A munkavállalók közötti kapcsolatok feloldása

A munkás konfliktus frontján

A munkahelyi konfliktus normális és rendszerint kiszámíthatatlan. Bárki legalább egyszer, de kétértelmű helyzetbe került. De ha pozitív eredményről van szó, nem minden. A konfliktus az elbocsátáshoz, a depresszióhoz és az idegességhez vezethet. Ennek ellenére alig lehet biztosítani, hogy a munkatársak ne tudják meg a munkakapcsolatot. Ha nem lehet elkerülni a nézeteltéréseket, a vállalat felső vezetésének meg kell határoznia a viták megjelenésének okát, és meg kell próbálnia minimalizálni következményeit.

Ha nem fordítanak megfelelő figyelmet a konfliktus problémájára, akkor negatívan befolyásolhatják a csapat pszichológiai légkörét és bonyolíthatják a vállalat üzleti folyamatait. Bár a pszichológusok és vezetők szerint a munkanélküliség hozzájárulhat mind a munkavállaló személyes növekedéséhez, mind a vállalkozás egészének fejlődéséhez. A konfliktus általában kétféle lehet: ipari és személyes. És néha nem olyan nehéz, de valójában lehetetlen, hogy megkülönböztessük őket egymástól.

Ki van igaza - ki a hibás

Az ipari konfliktusok gyakran be vannak ágyazva a szervezet üzleti modelljébe, és ebben az értelemben objektívek, vagyis nem függenek a résztvevők akaratától. Például egy tipikus vita két részleg között, amelyet sok vállalatnál találtak. A helyzet súlyosbodik, amikor a termelési konfliktus személyesvé válik. Fokozatosan a felek képviselői kezdik összekeverni a munkát és a személyes kapcsolatokat. A "táborok" közötti tárgyalások érzelmileg intenzívek. Néha kiderül, hogy sokkal könnyebb megegyezni a vállalat külső vállalkozóival, mint a szervezet osztályaihoz egymással.

A termelési konfliktus másik gyakori oka a szervezet nem optimális üzleti folyamata. Ha vannak funkciók megkettőzése (a munkatársak ugyanazt a munkát végzik), vagy vannak "hiányosságok" (bizonytalan felelősségi zónák), ​​az ellentmondások egyszerűen elkerülhetetlenek. De nem szabad félnie tőle. Először is, mert az ilyen konfliktusok segítenek a problémás helyzetek azonosításában és hozzájárulnak a szervezet tevékenységének optimalizálásához. Ezek a nézeteltérések a cég dönthetnek, vagy tanácsadókat hívnak meg. Gyakran szerepe az, hogy közvetítsen az ellentétes pártok között, segítsen nekik kompromisszumot találni és megállapodni a játék szabályairól.

Ne jöjjön együtt a karakterekkel

Sokkal nehezebb megoldani a személyes konfliktust. Mindez a csapattól és saját képviselőjétől függ. Nem minden alkalmazott talál magának közös nyelvet. Természetesen azt mondhatjuk, hogy a fejnek pszichológiailag kompatibilis embereket kell kölcsönöznie egymással. De sajnos, a szolgáltatás igénybevétele során ez a kérdés nem kap megfelelő figyelmet.

Az ilyen konfliktus megoldása magának a munkavállalónak a kezében van. És a nyertes az, aki képes konstruktív módon kezelni. A vállalat vezetősége és a HR-menedzserek csak abban az esetben kapcsolódnak a vita megoldásához, amikor a gazdálkodó tevékenységének eredményét negatívan befolyásolja.

A HR igazgatóság vagy a személyzeti osztály alkalmazottai átvehetik a közvetítő szerepét, vagyis egy olyan személyt, aki segít a feleknek az érzelmi hő hatására történő kifejtésére, közös álláspontok kialakítására és lehetséges lépések megtételére. Néha el kell ismernünk, hogy a vita eddig elment, hogy a kérdést a konfliktus "égető" részével és részével kell felvetni.

Egy szervezet igazgatója segítséget kért a szakemberektől abban a helyzetben, amikor a fej a csoportjával rendkívül konfliktusos kapcsolatokat épített ki és számos elbocsátást váltott ki. A szakemberek a "360 fokos" módszer szerint értékelték. A valódi munkakörülményekkel és az általa bemutatott üzleti tulajdonságokkal kapcsolatos információkat a főnöke, munkatársai, alárendeltjei kapták. Ez az eljárás megmutatta a csapatok feszültségének szintjét, feltárta a rendes alkalmazottaknál tapasztalható demotivációt, amikor a vállalat tétlenség mellett arra ösztönzi a "konfliktusvezetőt", hogy úgy viselkedjen, ahogyan lehetségesnek tartja. Egy ilyen eljárás segítette a menedzsmentet a helyzet helyes felmérésében, és tanácsot ad a menedzsernek, hogy miként lehet megfelelő módon felépíteni a kapcsolatokat a csapatban.

