Lehetővé tették a megbeszélések hatékonyságának növelésére szolgáló módszereket, arb

Igazgatótanács, egy megoldás keresése a vállalat új helyzetében, stratégiai ülés. Gyakran az ilyen események gyorsak, konstruktívek és pozitívak. A cél az, hogy egyesüljön a legmagasabb csapat. Ezek olyan események, ahol a csúcsok olyan új áttörő megoldásokat fogalmaznak meg, amelyek a mindennapi valóságban "önmagukban" nem merülnének fel. De mindig így van?

Néha-e a társaság, hogy egyértelmű a kérdésben, amely összegyűjtött nem érte el, majd a csapadékot maradt „jól beszélt, hangot kevés új, és így nem volt teljesen világos, akkor még jár a helyzetnek megfelelően ...”. Itt a segítségnyújtás technikája segíthet.

1. Mi a könnyítés?

A megkönnyítés az egyik módja a megbeszéléseknek, a csoportmunka folyamatának megszervezésének. A segítő ( „tiszta” orosz nyelvű kifejezés még nem fogott) felér egy méret a képzés és a munka is -, hogy ez egy találkozó vagy képzési stratégia ülés tárgyalása, - szervezi és vezeti a vitát. A csoportdinamikai menedzsment technológiáit használja, segíti a kommunikációt, anélkül, hogy bevezeti a saját szaktudását a vitához, a tartalmat nem beleértve.

2. Milyen feladatok lehetővé teszik a megkönnyítés megkönnyítését

Ha van, hogy vegyenek részt a vita néhány ember, és egy másik temperamentum, a kultúra, az állapot, ha az akarat, hogy egyeztessék pozíciók vagy megoldást találni, amely képes megváltoztatni az érdekek egyensúlyát, bevonásával külső szakértő csoport munka - nagyon helyes megközelítés. Miért?

A facilitátor - egy ilyen szakértő - segít az eredmény elérésében, amelyet az egyes résztvevők hoznak létre, értenek és fogadnak el. Ez az ő munkája. És ő lesz megbirkózni jobban, mint a vezető, vagy valaki a kollégái, mert először is, a szakmai ki kell terjednie a technológia, a megbékélés, az összefoglalás, és így tovább. D., másrészt, hogy egy idegen, egy idegen egy millió árnyalatok és az intracorporációs érdekektől függetlenek, képesek lesznek fenntartani a semleges helyzetet.

A facilitátor bevonása lehetővé teszi, hogy egy előre meghatározott struktúrán dolgozzon anélkül, hogy az üres beszélgetésbe esne, anélkül, hogy eltérne a céltól. Ha ez egy stratégiai ülés, például a facilitátor részvétele segít elkerülni a stratégiai szintű döntések keresésének csökkentését, mielőtt megbeszélnék az operatív feladatokat. Ha beszél, vagy képzés - valami közelebb a kölcsönösen elfogadható megoldás, vagy ahogy az gyakran előfordul, hogy a legjobb (tényleg a legjobb!) A nem a legjobb alternatíva az egyes pártok.

Szakmai feladata a segítő -, hogy mindenki számára a lehetőséget, hogy beszéljen, és hallottam, hogy rögzítse a kisebbségi vélemény, hogy befejezze a munkát egy pozitív megjegyzést, amikor mindenki elhagyja az ülés helyét, vagy a csatatéren - miként kiderült -, abban, hogy a vita zajlott, amennyire csak lehetséges, hogy konstruktív és eredmény, ha nem a végén van, akkor legalábbis elfogadható, mert minden résztvevő felismerte a lehetőséget (nemcsak a lehetősége volt rá, hanem rájött)! Ez a fő előnye, hogy vonzza a szakmai facilitátor.

