Összefoglaló komandoobrazovanie a szervezet irányítási potenciáljának kialakításának technológiájaként -

Versek és próza, jég és láng

Nem olyan különböző egymástól.

Eleinte a kölcsönös különbség

Nem voltak unalmasak egymáshoz;

Aztán kedveltek; majd

Minden nap lovagoltunk

És hamarosan elválaszthatatlan lett.

AS Puskin. Eugene Onegin

A csapatspecifikus érdeklődés a szervezetfejlesztés következő irányaihoz és a hatékony irányításhoz kapcsolódik.

1. A mai szervezetek kifejezetten hajlamosak bonyolítja, és növeli annak szerkezeti és funkcionális készítmény, amely előírja, hogy a bevezetése hatékonyabb szervezeti formák és kollektív gyakorlatok, amelyek minimalizálják a időgazdálkodás döntések és ezzel egyidejűleg minőségének javítása, azaz a a termelékenység, a célszerűség és az időszerűség. A helyzet megoldható egy "szorosan illeszkedő" (jól kialakított) vezetői csapat létrehozásával, amely javítja a nagy és interdiszciplináris problémák megoldását.

3. Ha figyelembe vesszük a teljesítményt a menedzser, mint a szervezeti teljesítmény, amit fejek, és amelynek közvetett hatása, megjegyezte, hogy a további teljesítmény-növekedést az adminisztrációs munka függ a figyelmet arra a tényre, hogy a vezető minden rang létrehozásával kapcsolatos közös munkájaként termék [3]. A tagság az egyéni munkavállaló a „filozófia a közös ügy”, azaz. E. A fejlesztés a „szellem a csapat”, nagy jelentősége van, mint motiváló tényező a termelékenység növelése, a szervezet egészére.

Megértése a vezetők a szabályok csapatjáték meghatározza gyors és hatékony megoldás az ilyen helyzetekre homályosnak hatáskörmegosztás az a projekt végrehajtásához, növelve a motivációt a foglalkoztatás figyelemmel aktivitás és a tudatosság oka az alacsony személyes hozzájárulását egy bizonyos csoport tagja, a megszüntetése interperszonális súrlódás és a többi, amelyben van egy összecsapás a személyes motívumok, szükségletek szervezet.

4. A parancselmélet megközelítésének felismerése a szervezet fejlődésének legfrissebb kutatásaival és annak képviseleteivel egyezik meg, amely különleges kultúrát, értékeket és szimbolikus rítusokat tartalmaz. "A szervezet társadalmi-technikai modellje" mint az emberi civilizáció mikromodele tükrözi a valós folyamatokat és a valóságot. Megjegyezzük:

modern vezetők és menedzserek úgy a kultúra a szervezet, mint egy erős stratégiai eszköz a cél az összes egység és az egyének közös célok, mozgósítani a kezdeményezést a munkavállalók és elősegíti produktív kommunikáció közöttük. [4]

A szervezeti kultúra a parancsnokság egyik eleme, mivel szorosan kapcsolódik a vezetői tevékenységek szimbolikus megjelenítési módjaihoz. Annak érdekében, hogy növelje a hatékonyságot kiemelkedő jelentőségű, valamint tanulmányok a meglévő szervezeti és szerkezeti formák (morfológia a szervezet), hogy tanulmányozza a hatását az értékes szempontjai vzaimososuschestvovaniya tagjainak vezetői csapatok a szervezet teljesítményét.

A csapat mint a kollektív menedzsment szervezeti formája

Kézen kézen tartottak, felszedve az utca teljes szélességét. Megállítottak minden muskétát, akikkel találkoztak, így végül a séta diadalista felvonulássá vált.

A. Dumas. Három lőfegyver

A csapat irányítása, azaz a menedzsment, melyet az irányítási csoportok létrehozása és működtetése a kollektív menedzsment egyik formájaként valósít meg, a hatósági delegáció folyamatán alapul.

Majdnem minden szervezetnek a különböző szintû vezetõk felelõsek a szélesebb körû feladatokért, nem pedig az, amellyel személyesen kezelhetnék. Annak biztosítása érdekében, hogy képesek viselni ezt a felelősséget, a felelősség újraelosztása alapján létrehozzák a kollektív kezelés egyes formáit. Azonban, amint Woodcock és Francis rámutat, az ilyen átadás sok vezetõ számára nehéz. Félnek attól, hogy a fontos szempontokat elhanyagolják vagy valamilyen módon végrehajtják, ezért kísértésbe kerülnek, hogy magukra vállalják az összes fontos feladatot [5].