Olyan sok példa van arra, hogy pontosan a személyes konfliktusok a vezetővel nem engedték-e a dolgozó 100 százalékos bizonyítását. Még több olyan eset, amikor az ilyen ellentmondások egyszerűen nem mutatják a munkavállaló tényleges előnyeit.

Nincs gonosz jó nélkül

A konfliktus kellemetlen üzlet, de ennek ellenére sok pozitív eredményt lehet kivonni.

Először is, minden veszekedés "megoldja" a problémát. Nehéz nem ért egyet azzal, hogy egy vitás kérdés eltitkolása hatással lehet a munkára sokkal károsabb, mint egy nyilvánvaló konfrontáció. A nyílt konfliktust konstruktív módon kell megpróbálni.

Bármilyen ellentmondás lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk pozícióinkat, vagy megnézzük a problémát. A gyakorlat szerint a konfliktuskezelés közvetlenül felelős a vezetői pozíciókért. És ezt csak személyes tapasztalatból lehet megtudni.

De ne felejtsük el, hogy bármilyen veszekedés válik a feszültség okaivá, kiütve a routert. Az ipari konfliktusok személyes konfliktusokká válhatnak, sokkal nehezebb megbirkózni. És az alkalmazottak egymás közötti ellenséges előnye nagyon kétséges. Egyrészt az ipari konfliktusok meglehetősen munkakörülmények, amelyek felhasználhatók a vállalat továbbfejlesztésére. Másrészről, elhallgathat, és egy zsákutcához vezethet.

Emlékezzünk arra is, hogy a főnök és az alárendelt közötti személyes barátságok néha konfliktushelyzethez is vezethetnek. Ha a barát-főnök megfosztja a díjat, akkor valószínűleg úgy fogják észlelni, és személyi sértésként.

Sok ebben a helyzetben a vezetőtől függ. Ahogy az alárendeltjei előtt áll, hogyan fog viselkedni. Bármely extrém nem vezet a fejlődéshez - és túlságosan távol van a csapattól és a közelségtől.

A vezető vállalati szellemet teremt a cégnél. Től ő egy példát a viselkedésben. Ő mindig a reflektorfényben van. A vezető (és lehet informális), hogy a légkör a szervezetben függ, kezdve mini-kollektívák: egyes osztályok, szekrények, amelyben öt ember. És egészen a cég egészére.

És az a szerepe, amely a vezető szerepére esett, nem könnyű. Funkcióinak ellátása mellett emlékeznie kell arra is, hogy kollégái észreveszik minden lépését, amelyet a döntéshozataltól az asztalig történő befejezésig tart. Sőt, tudat alatt a vezető akcióit másolja. Ennek következtében viselkedése ellentmondásos helyzet kialakulásában közvetlenül befolyásolja a csapat konfliktusainak megoldására irányuló megközelítéseket.

Egy új alkalmazott új probléma

Nemrégiben egy új szó jelent meg az orosz nyelvben - a csalás (a szóból - csőcselék, tömeg, összeszerelés, feszítővas), amely a vállalat leggyakoribb konfliktusainak egyikét jellemzi. A Mobing irracionális agresszív nyomás a csapatból egy alkalmazott számára. Különösen gyakran ez a helyzet új munkavállaló megjelenésével függ össze.

Ennek oka lehet különböző tényezők. Először is, ez a vezető szakszerűségének hiánya. Egy új kollégának meg kell magyaráznia feladatait, megmagyarázva a termelési folyamatot és közvetlenül a munkáját. De először is időre van szüksége ahhoz, hogy megszokja a társaságot. Azok a főnökök, akik ezt nem értik és követelik az alkalmazottaktól az eredményt, azonnal megkísérlik az összes többi munkatársat arra, hogy kollégájukkal megegyezzenek. "Az előző alkalmazott, bár rossz, de megbirkózott feladataival" - gondolnak az újoncra.

Az irigység alkalmazottai az agresszív nyomás egyik oka lehet. Általában ez akkor fordul elő, amikor egy személy sokkal fiatalabb és ígéretesebb társasághoz jön, mint kollégái. Ennek megfelelően magasabb a fizetése, ami irigységet okoz.

A mozgósítás egyik jellemzője, hogy senki sem védi az ilyen problémával küzdő munkavállalók érdekeit. Sem a kollégái, akik agresszívek vele szemben, sem olyan társaság vezetése, amely nem mindig ismeri fel az ilyen helyzeteket.

Azonban van néhány felismerhető funkció a mobil. Például a nagy létszámú személyforgalom nem utalhat a pályázók alkalmatlanságára, hanem a vezetõ alkalmatlanságára.

Az ilyen problémával szembesülõ munkavállalóknak gyakran tanácsokkal kell rendelkezniük arra, hogy hogyan lehet kilépni ebből a helyzetbõl. A szakemberek véleménye egy dologra korlátozódik - el kell hagynia. Nagyon nehéz megakadályozni az ütközést ilyen problémával. Azonban pontosan elmondható, hogy ha bármilyen kétség merül fel, akkor jobb, ha új munkát keres.