A megbeszélések és megbeszéléseken kívül a megkönnyítés hatékony diagnosztikai módszerként is használható. A vélemények összevetése és a sztereotípiák feltárása érdekében a csoportvezetők csoportjainak leginkább a vezetők, a konfliktusok területei és az irányítási csapat megszilárdításának lehetőségei lesznek. A dolgozók „csak kérni körül”, de az eredmény az interjú, még félig strukturált rendesen, fennáll annak a veszélye, hogy a gyűjtemény panaszokat és javaslatokat, anélkül, hogy elérné az alsó és a „mi a teendő”.

3. Milyen feladatok nem teszik lehetővé a facilitáció megoldását?

A megkönnyítés csak a folyamat szervezésének egyik módja. Nyilvánvaló, hogy ez a folyamat - a vita - alapja azon nézetek, sztereotípiák és információk, amelyeket a csapat rendelkezett és továbbra is rendelkezik. Ez a korlátozás a facilitáció, mint a módszer a stratégiai ülések. Ha például egy olyan áttörő stratégia létrehozására törekszünk, amely a vezetőség megszerzését vagy változtatásokat céloz meg, célszerűbb egy tanácsadói csoport bevonása. - azok, akik a folyamat szervezésén túl információkat fognak szolgáltatni a nagyszámú különböző vállalatok piacáról és vezetési gyakorlatáról, jelentősen részt vesznek a döntéstervezetekben.

"Segítség a változás eszméjének közvetítésében, az emberek motiválásához az eredményhez", ez a kérdés nem a megkönnyítési formátumra vonatkozik, mivel nem magában foglalja a véleménycserét.

4. Hogyan készítsük el és tartsuk meg a stratégiai ülésszak megkönnyítését?

A munka tartalmazzon 3 vagy 4 lépést. Az első interjú a jövőbeli résztvevőkkel. Ha egy legfeljebb 10 főből álló csoport kívánatos - egyéni megbeszélésekre, ha még több - csoportokat vagy csoportokat csoportosíthat. A vezetők feladata az, hogy bevezessék a vezetőt az üzletbe, segítsék neki, hogy a helyzetet belülről vizsgálja meg.

A második szakasz egy diagnosztikus ülés, amelynek célja - a facilitátorral együtt - megpróbálni megfogalmazni egy kezdeti képet a problémáról vagy feladatról, amelyre minden megy.

• milyen kérdések szembesülnek ma a vezetőséggel (mi a legtöbben beszélünk, mi a leginkább a mi problémájával)?

• hogyan látja a csapat a cég jövőjét? milyen változások várhatók a vállalat vezetői ülésén?

Általában egy ilyen megbeszélést 3-5 óráig terveznek, és magában foglalja a facilitátor útmutatásával folytatott megbeszéléseket, valamint a menedzserek vagy szakemberek rövid bemutatásait (beszámolókat), vagyis egy "bevezetést a problémához".

Gyakorlatunk során a facilitátor a beszélgetés eredményeit elemzi, tisztázza az első személy (ügyfél) feladatát, és küld a csapathoz egy házi feladatot képzésre. Milyen információkat és milyen formában kell előkészíteni. Például a bemutató azt mondja: "Készítsen előadást a piac trendjeiről és mennyiségéről. Ugyanakkor adjon meg minden számadatot a dinamikának az előző évhez, és mutassa be, milyen lépéseket hajtanak végre egyes vállalatok a trendek között. " A bemutatótól elvárhatja, hogy közelebb legyen az üléshez annak biztosítása érdekében, hogy az anyagokat egy adott formátum szerint készítsék el, és az eltérések indokoltak.

A következő lépés valójában maga az irányítási munka. Nagyon hasznos a munka 2 vagy 3 napig. Még ha a rendelést az egyszerű kérdésre - „hogyan szabályozza az üzemmód távoli alkalmazottak,” nem is beszélve a stratégiai ülésén, vagy, mondjuk, a tárgyalások előkészítésével egy potenciális befektető. Ha például a beszélgetés 8 órát igényel, akkor helyesebb 2 órán belül megszervezni 4 órán keresztül. A megszakítás fontos része a megkönnyítésnek. Az éjszaka folyamán az ötletek és érveknek érettnek kell lenniük, és a fejükben rendezniük kell, hogy szilárdabbak és meggyőzőek legyenek a reggelen.