Csapat, küldetése és csapatviszonyai

A sikeres menedzsment fejlesztése és döntéshozatal végzik közvetlenül csoport és a rendszergazda szerepe csökken, hogy a szükséges feltételek megteremtése ehhez, hogy meghatározzák a határokat a tér, és megoldásokat kínál a nehéz esetben a szükséges tanácsot.

Kevés embert neveznek csapatnak (általában 5-7, ritkábban 15-20-ig), akik közös célokat, értékeket és közös megközelítéseket osztanak meg a közös tevékenységek végrehajtásához, kiegészítő készséggel rendelkeznek; vállalja a végeredményért vállalt felelősséget, képes megváltoztatni a funkcionális-szerepkorrelációt (bármely csoporton belüli szerep betöltése); egy adott közösség (csoport) kölcsönösen meghatározó tagjai és partnereik [6].

A vezetői csoport olyan szakemberekből áll, akik a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartoznak és együtt dolgoznak bizonyos problémák megoldásában.

A csapat lényege a tagok kötelessége [7]. Ez a fajta kötelezettség egy bizonyos célt követel meg, amelyben a csapat tagjai hisznek. A csapat küldetésének tartalmaznia kell egy olyan elemet, amely a nyerteshez, a vezetéshez és a továbblépéshez kapcsolódik. Van-e különbség gólok annak céljától (küldetés): célok parancsok segítségével a fejlődés nyomon követéséhez, valamint az út a sikerhez, és a misszió, mint a globális jellegű ad minden konkrét célokat és egyfajta energia.

Egyik csoport sem válik csapattá, amíg felismeri, hogy csapatként elszámoltatható. A csapat elszámoltathatósága bizonyos ígéretek, amelyek a hatékony csapat két aspektusának alapját képezik: elkötelezettség és bizalom. A kölcsönös beszámolás nem jelentkezhet kényszerítéssel, de amikor a csapat közös célt, célokat és megközelítést oszt meg, akkor a kölcsönös jelentés természetes összetevővé válik.

1) műszaki vagy funkcionális vizsgálat;

2) képességek a problémák megoldására és döntések meghozatalára;

3) interperszonális készségek (kockázatvállalás, hasznos kritika, aktív hallgatás stb.).

A csapat kapcsolatok, amelyek hagyományosan olyan fogalmakat tartalmaznak, mint a könyökérzék, a partnerség és a partnerség szelleme, kizárólag az üzleti szférában nyilvánulhatnak meg anélkül, hogy kiterjesztenének a csapat tagjai személyes életére. Számos olyan példa van, ahol a sikeres üzleti partnerek nem tolerálják egymás jelenlétét, amikor más kommunikációs körökre jutottak.

A parancsnokság tipológiája és tényezői

A csapatok több okból különböznek egymástól. Az egyik leggyakoribb osztályozás az azonosítás azonosításának alapját képezi, amelyet a csapatnak be kell vonnia. A következő parancstípusok [8] megkülönböztethetők:

1) ajánlásokat készít. Ezek projektcsoportok, audit, minőség vagy biztonsági csoportok. Az ilyen típusú csoportok tevékenységében mindig létre kell hozni egy gyors és konstruktív kezdetet és egy végleges megfogalmazást, hogy ajánlásait végrehajthassák;

2) valamilyen közvetlen gyártással foglalkozik. Az ilyen csoport tevékenységei, mint általában, nincsenek határidők. A hatékony irányításhoz fontos, hogy a csapat teljesítményére összpontosítsunk.

3) a folyamat vezetői. Az ilyen csapatok számára fontos, hogy pontosan azonosítsák az általuk meghatározott célokat, amelyek eltérnek a szervezet egészének céljától.

Tekintsük azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a csapat kialakulását, mint a kollektív menedzsment szervezeti formáját.

A megbeszélés azzal kezdődik, hogy bármelyik csapat kezdetben alakult feladat elvégzésére. Ezért úgy tűnik, teljesen természetes, hogy egy ilyen jellemzés, mint az a fajta közös tevékenység, amely meghatározza a szerkezet, a komplexitás és az eredetiség a probléma, akkor figyelembe kell venni a bennünket az egyik legjobb csapat az oktatásban.

A feladat típusa (közös tevékenység) meghatározza a csapat formális felépítését, amelyet a vezetőség hagy jóvá; szerepösszetétel; a csapat tagjai saját tudásának, készségeinek és készségeinek listája; a feladat feltételei; a munkacsoport vezetésének irányítása.

A csapat kialakításának következő fontos paramétere a külső szervezeti környezet jellemzőivel függ össze.

