Cikk állapot és kilátások
Az Interindustry Szakértői Tanács munkacsoportjának vezetője a kereskedelmi hálózatok és a beszállítók közötti kölcsönhatásokra vonatkozó jó gyakorlati kódex kidolgozásáról.
A McKinsey szerint a kiskereskedelemben az Egyesült Államokból származó munkaerő-termelékenység (59% -kal) Oroszország két tényezőnek tulajdonítható:
- a modern formátumok alacsony aránya a kiskereskedelmi tér teljes mennyiségében (az USA mögötti rés 39% -a);
- kevesebb a magas termelékenység a modern üzletekben (20% az USA mögött).
Oroszországban a modern boltformátumok részesedése az élelmiszertermékek kiskereskedelmének több mint 36% -át, az alkalmazottak 15% -át teszi ki. A magasabb formátumú munkatermelékenység a hatékony beszerzés, az alacsony kiskereskedelmi árak, az egységekre jutó kevesebb személyzet, a gyakran vonzóbb formatervezés miatt következett be.
Ugyanakkor a hálózati kiskereskedelem részesedésének növekedését gátló tényezők jelenleg:
Alacsony munkaerő-termelékenység a modern formátumok üzletében az 1 m²-enként nagyszámú alkalmazottnak köszönhető. m értékesítési területe (McKinsey becslése a személyzet számának orosz magasabb, mint az átlagos szintet (1.), a legnagyobb különbség jellemző a tárgyak egy bevásárló 1,5 négyzetméter. m. m (beleértve kapcsolatban, hogy a ebben a kemény diskauntery Aldi (2), Lidl, BIM (Törökország), Bedronka (Lengyelország) működik formátumban, és így tovább. e., amelyben a létszám miatt 10-15 per 1 négyzetkilométer. m. m értékesítési területen számos 800-1500 SKU és az alkalmazottak majdnem teljes felcserélhetősége).
Az orosz és a külföldi kiskereskedők létszámának különbségeit a következő tényezők magyarázzák:
- erősíti a versenyt a régiókban található modern formatervezési üzletek és a fogyasztói áramlások újbóli elosztása között;
- a fogyasztói magatartás racionalizálása és az STM-k részesedése az orosz kiskereskedők bevételében.
A munkatermelékenység alacsonyabb szintje a modern formátumokban a következő:
Második szintű mutatók
3. szint mutatók
Ábra. 3. A vásárlók és alkalmazottak száma különböző időpontokban,% -kal a napi maximális összegig
Források: IA INFOLINE és PricewaterhouseCoopers adatok
Források: IA INFOLine és ECR
Az orosz kiskereskedők rejtett tartalma mind technológiai, mind érzelmi tervekben van. Az érzelmi komponensről szólva meg kell jegyezni, hogy még mindig vannak olyan esetek, amikor a tárgyalások után, miután nem kapták meg a kívánt kedvezménnyel az elvesztett bónuszt, a vevő azonnal bemutatta a szállító választékát a hálózatról. És amikor a fogyasztó nem talál egy márkát a polcon, amelyhez megszokta, a vevő negatívja átkerül az üzletbe. És az ismert technikákat, hogyan lehet fokozatosan kiaknázni az esernyő márkák minimális veszteségeket a hálózat, nem használják az ilyen vásárlók. Trendek a regionális hálózatokban: a tulajdonosok sokat veszítenek, amikor vásárlóik azt mondják, hogy "szükségük van az árra, mint az X5 polcon, mínusz 30%". A tranzakciók ilyen esetekben gyakran fizetésképtelenné válnak, és bizonyos hálózatokban a polcokon lévő választék elvékonyodik.
A legtöbb orosz kiskereskedő továbbra jellemző, hogy viszonylag alacsony hatékonyságot.
A technológia szempontjából sztereotípiát fejlesztettek ki, hogy a szállító által szolgáltatott adatok nem megfelelőek. Ugyanez vonatkozik a beszállítók belső értékesítési adataira is - a szakmai KAM-ok nem árulnak olyan árukat, amelyek nem kapcsolódnak polcokra.
A kiskereskedők hatékonyságának növelésének második nyilvánvaló lehetősége a szállító kommunikációs rendszereinek felügyelete. Jó példa az "Auchan", amely a szerződés megkötésekor "Szállítói útmutatót" ad ki, amely minden lehetséges beszállítói kapcsolatot ír le témák szerint: könyvelés, logisztika, raktár. A vevők hatékonyságának növelését célzó következő lépés az üzleti folyamatok szállítójának irányítása lehetne: milyen intézkedéseket kell a szállítónak az SKU beillesztése a mátrixba, hogyan kell megfelelően kiszámítani a biztosítási állományt és ajánlatot tenni. Ha a vevő tanárrá válik, és ugyanazt a dolgot magyarázza minden egyes szállítónak, akkor elveszíti az időt. Ha lehetővé teszi az eladó számára, hogy azonosítsa a meglévő hálózati folyamatokat a piacon vagy más kollégáktól, az információ torzulhat, ami szintén bonyolítja a vevő munkáját.
Figyelembe véve a kiskereskedelmi ágazat fent említett fejlesztési vektorát, meg kell valósítani a kereskedelmi hálózatok fejlesztésére irányuló stratégiákat, és munkát kell végezni az operatív és pénzügyi hatékonyság növelése érdekében.