Ipari minőségirányítási rendszer

12. fejezet Lassú, fokozatos bevezetés.

A 10. fejezetben ismertetett kezdeti szakaszok megvitatásával foglalkoztak azzal a kérdéssel, hogy hogyan lehet mobilizálni a TQM rendszer megvalósításában mindenkinek a vállalatot. A 11. fejezet, akkor nyilvánvaló, hogy néhány elhajlottak és alaposan áttekintette az infrastruktúra elemek, mert empirikusan, a cég vezető terén TQM rendszerek általában végre a rendszer segítségével a fokozatos felszabadulását egy infrastrukturális elem. Pontosabban, ez a kijelentés, ezek a vállalatok oly módon rendezik az infrastruktúra elemeit, hogy azok a fokozatos végrehajtás sorrendjét tükrözik, amelyet tipikusnak tekintenek.

Shoji Shiba és Masanobu Abe létrehozott egy általános leírást a fokozatos bevezetését TQM rendszer, amely alapján készült a kutatómunka minőségét körök a japán vállalat, valamint alapján dokumentációs anyag céges prezentációk, ami lett a győztes a Deming-díjat, mivel 1982-1988 GG Az ЦУК alkalmazottai ugyanazt a sorrendet észlelték, és az amerikai vállalatoknál, amelyeket sikerült meglátogatni. Ezenkívül a Shiba leírása megfelel a TQM rendszer amerikai vállalatoknál, például Juran, Corning Glass és mások által végzett TQM-rendszerének tapasztalt leírásához. A 12-1. Ábra 7 infrastrukturális elemet mutat be, amelyek a TQM rendszer fokozatos megvalósításának három legtapikusabb szakaszára oszthatók.

Felhatalmazást. Meg kell szerveznie egy olyan központot, amely elkezdte végrehajtani ezt a projektet, hogy a hajtószíjává váljon. E részlegek munkatársainak szerszámokat és eszközöket kell biztosítani a projekt gyakorlati munkájához (3), és ösztönözniük kell ezen eszközök használatára irányuló törekvéseiket és erőfeszítéseiket, valamint a minőségi javulás folyamatában való részvételüket (4). Továbbá támogatni kell a projektet a legjobb gyakorlatokkal kapcsolatos történetek terjesztésével (5).

Összehangolás. Amikor TQM folyamat már megkezdődött, és a mozgó folyamatosan előre, majd szükség erő útmutatók események szinkronizálására és hogy egy közös nevező az üzleti célok és referenciaértékek TQM, valamint a vállalat teljes munka (6, 7).

Ezt a három fázist nem lehet szigorúan végezni: az első 1, majd a két másik. Természetesen el kell kezdeni a tájékozódási fázist, és a felhatalmazás második szakaszába kell lépnünk. Azonban nem várhat, amíg a második fázis teljesen befejeződik, hogy megkezdje a funkcionális és az osztályok közötti összehangolást. Így mindhárom fázisban előre és hátra kell haladnia, szükség esetén bizonyos fázis keretében haladva, ezáltal támogatva a másik kettő folyamatban lévő tevékenységeket. Ez négy-öt évig tarthat. A TQM rendszer megvalósításának folyamata mindig néhány évet vesz igénybe olyan szakaszokban, amelyek különböznek a cégtől a cégtől. Jobb elkerülni a túlságosan egyszerű végrehajtási folyamatot 0-1 év.

Túl könnyű megmondani, hogy egy helyen a TQM rendszer működik, de a másikban nincs. Pontosabb meghatározás lesz a fokozatos megvalósítás fázisában ez vagy az a vállalat. Ezután részletesebben megvizsgáljuk az egyes fázisokat.

A orientációs fázisban a fő szempontok a célok és a célok meghatározása és a szervezeti környezet. A feladat elvégzéséhez szükséges intézkedések a következők: felső vezetők képzése, középvezetők képzése és vezetése. A hatékony célok magukban foglalják a rejtett problémák megoldását, vagy pillanatnyilag a tényleges nehézségeket, ami azt jelenti, hogy a felső vezetőknek információt kell adniuk, meggyőző tényeket. A Motorola és a Xerox feladata, hogy elérjék versenytársaik referenciaértékét. A Corning feladata, hogy elegendő választ adjon versenytársainak, ami a vállalat minőségének és árainak a vállalati helyzetét tolta fel, és ezáltal megragadta a Corning egyik piacának egy részét. A Motorola főnökei zöld utat adtak ügyfeleik társaságának gyakori és rendszeres látogatásaihoz.