A parancsgazdálkodásban szokás nem a környezetről beszélni, hanem a csapat létezésének szervezeti és kulturális összefüggéseiről beszélni. Külső és belső részekre oszlik. A külső olyan jellemzőket tartalmaz, mint: 1) a szervezeti légkör; 2) az anyavállalat irányító testületeinek a csapatmunka irányításában betöltött hatásköre; 3) a külső világ összetettsége / strukturáltsága; 4) az ellenőrzési rendszerek rendelkezésre állása / minősége; 5) bizonytalanságának szintje; 6) a stresszhatások gyakorisága és ereje.

A szervezet kultúrájának leírásakor azt javasolják, hogy figyelembe vegyék azokat a szempontokat is, mint: a szükséges munka hivatalos szintjének mértéke; az engedelmesség és az alárendeltek kezdeményezésének kombinációja; a napi rutin, ruházat, személyes jellemzők figyelembevételével; az üzleti tevékenység szabályainak és elvének létezése, vagy az eredmények fontosságának hangsúlyozása; a szilárdság és a tervezési munka időtartama [9].

A parancsnoki kulturális kontextus az alábbi mutatók leírásával jellemezhető: 1) a csapatszabályzat valamennyi résztvevője elfogadja és megosztja; 2) a hatalommegosztás módjai; 3) a csapattagok kohéziója és kohéziója; 4) a csapatmunka megszervezésének és végrehajtásának jellemzői (irányítási folyamatok - koordináció, kommunikáció, konfliktuskezelés és döntéshozatal, külkapcsolatok kialakítása); 5) a szerepmegosztás megszervezése.

Azt mondhatjuk, hogy a csapatépítés folyamata a belső kulturális kontextus kialakulásának folyamata, azaz szubkultúrája.

Leader Type

A csapatspecifikus folyamatokat nagyban befolyásolja a vezető vagy a vezető és a többi csapat tag közötti interakció személyes stílusának sajátosságai is. Tekintsünk olyan jellemzőket, amelyeket feltételesen a vezető típusának nevezhetünk. A vezető típusában meg fogjuk érteni a jellemző tulajdonságokat, amelyek meghatározzák a vezető kapcsolatainak teljes rendszert az alárendeltjeivel.

Emberek is irányíthatók:

• Tranzakció, amely különféle módokat hoz létre az alárendeltek, az információs hálózatok és a kommunikációs szabályok között, és ezáltal hatékony munkát szervez és fenntartja saját státuszát;

• egy hős-látnok, aki meggyőző erejével befolyásolja az embereket;

• szenvedélyes egyének, akik képesek más magas célokat kínálni és vezetni a csoport tagjait maguknak.

A szubkultúra formái

Ajándék megfelelő mindhárom kiválasztott paramétereit (típus közös tevékenységek, szervezeti és kulturális háttér típusú vezető), amely meghatározza a kialakulását a csoport szubkultúrák lehet különböztetni a négy alaptípusa vnutrikomandnogo kulturális kontextusban (szubkultúra) menedzsmenttel, „üzem”, „klikk”, „kör” „csapat”.

1. "Kombináld". A fő pszichológiai jellemző a szubkultúra - feltétlen engedelmesség tagját, hogy az erős vezető, vagy a kifejezés használatára dolgozó orgkonsultantov - a parancsnok. Okai benyújtása - a félelem, hogy elveszítik a helyét a csoportban, és a lehetőséget, hogy elveszti az állását az anyavállalat, mint a feje egy csoportja, szubkultúrák olyan emberek, „befolyással a nagyvárosban.”

A csoport alapja a hagyományos hierarchia betartása. Ez egy nagyon stabil csoporttenyészet, a tagok cselekvései, amelyekben egyértelműen meg vannak határozva, a döntéseket azonnal hozza meg - a vezetőnek van minden ereje, és meghatározza a csoportok interakciójának politikáját és szabályait. A csoport külső határai és belső szerkezete meglehetősen kemény. A csoportértékek magasabbak, mint az egyedi értékek. Az ellenőrzést közvetlenül a vezető vezette. A csoport döntéshozatali folyamatában való részvételt a csoporton belüli hierarchiában a tantárgy helye határozza meg. A döntések a különböző erők befolyásának a vezetők közötti egyensúlyára vezethetők vissza, így az utolsó szó mindig hozzá tartozik.

2. Kattintson a gombra. Az ilyen csoport olyan emberekből áll, akik teljesen megbízik a vezetőjükben. A "klikk" vezetője a vállalkozói körülmények között, a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában egy olyan személy, aki egyszerűen hitt és belsőleg készen áll rá, hogy kövesse őt. A jövőre vonatkozó jövőképével befolyásolja a követőket.

