Előadások absztraktja a "vállalat irányítása a sovány termelés alapján" (p.
A sovány gyártás története
A leangyártás alapító atyja Taiichi Ono, aki a Toyota Motor Corporation-ben 1943-ban kezdte meg munkáját, és integrálta a legjobb világélményt. Az 1950-es évek közepén bevezetett egy olyan rendszert (Toyota Production System, TPS), amely a nyugati értelmezésben Lean gyártásnak, a Lean gyártásnak, a Lean-nak nevezett. Érdemes megemlíteni továbbá, hogy a Shigeo Shingo munkatársa és asszisztense, a szintén a 1950-es években bevezette a vezetés új módszereit. Lin elképzeléseit Henry Ford fejezte ki, de az üzletet nem észlelték, mert sokkal idő előtt álltak.
A sovány termelés koncepciója az európai kontinensen született, és számos ország fejlett vezetési gyakorlatának szintézisét és általánosítottá tételét képviselte. Európában a szerkezetátalakításra való törekvés nagyrészt megtörtént (és folyamatban van) a személyzet motivációjáról, beleértve az optimális munkaformák létrehozásában való részvételét. Lean Európában - ez sokkal nagyobb hangsúlyt fektet a termelési szervezet motivációs összetevőjére, mint az USA-ban.
Az amerikai megközelítés az alacsony képzettségű munkaerő felvételének lehetősége, a korai képzés, a gyors képzés lehetősége a termelési ütemhez mért ütemben. Könnyű elbocsátani a munkából, könnyű és új személyzetet felvenni.
Az orosz változatban a Lean kifejezést "lean gyártás", "karcsú termelés" vagy egyszerűen "Lin" -ként fordították le. Az első Lin Nyugaton és Japánban a diszkrét gyártással foglalkozó iparágakban, elsősorban az autóiparban. Ezután a koncepciót a folyamatos termelés feltételeihez igazították, majd a kereskedelemben, a szolgáltatásokban és a közművekben. az egészséget, a fegyveres erőket és az állami szektort. Lin vonzereje, hogy a rendszer 80% -ban szervezeti intézkedésekből áll, és csak 20% -a beruházás a technológiába.
Lin fokozatosan nemzetközi vezetési filozófiává, a Lean Thinking-nak, sőt a modern társadalom karcsú kultúrájává vált. A Lin kultúrában a legfontosabb az emberi tényező, a kollektív munka támaszkodása. Jelentős támogatást nyújt az érzelmi intelligencia (EQ) kialakítása az alkalmazottak számára coaching révén. Egy másik fontos pozíció az állandó tökéletesség iránti vágy, a fokozatos, de folyamatos fejlesztések (Kaizen módszer) módszerével. Most Lin nemcsak a vállalatot, a szervezetet, hanem ügyfeleit és beszállítóit is magában foglalja, és kiterjed az egész társadalomra. Ezt a Lin rendszeres nemzetközi és regionális konferenciák segítik, amelyek közül sok a Lean Enterprise Institute (USA) és a Lean Enterprise Academy (Anglia) kezdeményezésére történik. Sok országban a sovány termelés terjedését az állam támogatja.
Lean Manufacturing (Lean gyártási és Lean termelés), amelyet gyakran egyszerűen csak „Lean”, a termelés egy olyan ideológia, amely magában foglalja a kiadásokat a források más célra, mint hogy értéket teremtsenek a végfelhasználó elfogadhatatlan, és ezért ezek a költségek a megsemmisítés céljából. A termék vagy szolgáltatás fogyasztójának szempontjából az "érték" olyan tevékenység vagy folyamat, amelyre az ügyfél hajlandó fizetni. A Lean alapja az értékteremtés az ügyfél számára. Gazdaságos termelés egy közös folyamatirányítás filozófia, amely elsősorban a Toyota Production System (TPS) (innen a kifejezés Toyotism). Ennek a filozófiának a középpontjában a Toyota üzemek számára elkülönített veszteségek hét típusának csökkentése áll, annak érdekében, hogy növelje a teljes fogyasztói értéket.
Kaizen - ez a tapasztalat sok japán vállalatok, különösen a Toyota, ahol megteremtette a megfelelő gyártási rendszert kap a legtöbb figyelmet, és amelyet az a standard alkalmazása kaizen. De, mint tudjuk, a tökéletességre nincsenek korlátok, ezért van valami, amire törekedni kell. Ezért fél évszázada a Toyota továbbra is keresni és találni a hatékonysági tartalékok, mint a „szorította a víz a száraz törülközőt” - így tesz Shigeo Shingo, aki dolgozott évekig létrehozása a termelési rendszer a japán csoport.
Kaizen megközelítése széles körben elterjedt az 1980-as években a világ legjobb eladója, Masaaki Imai megjelenésével: "A Kaizen kulcsszerepet játszik Japánban a versenyképesség elérésében".
Ennek eredete azonban hosszabb, és a japán háború utáni gazdasági újjászületés nagy mozgalmából ered.
Ez volt ebben az időszakban voltak az alapvető fogalmak, mint a JIT (Just in Time), 5S, a tanulmány a folyamatos fejlesztés, a ZD és minőségi körök, TQM, SMED, TPM, amelyhez nagyban hozzájárult az ilyen híres számok, mint W. Edward Deming, Taichi Ono, Seichi Nakayama, Shigeo Shingo, később KAIZEN néven ismertté vált.