Ábra. 12-1. A TQM végrehajtásának három rendszeres fázisa

A felsővezetőknek a TQM rendszert nagyobb mennyiségben kell tanulmányozniuk, mint azok, amelyek alárendeltségük alatt állnak, annak érdekében, hogy összeállítsák és megvalósítsák a TQM programot a vállalat egészében. A vezető Motorola vezetők jóval hosszabb ideig képzettek, mint a középvezetők. Florida Power A fény a TQM rendszer iránti érdeklődését a felső vezetők nettó látogatásairól a Kansa Electvic felé Japánra vette fel. (Lásd a 16. fejezetet, ha többet szeretne megtudni arról, hogyan tanulhat más vállalatoktól.)

Az orientációs fázis szerves részét képezi a TQM és a kísérlet területén végzett kutatási munkának. Bill Smith - alelnöke a legnagyobb leányvállalata Motorola Comunicution Products, azt mondta: „Megpróbáltunk mindent, de ez segített, mert a Six Sigma (összpontosítania gyakorlatilag hibamentes termelés)!” Ez elég gyakori, a középvezetők területén működő vállalkozó szellem, hogy hajtsanak végre olyan intézkedéseket, hogy javítsa a kis léptékű, amelyből a cég felhívni a pozitív élmény szempontjából: milyen eszközökkel dolgozik, és melyek nem. A nagy cégek tanulhatnak a sikeres tapasztalatokat az üzleti egységek ahogy ez történt az IBM és a leányvállalata Rotchestere, Minnesota, amikor az ág megkapta a Baldrige díjat a művelet neve alatt az AS / 400.

A felső vezetés tanításának szerepe a tájékozódási fázisban az ebben a könyvben szereplő előadás sorrendjében motiválódik. A TQM sikeres megvalósításának első szakasza mindig a fő anyag ismerete, a minőség javítása, valamint a projekt támogatására tervezett szervezeti struktúrák alapfogalmai. Ezeket a szempontokat érintette a könyv első részében. A fokozatos végrehajtásra irányuló stratégia több ezer lehetőséget kínál. De anélkül, hogy tudnánk ezeket a lehetőségeket, és hogyan tudnánk hozzáigazítani kultúrájukhoz, képességeikhez, igényeikhez és szervezeti sajátosságaikhoz, értelmetlennek tűnik vitatni a fokozatos végrehajtás gondolatát.

Miközben a tájékozódási fázisok áthaladnak, az infrastruktúra egyéb elemeit informálisan a felső vezetők végzik alárendeltjeik között. A tréninget és a személyzet képzését a TQM rendszerben működő más vállalatok kollégáival történő látogatásával és kommunikációjával kell társítani. A struktúra eleme az előléptetés, így azt egy-egy-egy, a legjobb gyakorlatokról szóló történetek terjedésével együtt kell megvitatni. A promóció és a jutalom az emberek személyes megelégedettsége és a projekt elismerése. A diagnózis és az ellenőrzés valószínűleg a tudás informális felméréséből áll: tudjuk elég ahhoz, hogy a PDCA-n alapuló hatékony programot hozzunk létre (tervezés, fellépés, ellenőrzés, végrehajtás)?

A felhatalmazás fázisa

Ezt a fázist az előkészítés és a képzés kezdete, valamint a projekt egész vállalaton belüli előmozdítása jellemzi, egyértelmű szándékkal, hogy bevonja a munkavállalókat és a munkavállalókat. Ez a fázis általában akkor kezdődik, amikor a tanulás halad abba az irányba, a vezetők, hogy a beosztottak, amikor az emberek befejezni kurzusok és oktatók maguk át az aktív tanulás és indításakor egy nagyszabású kampányt a legjobb gyakorlatokat a többi vállalat. A felhatalmazási fázis akkor működik, amikor az előkészítés láncreakcióként indul, amikor a siker 1000 sikerhez vezet. Ezt lavina-szerű modellnek nevezhetjük (lásd a 12-2. Ábrát). A legjobb gyakorlatokról szóló történetek népszerűsítésének rendszerével közölnie kell mindenkinek a részletes módszert, amellyel a dolgozók minőségi javulást érnek el - ez a valódi lavina létrehozásának kulcsa.

Fordítva, minden stratégiát, amelyben korlátozott embercsoport költenek pénzt és energiát tanítani, és bevonja a hatalmas szervezet nevezhető „sziszifuszi modell” fokozatos megvalósítása, melynek névadója a mitikus hős Sziszifusz. örökre elítélték, hogy hatalmas kőt nyomjanak a hegybe. (lásd a 12-3. ábrát) Az ilyen stratégia egyik példája a következő: külső oktatók kölcsönzése vagy az összes menedzser kiküldése a cégen kívüli tanfolyamra. Ezek olyan költséges stratégiák, amelyek nem eredményezik a kívánt sikert.

12-2. Ábra. A TQM végrehajtásának lavina modellje.

12-3. Ábra. A TQM implementáció sziszifusz modellje.