Az utolsó, a negyedik szakasz az eredmények megvitatása a cég első személyével, a megkönnyítés ügyfeleivel. A folytatáshoz és a széles kávéra vonatkozó messzemenő következtetések lehetővé teszik annak megállapítását, hogy milyen mértékben sikerült elérni a megkönnyítés célját és meghatározni az első személy lépéseit.

Mi több a folyamat - technológia vagy pszichológia sikeres és hatékony szervezésében? Az elmúlt 15 évben 110 stratégiai ülést és konzultációt folytattam "bemerítéssel" a vezetők és a tulajdonosok számára. Megfigyeléseim szerint a pontszám 2: 1 a technika javára.

Természetesen a facilitátor függetlensége az intracorporális érdekektől, a bizalom kiépítésétől és a nehéz helyzetek feloldására, a stressz leküzdésére. Néha kritikus. Ennek ellenére a facilitátor, a vitázó szakértő elsősorban a vita előkészítésének és lebonyolításának technológiáját adja.

A demokrácia technológiája, amely lehetővé teszi, hogy ne ösztönözze ennek vagy a változatnak a helyességét, ne "tolja" a megoldást, hanem az érvek összegyűjtését. Segíts mindenkinek beszélni és hallani. Jegyezd fel a kisebbség véleményét és vegye figyelembe. Távozzon egy elfogadható kompromisszumhoz (ha például beszél a tárgyalásokról), vagy azonosítja a megoldást, amely a vállalat számára a legnagyobb tőkeáttételt jelent (stratégiai ülés esetén). Így mindenkinek segítséget kell nyújtania a vezetői potenciál felfedezéséhez, és a vállalat első személyének, aki megismerheti az egyes munkatársait.

Minden ötlet, minden üzleti modell saját életciklusa. Valamikor mindenki ugyanazt csinálja, és a cég tulajdonosai megértik, hogy a verseny nagyon sűrűsödött, a jövedelmezőség valahogy kezd zavarni. Ez a pillanat, amint a gondolat eljött - azt jelenti, hogy a cég készen áll a stratégiai tervezés megkezdésére. Már szerzett források továbbra is erős pozícióban, de nem tudjuk fejlődni kezd egy új ötlet, hogy valami mást, hogy elfoglalják az első, hogy jöjjön a szabadabb és kedvezőbb helyzetben van a piacon. Jó lenne kezdeni a stratégia felülvizsgálatát olyan időpontban, amikor a jelenlegi üzleti modell éppen elavult.

A stratégia a tervezésünk leírása, milyen üzleti tevékenységet kívánunk létrehozni, a jövőben akarunk lenni, és a jövőt illető jövő útjának leírása. Ez, mondjuk, egy módon, ez az, amit a részvényesek, mint az üzleti tulajdonosok közlik az ötletüket, az ötletüket a személyzetnek, a befektetőknek, az ügyfeleknek, a beszállítóknak, bárkinek. Tehát ez egy ilyen holisztikus kép.

Rólunk

"ARB Pro" - tanácsadás iránya
GC "Képzési Intézet - ARB Pro". A stratégiai menedzsment területén 24 éve dolgozik. Ebben az időben több mint 130 stratégiát fejlesztettek ki és valósítottak meg, több mint 1100 projektet valósítottak meg az orosz és globális vállalatok stratégiai tanácsadásának és üzleti fejlődésének területén.

Díjak és bizonyítványok

Tanulunk a piacvezetők közül
Vezetési stratégiák (USA)
ROI Intézet (USA)
CMC Partnerség (Egyesült Királyság)
Pinpoint Facilitation Limited (Egyesült Királyság)
Henley Business School (Egyesült Királyság)