A KAIZEN 3 elve:
1) Folyamatok és eredmények;
2) Általános rendszerek;
3) Nincs díj
7 KAIZEN fogalmak:
1) SDCA, PDCA - Shewhart-Deming ciklusok;
2) A következő ügyfélfolyamat;
3) A fő minőség;
4) Adja meg a piacot, figyelembe véve az ügyfél figyelmét;
5) Alulról felfelé irányuló vezérlés;
6) Adatok felhasználása ("Adatokkal való beszélgetés");
7) Változások ellenőrzése.
A siker a japán vállalat inspirálta népszerűsítője ez az élmény, hogy leírni üzleti rendszerek fogalmak feltalált egy különleges kifejezést „lean production” (lean manufacturing) a megfelelő terminológia: „Lean gyártás, sovány vállalkozás, bevezetése lean manufacturing”. Egy orvos, aki már ismeri a kifejezést Kaizen és Lean gyártás (lean manufacturing), talán az volt az érzése, hogy ők egy és ugyanaz. Ez nem teljesen igaz. A Lean a vállalkozás egy olyan állapota, amely a vállalatok számára egyfajta státus. Lean válnak, számíthatnak az üzleti sikerre, a megnövekedett nyereségre és jövedelmezőségre, a minimális költségekre és a maximális hatékonyságra.
Veszteségek típusai
Hétféle MUD (veszteség):
túltermelés; elvárás; Felesleges szállítás; Túlzott kezelés; tartalékok; Szükségtelen mozgások; Hibás termékek; A munkavállalók fel nem használt kreatív lehetőségei.
Általában a Lean elvek alkalmazása jelentős hatással lehet. Lin előnye, hogy a rendszer 80% -ban szervezeti intézkedésekből áll, és csak 20% -a beruházások a technológiába. Az alábbiakban bemutatjuk a veszteségeket és az elimináció módját az irodai üzleti folyamatokra való hivatkozással.
Veszteséget okoz egy bizonyos típusú munka elvégzése előtt. Ez a legrosszabb az összes rejtett veszteség, mivel a túltermelés más veszteségekhez vezet.
Például ha elkészíti ajánlatot az ügyfél előtt tesz egy kérés, nincs veszteség a következő típusok: .. túlzott kezelés, mozgás, mozgás, stb Annak érdekében, hogy megértsük, milyen intézkedéseket kell, de abból, amit meg kell szüntetni, akkor kell, hogy legyen világos , amit gyárt, és amit az ügyfélnek szüksége van.
Példák a túltermelésre (az irodában):
-
olyan jelentések készítése, amelyeket senki nem olvas, és amelyet senki sem igényel; a dokumentumok felesleges példányainak elkészítése; ugyanazt a dokumentumot több alkalommal e-mailben vagy faxon küldi; Duplikált adatok bevitele több dokumentumba;
Eszközök a túltermelés megszüntetésére:
-
szabványosított munka; a munkaterhelés összehangolása; tanulmányozza egy művelet szükségességét.
Minden elvárás (ember, aláírás, információ stb.) Veszteség. Ez a fajta veszteség összehasonlítható egy alacsony lógó alma, amely könnyen elérhető, lebontják és használni szándékosan.
Gyakran nem vesszük figyelembe, hogy a bejövő dokumentumok tálcájába eső papír veszteségforrás. Ugyanakkor emlékezzetek arra, hogy hányszor haladunk keresztül ezen a tálcán, próbálunk valamit megtalálni? Hányszor veszi fel az ügyet, mielőtt befejezi? Ahhoz, hogy megszabaduljon az ilyen típusú veszteségektől, követni kell a "kész - podshili (vagy ki kell dobni)" elvét.
Várakozási veszteségekre példa:
-
számos kötelező aláírás és engedély; a személyzet többi tagjától függő feladatok ellátása; az információszerzés késése; problémák a szoftverrel; feladatok végrehajtása különböző osztályokon; a feladatok ellátásáért felelős személyek hiánya.
Eszközök a latencia veszteségek kiküszöbölésére:
-
értékáram térkép; 5S; futárok dokumentumkezelő rendszer.
A dokumentumok felesleges szállításának elvesztése befolyásolja az irodában végzett bármilyen munka elvégzéséhez szükséges időt. Az e-mailekhez való ingyenes hozzáférés esetén az ügyfelek gyakran olyan dokumentumokat küldnek, amelyeknek kevés vagy semmilyen értéke nincs. A hatékony munka megszervezéséhez fontos, hogy csökkentsük vagy megszüntessük ezt a veszteséget, ezért minden munkát egymást követő műveletekké kell osztanunk és egymásnak a lehető legközelebb kell gondoskodnunk.
Ha nem tudsz megszabadulni a folyamatok közötti mozgó dokumentumoktól, akkor a lehető legtöbbet kell automatizálni.
Példák az ilyen típusú veszteségekre:
-
szükségtelen iratokat küld; a dokumentumok túl gyakori nyilvántartása a munkában; dokumentumok átadása a munka következő szakaszába; több részleg egyik feladata; rossz prioritás.
Szerszámok a felesleges szállítási hulladék eltávolítására:
-
a munkateher egyenletes elosztása; munkafolyamat-rendszer; szabványosított munka; a vizuális ellenőrzés eszközei.
Az egyik legérzékenyebb veszteség. A túlzott feldolgozás azt jelenti, hogy a fogyasztó által elrendelt munkán túlmutat. Gyakran ez annak a ténynek tudható be, hogy nem elég világosan képviseljük ügyfeleink igényeit. Kérdezd meg magadtól a kérdést: "Milyen ügyfeleink igényei vannak? Milyen műveleteket kell végrehajtani ezeknek az igényeknek a kielégítésére? ". Ha nem tudná egyértelműen megválaszolni ezt a kérdést, az ilyen típusú veszteség jelen van az irodában.