A felhatalmazási fázis olyan időszak, amikor az új ötletek és tapasztalt alkalmazásaik a TQM-ben a szervezet egészében eloszlanak. A második fázisban a orientációs fázis tevékenysége megegyezik a célok és célok kiválasztásával, a szervezeti beállítások egyszerűen megváltoztatják természeteiket, ugyanakkor a vállalat egészére kiterjednek. A célok elérése érdekében végzett munkát ugyanakkor alkalmazzák, amikor a vezetők megértik maguknak, hogy felelősségük és munkájuk miként járul hozzá a vállalat céljainak eléréséhez. A vállalat célja a TQM-ötletek terjesztésére irányuló erőfeszítések középpontjában áll, mind a vállalat alkalmazottai közötti rendszeres kommunikáció révén, mind pedig a "miért" kérdéseivel a TQM arányban.

A vállalat célkitűzései is beilleszthetők a tantervbe, amely magában foglalja a módszerek megválasztását és azt, hogy ezeket a módszereket hogyan tanítják a tanfolyamok hallgatói. Például egy 7 fokozatú, a minőség javítására irányuló kurzus célja konkrét vállalati célok elérése, például: az idő ciklusának csökkentése (a megrendelés átvételétől a termelésig eltelt idő) vagy a házasság csökkentése.

A TQM-projekt fejlesztését felügyelő szervezeti struktúra az energiaellátási szakaszban egyre inkább magába foglalja a vállalatot. A vállalat, annak leányvállalatainak osztályai minőségi osztályokat és TQM segítő bizottságokat hoznak létre. Kezdeti képzésben részesülnek a minőségi osztályok, tanácsadók és oktatók munkatársai. Ezeket a három feladatot ugyanazok az emberek végezhetik. Továbbá a többfunkciós tevékenységek rendszeresabban zajlanak.

A második szakasz munkája során a harmadik fázishoz kapcsolódó tevékenységek (kiegyenlítés): díjak és ösztönzők, monitoring és diagnosztika történik egyre növekvő mértékben. A kiegyenlítési fázisban kívánatos a díjak és promóciók megfelelő státusza, valamint a minőségi legjobb gyakorlatokról szóló történetek és történetek terjesztése.

Az illesztés fázisára való áttérést nehéz meghatározni. Számos közös téma van azonban. A minőség javításának egyes formái az egész cégnél zajlottak. A szabványos problémamegoldó technikák mindenütt jelenlétével lehetővé válik a PDCA ciklus bevezetése a teljes termelési tervezési folyamatba, ami azt jelenti, hogy a vállalat menedzsmentjét a Hoshin módszerrel alkalmazzák (ez a 14. és 15. fejezetben kerül megvitatásra). Ez az idő is az infrastruktúra elemeinek elemzésének és diagnosztikájának megerősítésére.

A TQM bevezetéséből származó első eredmények elérésekor további javulás tapasztalható az egyének vagy csoportok erőfeszítéseinek szorosabb keretén belül és az általuk alkalmazott módszerekkel a minőségi javulás érdekében. Ezért a díjak, jutalmak, az állami elismerés megbízhatóbb tükrözi az egyéni vagy a csapat érdemeit, ami arra kényszeríti más alkalmazottakat, hogy megpróbálják elérni ugyanezt. Ez az ideje, hogy megerõsítsük az infrastruktúra jutalmazását és elımozdítását. Ebben a fázisban a hangsúly a TQM.

Az előző szakasz meghatározó jelentőségű volt, továbbá 1000 több rendszer, amely a következő tevékenységeket a fázis kiegyenlítése a fókusz felé tolódik az integráció, a szabványosítás és traditionalization. Látni fogjuk, az Hoshino ellenőrzési módszer is képviselteti magát a vezetők az erőfeszítés, hogy kezelni az integráció egyéni és csapat erőfeszítéseit, hogy minőségi javulást a cégnél, elérésével egymást követő célok, minimalizálva a következetlenség az eszközök megválasztását (felár ellenében), óvatosan tervezés. A költségtervezés és a mérésszabályozás szabványos folyamatok, amelyeket a vezetők használnak a minőség javítására irányuló projekt végrehajtására. Az integrációt és a szabványosítást a különböző folyamatok közös erőfeszítésében használják. Például a Hoshin irányítási módszere szolgáltat információt a PD termékek értékesítési piacáról. Florida Power A fény még csatlakoztatott orvosi ellátást a TQM rendszerrel; a nővér vagy a doktor orvosának minden látogatása orvosi problémákra, amelyek valahogy kapcsolódnak a munkához, a legjobb gyakorlatok megteremtéséhez és történetéhez szükséges anyag, az ebben a történetben érintett egészségi vagy biztonsági tényezők javítása érdekében. Még egy közepes méretű vállalatnál is mindig sok lehetőség nyílik a különböző folyamatok egyesítésére. Mint egy FPL üzemvezető elmondta: "A TQM már nem különálló, elvont koncepció, a TQM rendszer az, hogy most foglalkozunk."

