- a következő konkrét lépéseket fogalmazza meg.
Minden alkalmazott egyedülálló, de a legtöbb menedzser nagyjából ugyanazt a megközelítést használja az ügyintézéshez. Bármelyik módszert is alkalmazzák: heti jelentések, havi találkozók
csapat vagy éves értékelés - ritkán veszi figyelembe az értékelendő személyzet jellemzőit. Az egyetlen módja annak, hogy megbirkózzanak az alkalmazottak hihetetlen sokszínűségével, hogy megtudja, mi megfelelő mindegyik számára, és ennek megfelelően igazítsa a vezetési stílusát.
A legjobb módja annak, hogy finomítsa a megközelítést minden egyes ember számára, hogy folyamatosan kérdezze meg magától hat kulcskérdést az egyes munkavállalókról:
2. Miért kell kezelnem ezt a személyt?
A kérdés megválaszolásának kulcsa abban rejlik, hogy egyértelműen megértsétek a céljait az egyes alkalmazottak irányításában és mindazokban, amelyekre szüksége van tőle. Szeretne többet dolgozni? Jobb? Gyorsabb? Szeretne valamit megváltoztatni a viselkedésében?
3. Mit kell beszélnem ezzel a személlyel?
Koncentrálj a munkára, amelyet a munkavállalónak a közeljövőben meg kell tennie. Döntsd el, hogy beszélned kell vele a képről, mint egészről vagy a kis részletekről. Néhány dolgozó csak akkor tudja megérteni a rossz és a jó munka közötti különbséget, ha apró elemekre törik feladatát, és részletesen megmagyarázza mindegyiküket.
5. Hol beszélhetek ezzel a személlyel?
Bármit választott a kommunikáció helyeként, az irodádban vagy valami másban, a legjobb, ha megáll a legmegfelelőbb helyiségben, majd rendezheti a találkozókat szokássá. Ez a hely valóságos színpad lesz, amelyen a vezetői kapcsolatok kibontakoznak. Ha munkatársai távolról működnek, be kell tartania a hívások szigorú szabályait és az elektronikus levelezést. Ha azonban ugyanabban az irodában dolgozik, akkor a legjobb, ha semleges területen találkozhat.
6. Mikor kell ezzel a személlyel beszélnem?
Ha rendszeresen kommunikál a beosztottakkal, nincs értelme, hogy a találkozók hosszúak és bonyolultak legyenek. A fő cél az, hogy egy párbeszédablakot egy rutin eljárásba fordítsanak - rövid, egyszerű és egyszerű. Amint ezt a kommunikációt elérjük minden alkalmazottal, tizenöt percig beszélhetünk vele.
Mi van, ha a dolgok nem mennek jól valakinek? Próbáld meg egy ideig, hogy találkozol vele minden nap. Ne tévedj: ne tölts sok órát a részletek, vádak vagy vallomások fájdalmas tisztázására. A találkozók rövidek és következetesek legyenek. Nagy esély van arra, hogy a dolgok rosszul mennek el, mert a munkavállaló elégtelen útmutatást vagy támogatást kap.
Mi a helyzet a rendkívül produktív munkavállalókkal? Meg kell töltenem tizenöt percet minden nap, vagy hetente egyszer, ha minden jól megy? Talán két héten belül meg kell szerveznie az ilyen alkalmazottakkal való találkozókat.
Vezessen egy vezetői tájat
Próbáld meg létrehozni magadnak a vezetői tájat. Vegyünk egy papírt és tegyük fel a következő kérdéseket: "Ki? Miért? Mi az? Hogyan? Hol? Mikor? ". Az első oszlopban a "Ki" szóval írja be mindenki által vezérelt nevét, és mindazt, amit tudsz, vagy úgy gondolod, hogy mindegyikről tudod. Ezután írja le az egyes alkalmazottak gondolatait az oszlopokban: "Miért?", "Mi?", "Hogyan?", "Hol?" És "Mikor?". Miután ezeket az információkat egy oldalon láthatta, elgondolkodhat a vezetői munka általános tájáról, és valószínűleg azonnal feltárja a lehetséges problémákat. Ez az oldal mutatja a vezetői világot, de ne feledje, hogy a körülmények és az emberek folyamatosan változnak, ami azt jelenti, hogy gyakran foglalkozik ezekkel a kérdésekkel és rendszeresen igazítja vezetői táját.
Légy kemény menedzser
Egy igazi menedzser mindig megrendeléseket ad. Ezek csak kötelező utasítások. Ha nem szeretne rendeléseket adni, akkor képzeld el, hogy rendelést tesz a szállítótól. Képzeld el, hogy a dolgozó önálló ügynök, és maga az ügyfele. Regisztrált minden fontos feltételt? Világosan ismertette-e a terméket, beleértve annak specifikációit és a szállítási határidőt, amelyet fizetés ellenében kap?