Annak érdekében, hogy kompetens módon kezeljük a konfliktust, szükségünk van erre a területre. Az irodalmi kommunikáció kultúrájának hiányában a személyzetnek és a vezetőknek is képzésre van szükségük. A szakemberek javaslata és ajánlása csökkentheti a konfliktusok megjelenésének minimális esélyét.

Az idő átadja az ajándékot

Szociológiai tanulmányok szerint az üzleti konfliktusok és a konfliktus utáni tapasztalatok miatt a munkaidő vesztesége körülbelül 15 százalék, a munkaerő-termelékenység pedig 20 százalékkal csökken.

Ez a módszer a munkatársaknak a kérdőívek segítségével történő tanulmányozására alapozva, az egyes alkalmazottak saját maguk, kollégáik, alárendeltjeik és a kulcskompetenciákra vonatkozó útmutatás alapján. Jelentős eredmény az önbecsülés jelentős eltérése az értékelési folyamat többi résztvevője által az egyénnek átadott átlagos adatoktól. A "360 fokos" módszer lehetővé teszi számunkra, hogy megkülönböztessük a "barátok" és "ellenségek" csoportjait minden munkavállaló számára, valamint meghatározzuk az informális csoportok kollektív jelenlétét és a tolerancia mértékeit.

"A konfliktus az idő előrehaladtával fontos. "

Sőt, a konfliktus nélküli munka lehetetlen. És minden, még a legveszélyesebb vitában is találhat előnyöket - ha persze,

Az érzelmi háttér lehetővé teszi, hogy látja ezt. A munkavállalónak nem szabad azonnal elhagynia konfliktus esetén, függetlenül attól, hogy erős kollégával vagy egy egész csoport elutasít-e.

Néhányan elismerik, hogy nem erõsek a konfliktusok rendezésében, és boldogan átadják a helyzetet feletteseik vagy a HR részlege kezébe. Valójában ez a menedzser saját szerepének elutasítása. HR-osztály vagy a felső vezetés kell csak tanácsadó (ha a konfliktus nem haladja meg a területet). Döntéseket kell hozni a fejét, a kitűzött célokat - és csak neki. Mit tehet egy HR igazgató vagy kolléga? Hogy „kívülállóként” a helyzetet, és a résztvevői viselkedésének előre, hogy segítse a készségek fejlesztése dolgozó konfliktus, felidézni a hasonló helyzeteket, pszichológiai támogatás (ha jogosult rá), alkalmazza néhány baráti tanácsot, vagy csak, hogy segítsen enyhíteni a feszültséget. Persze, az illetékes HR-menedzser sok helyzetben, maga is teljesen eloltani a konfliktus a cég javára. De ez ugyanazon az úton, hogy a dokumentumok kinyomtatásához az ő titkára.

Az emberek személyes jellemzői és a közös tevékenységek folyamatának hiányossága mellett számos "kockázati tényező" létezik. Először is, ez a helyzet: külön szekrény, de ellenőrző pont; hivatal 130 fő részére; a külföldi látogatók tömege; szellőztetés a "dohányzó" helyiségből vagy műhelyből. Az üzleti folyamatokhoz és karakterekhez hasonlóan a kockázati tényezők előre jelezhetők és várhatóak előre. A munkavégzési konfliktust gyakran vezetési célokra használják.

Az aerobatika egy vezető munkájában időben van a kockázati zónák és a felmerülő konfliktusok nyomon követésére és a termelő csatornákra való átalakításra. Figyelmeztetnie kell a HR osztályt a lehetséges problémákra, és fel kell kérnie őket, hogy kövessék nyomon őket (ha a vezető még a konfliktuskezelés korai szakaszában sem támaszkodik a békefenntartó képességére). Az ilyen előretekintés segíti a főnököt, hogy ne essen érzelmekbe. Ha a konfliktusok többsége váratlanul felmerül a menedzser számára, akkor ez alkalmat ad arra, hogy komolyan gondolkodjon a saját egységének és a vállalat munkájának tudatában.

A nézeteltérések megkezdése előtt el kell kezdeni a munkát. Irodában vagy műhelyben folyamatosan felmerülnek a mini-konfliktusok, és folyamatosan elmennek. Ha a párhuzamos egységek, a felső vezetés vagy a vállalat tulajdonosa szintre emelkednek - ez kétségtelenül a résztvevők és vezetőik hibája. Távol az alkalmazottaktól, elegendő erővel rendelkeznek ahhoz, hogy megoldják a konfliktushelyzetet.

A szervezeti és szervezeti szintű konfliktusok gyakran segítenek az üzleti folyamatok javításában; a kollégák kommunikációjának szintjén - a hatalommegosztás optimalizálása és a nagyon csendben zavaró emberek tenyésztése érdekében. Ez egy lehetőség egy munkavállaló vagy egy egység potenciáljának megismerésére.

Véleményem szerint nincs szükség vitarendezésre a konfliktus rangjára, és minden konfliktus szervezési probléma.

Svetlana Pruskaya, Nevskaya Palitra HR igazgatója

Irina Galitsina, Anna Lapteva