Az utolsó téma a hagyományozás. A TQM rendszerrel évek óta működő tapasztalatok alapján a vállalatok rendszerint javítják munkamódszereiket (gyakran olyan módon, ami korábban nem volt lehetséges). A vállalatok egyedülálló módon hoznak létre üzleti tevékenységüket a TQM rendszer segítségével. Tehát Mr. Akao könyve a Hoshin-rendszer irányításáról és a TQM-projekt funkcionális bevezetéséről számos lehetőséget kínál a minőségi fejlesztés ötleteinek alkalmazására. A vállalatok lebecsülhetik a 7 lépésből álló eszközök egyes eszközeinek fontosságát, és másokat is hozzáadhatnak.

Egy párhuzamos szervezet kialakítása

A szervezet formája megváltozik a TQM megvalósításának előrehaladtával. A cég a szokásos formális szervezettel kezdõdik, amint azt a 12-4 ábra mutatja.

12-4. Ábra. Rendes hivatalos szervezés.

Továbbá a cég halad előre, hogy a célok, a kívánt képet a cég, amelyet szeretne válni néhány éven belül, alkalmazása javítási ciklus PDCA (tervezés, üzemeltetés, ellenőrzés, teljesítmény), amint azt a ris.12-5.

12-5. Ábra. Használjon egy minőségi fejlesztési ciklust új szabvány létrehozásához.

A minőségi javulás elérését célzó intézkedések ciklusa egy feltételes társaságra, vagyis egy hivatalos szervezetre két változatban alkalmazható.

Az első változatban az eseményeket a vállalat minden szintjén a funkcionális csoportokban tartják (lásd a 12-6. Ábrát).

A második változatban az események ciklusa kereszt-funkcionális formában történik, hogy javítsuk az interfunkcionális struktúrát. Ezt a szervezet munkájának javítása formájában fejezzük ki, amely a munkaszervezés formális szervezésének párhuzamos struktúrája a vállalatnál, amint azt az 1. ábra mutatja. 12-7.

12-6. Ábra: A funkcionális csoportokban a minőségi javulás ciklusának alkalmazása.

Formális szervezetet alakítottak ki a vállalat napi működésének nyomon követésére. Ugyanígy párhuzamos szervezetre van szükség a minőségi javuláshoz szükséges tevékenységek támogatására. A minőségbiztosítás elősegítésével foglalkozó bizottság állandó struktúrája párhuzamosan működhet a cég napi munkájával, mint például a Florida Power Fény. Így. lehetnek olyan állandó belsı kommunikációs bizottságok, amelyek hosszú távú programokat kezelnek, amelyek célja a termelési költségek csökkentése, az áruk minıségének javítása, szállítás stb.

12-6. Ábra: A funkcionális csoportokban a minőségi javulás ciklusának alkalmazása.

Számos vállalat használja ezt a megközelítést. Az egyik érdekes kísérlet az, hogy az IBM létrehozza egy világméretű állandó tulajdonjogot (tulajdonjogát) 14 bizottságon keresztül, minden bizottságot létrehoztak egy bizonyos alapvető üzleti folyamat számára. Mindenesetre ezek az állandó struktúrák az egyének és az egész munkacsoportok munkájának kezdeményezői.

Fontos, hogy párhuzamos struktúrát hajtson végre a minőségi javulás érdekében. A 12-7. Ábra bal oldalán bemutatott rendszer formájában megjelenő napi munkaszervezés korlátozott, nem rendelkezik rugalmassággal a termelési létesítményeknek és a termelési feltételeknek megfelelő nyomásnak köszönhetően. Ennek eredményeképpen rövid távon minőségi intézkedéseket hoznak. Ez a munkaszervezés problémákat okoz a minőségfejlesztés bevezetése szempontjából. A minőségi fejlesztésekhez tervezett párhuzamos struktúrák, valamint a minőségjavító csoportok, a minőségi részleg és a minőségjavító bizottság elegendő rugalmassággal rendelkezik ahhoz, hogy mit kell tenni, hogy a minőség javítása folyamatos folyamat legyen. A párhuzamos struktúrák, amelyek a minőségi fejlesztés területén végeznek tevékenységeket, új munkatapasztalatot hoznak létre, amelyek a napi munka hierarchikus szervezésére szolgálnak.

A párhuzamos struktúrák maguk viselkedési és gyakorlati normákat hoznak létre és fejlesztenek. Ezek az elemek eltérnek a szokásos napi munkaszervezetben létezőktől, bár ugyanazok az emberek vesznek részt ebben a két folyamatban. A 12-1. Táblázat összefoglalja ezeket az ötleteket.