Ha úgy gondolja, hogy ösztönző menedzsernek, nem menedzsernek kell lennie, akkor ne feledje, hogy nagyon agresszív serkentővé kell válnia. Az irányítási kommunikációnak interaktív párbeszédnek kell lennie. Ez azt jelenti, hogy nagyon helyes kérdéseket kell feltenni.
- Kérdezd meg az alapvető kérdéseket: "Meg tudod csinálni? Biztos vagy benne? Mit kell tőlem? "
- Kérdezzenek vezető kérdéseket: "Hogyan fogod ezt tenni? Hol kezded el? Mi lesz a következő lépésed? ".
- Kérdezzen rövid, fókuszált kérdéseket: "Meddig tart ez a szakasz? És a következő? Mit néz ki az ellenőrzőlista? ".
Szóval, megengedjük-e a dolgozónak, hogy a saját következtetéseihez jusson? Attól függ, mennyi időd van. Kérdezd meg a dolgozótól, hogy hangosan vitatkozzon arról, hogy miként tervezi megtenni a feladatot, de aztán a lehető leggyorsabban és a lehető leggyorsabban a megfelelő következtetésekhez vezeti. Kérje meg a dolgozótól, hogy mondja el a gondolatait, amíg meg nem szüntetik a hiányosságokat.
Néhány munkahely megköveteli a bátorságot a kockázatvállalás és a hibák elkerülésére, mert munkájuk kreatív és innovatív. Ha az alárendelt munkájában a legfontosabb a kreativitás, a legfontosabb dolog, amit tehetsz neki, egyértelműen magyarázza meg, mi nem tartozik döntései közé. Adja meg azokat a konkrét paramétereket, amelyeken belül cselekszik. Ha nem akarja semmilyen módon korlátozni a munkavállalót (nincsenek rendelkezések és célok), akkor határozza meg egyértelműen azokat a paramétereket, amelyek megállapíthatók. Van-e határideje? Vagy örökre fizetni fog egy alkalmazottnak a brainstorming kísérleteihez? Honnan tudod, mikor fejezi be a munkáját? Mi minősül készterméknek vagy eredménynek? Ha azt szeretné, hogy az alárendeltek biztonságban tudjanak kockáztatni és hibákat elkövetni, azt egy konkrét feladat formájában kell kifejeznie: "Azt akarom, hogy vállalja a kockázatokat és tévedjen." Talán meg kell mondanod a munkatársnak, hogy hány kockázatot tud magadra vállalni, és hány hibát tud tenni.
Nyomon követni a kis dolgokat
Minél magasabb a hírnevének a szintje, aki megérti a részleteket, annál nagyobb hatalommal rendelkezik, még akkor is, ha nem rendelkezik az adott helyzetben szükséges tudással. Miért? Az emberek sokkal jobban hajlandóak megosztani velük az információkat, és teljes és őszintén válaszolni a kérdésekre. Lehet, hogy feltételezik, hogy már rendelkezésére áll minden szükséges információ vagy választ a feltett kérdésekre, és csak irányítod őket. Ők is jobban megvizsgálják a munkájuk részleteit, ha biztosak abban, hogy ellenőrizni fogják őket.
Egy kutató cég vezetője elmondta nekem a következőket: "Mindig folyamatosan irányítom az egyes alárendeltek munkáját. Megpróbálok minden apró részletre figyelni. Körülbelül hetente vagy kétszer, minden alkalmazottal kommunikálva néhány dolgot említek, például azt mondom:
„Emlékszel az e-mail egy ilyen téma, küldött 1013 múlt pénteken? Hiba a harmadik mondatban. Nyomtattam egy példányt, hogy mutassa meg neked.” És itt van, amit mondok. Miután elkezdtem ezt tenni, az alkalmazottak sokkal jobban odafigyeltek a részletekre. "
Monitorozza a teljesítményt a konkrét tevékenységek nyomon követésével
Ötféle módon lehet figyelemmel kísérni az alkalmazottak konkrét lépéseit.
1. Figyelje az alárendeltek munkáját
Ez az egyik leghatékonyabb módja - figyeli, hogyan alkalmazottak kommunikálni az ügyfelekkel, mindössze néhány perc alatt megmondja, sokkal többet, mint a munkája nagyszámú fogyasztói felmérések. Ha problémákba ütközik abban, hogy segítsen egy alkalmazottnak egy meghatározott feladat végrehajtásában, akkor az illető árnyékává kell válnia. Akkor pontosan meg fogod érteni, hogy mit csinál és hogyan érhet el jobb eredményeket.
2. Kérje meg a jelentést
Bármelyik beszélgetésben, egy-egy személy minden alkalmazottjával, kérje tőle, hogy számoljon be arról, hogy mi történt az utolsó találkozó óta: "Milyen konkrét lépéseket tett? Meg tudná felelni a világosan megfogalmazott várakozásoknak? "Ezután kezdj el alaposan hallgatni, ítéleteket formálni és több vezető kérdést feltenni.
3. Segítsen a dolgozóknak az önellenőrzési eszközök használatában
Kérheti az alárendeltjeit, hogy segítsenek nyomon követni tevékenységüket önellenőrzési eszközök, például projekttervek, ellenőrző listák és munkaidőnaplók segítségével. A munkatársak láthatják maguknak, hogy képesek-e teljesíteni a projekttervben kitűzött célokat és ütemterveket, megjegyzéseket tenni az ellenőrző listákon, és rendszeresen jelentést tenni a felügyelőnek.
4. Rendszeresen értékelje a folyamatban lévő munkát
Alaposan ellenőrizze az alkalmazottak munkáját a végrehajtás folyamatában. Ha egy alkalmazott nem felelős a végtermékért, akkor a munkája nyomon követése megegyezik a tevékenységének megfigyelésével. Ha a munkavállaló felelős a végtermékért, akkor figyelmeztetés nélkül helyszíni ellenőrzést kell végeznie.
5. Kérj meg másokat
Kérje meg az ügyfeleket, a beszállítókat, a kollégákat és más vezetőket arról, hogy milyen kölcsönhatásban vannak az adott alkalmazottak. Kérdezzenek mindig egy alárendelt munkáját, és ne arról, hogy milyen ember volt. Kérdezd meg, hogy ossza meg veled, de ne osztályzatokat, hanem leírásokat. Ne érdekli a benyomások, de részletesen.
Ha a problémák továbbra is fennállnak
Ha a probléma (nem mindig jól alkalmazható veleszületett erősségeit az alkalmazottak egyes feladatok ellátására a jelenlegi szerepek), a lehetőségeket, a legjobb, amit tehet -, hogy kizárja a munkavállaló alkalmatlan a feladatok és felelősségek, így nekik más dolog. Ha ezt nem teheti meg, akkor el kell ismerned, hogy a hozzá nem igazított emberek részt vesznek a munkában.
Ha a probléma összefügg a képességek (a munkavállaló nem elég a tudás, még nem elsajátította a szükséges technológia vagy nem áll rendelkezésre a szükséges eszközök és források), akkor meg kell, hogy megbizonyosodjon arról, hogy megkapja az összes szükséges a sikerhez. Keresse meg a hiányosságait készségeiben, és töltse ki őket képzés vagy a megfelelő eszközök és erőforrások feltöltésével. Ha nem adhatja meg az alárendelteknek mindazt, amire szüksége van, akkor együtt kell dolgoznia vele, és kitalálnia kell, hogyan kell megbirkózni a problémákkal, figyelembe véve, hogy mi van.
Természetesen a legerősebb anya, amelyet meg kell szakítani, a motiváció - a cselekvés vágya. Minden ember különbözik, ezért minden dolgozó különféle dolgokat motivál. Az eredmények állandó problémák esetén azonban a fő kérdés a következő: "Mitől megfosztja a motivációt?"
Ne kezeld mindenkinek mindannyiunkat
A legtöbb menedzser, aki a nem hatékony menedzsment világában él, általában "ugyanaz", mert könnyebben kezelhető. Minden alkalommal, amikor a munkavállalók fizetik szerint rögzített rendszer (órabér vagy fizetés), a főnök nem kell elfogadni, és indokolja a nehéz döntések nem szükséges fenntartani részvételét a kapcsolatot minden alkalmazottja és győződjön meg róla, hogy tudja, mit kell tennie, keresni, amit akar vagy szüksége van.
"Nagyon produktív és alacsony teljesítményű munkavállalók részesülnek ugyanazon alapvető díjazásban? Igazságtalan, "mondta egy nagy gyártó cég egyik menedzsere," meg kell jutalmaznia az embereket azért, amit érdemelnek és mire jogosultak. " Igen, azt szeretné, hogy minden alkalmazott keményebben és jobban dolgozzon. A legtöbbjük, a maguk részéről, mindent megtesz a siker elérése érdekében, és kétségbeesetten megpróbálja megérdemelni, amit akarnak és szükségük van. Ha többet akar adni a megérdemeltnek, akkor határozottan kénytelen lesz kevesebbet adni azoknak, akik keményebben dolgoztak. Amikor az emberek többet érdemelnek, tegyenek többet számukra. Ha kevesebbet érdemelnek, kevesebbet csinálnak nekik. Ez az egyetlen igazságos lehetőség.