A csoportnak nincs merev belső szerkezete. Ha a vezető látnok szükségesnek tartja, hogy hozzon létre az ő vezetői, akkor elsősorban arra szolgálnak, hogy fokozza és erősíti a karizma a vezető csoport tagjai egy közös elképzelés. Segítséget nyújthat tagjainak, szabályozhatja a közös erőforrások elosztását, és az elosztás elvei és normái is összhangban vannak a vezető víziójával.

A csoport, mint általában, instabil, fuzzy határokkal rendelkezik: válsághelyzetekben könnyű szétesni kis csoportokba. A szervezet tagjai a saját céljaik alapján valósítják meg saját érdekeiket; jelentős belső verseny van. Az ilyen szervezetekben az értékek az egyéni kreativitás, az új célok megteremtésében rejlő erőfeszítések és olyan projektek kidolgozása, amelyek összhangban állnak a vezető látásmódjával, az innovációs készséggel. Az egyéni érdekek magasabbak, mint a csoportoké. Az információ megosztott tudásnak tekinthető, amelyet nem kell elvégezni. A csoportos tevékenységek szigorú szabályozásának hiánya - a vezetõ törekvéseinek ingadozása függ.

3. A kör. Ezt a szubkultúrát a kollektív hatáskörök és tevékenységi körök szigorú megoszlása ​​jellemzi, magas fokú formalizációt és szabványosítást. A funkcionális területek tevékenységét és kölcsönhatását olyan szabályok és eljárások szabályozzák, amelyek ritkán változnak. A befolyás forrás az állapot. A vezető értékek a szinkronizálás, a párhuzamosság, az előrelátás. Mindenkinek tudnia kell, mit kell tennie, és azt, amit el ír. Minden megy egy irányba. Mindenkinek érzést kell éreznie, és azonosítania kell a szervezetet. A funkciók és felelősségek szinte automatikus pontossággal valósulnak meg. A rendes dolgozói biztonságérzetének, a szorgalomnak, a specializáció elmélyítésének és a készségfejlesztésnek az automatizmus iránti érdeklődését jellemzi.

Egy ilyen kultúra vezetése meghatározza a kontextust és a célt, minimalizálja a beavatkozás többi részét, a napi munkát önmagában végzi. A "megbízó vagy mentor" vezetőjének fő feladata a szakemberek közötti kommunikáció megszervezése. Hatékonysága a munka ésszerű eloszlásától és az előadók személyes felelősségétől függ.

4. "Csapat". Az ilyen típusú csoportot a problémák nyitott megvitatásával, az információ jó áramlásával jellemzik. A tevékenység a problémák megoldására koncentrál, a célok szükség szerint megváltoznak. A hangsúly a konkrét eredmények elérésére összpontosul: a megfelelő munkatársak és a megfelelő erőforrások összekapcsolódnak a feladat leggyorsabb és legminőségesebb megvalósítása érdekében, a megoldás feltételeit és szakaszait folyamatosan figyelemmel kísérik.

Az alkalmazottak közötti kapcsolatok az egymástól való függés elvén alapulnak. A vezetés a kapcsolatok és együttműködés előmozdításán alapul. A vezetés a csoportok interakciójának és együttműködésének katalizátora. A csoport hatékonyságát az egyéni sikerek határozzák meg, kombinálva azzal a képességgel, hogy a munkavállalók személyes céljait a szervezet stratégiai céljaival kombinálják. A csoportok egyszerűen adaptálhatók a belső szervezet mátrix elvének köszönhetően: az egyes alcsoportok létrehozása a feladat számára, és könnyen átalakítható. Az ilyen szubkultúrával rendelkező csoport irányítása magában foglalja a racionális struktúrát, amely biztosítja a munkavállalók magas fokú szakmai színvonalát, optimális egyensúlyt a külső kontroll és a függetlenség között. A vezetőnek rugalmasnak és magabiztosnak kell lennie, és alkalmazottai számára. A csapatok befolyása nem státuszon vagy pozíción, hanem a szakmaiságon és a kompetencián alapul.

A csapatban szokás a tagok ilyen képességeinek fejlesztése, mint a csapatmunka bármely aspektusának javítása és az állandó fejlődés értéke.

Vezetői vezetők

A vezetők vezetői csoportjai - a válságban a szervezet sikeres működésének legfontosabb feltételei. Különösen a sajátos anti-válságkezelési feladatot igényel intenzív párbeszédet szakértők a különböző területeken, a keresés nem triviális (és gyakran egyedi) integrált megoldások számos problémát az arcát a bizonytalanság és az akut hiány a források többsége az első helyen - a szükséges időt a fejlesztés, elfogadása és végrehajtása vezetői döntés. A szinergikus hatás érhető el parancs használatával módszerek közös tevékenységek szervezésére, amely lehetővé teszi, hogy összekapcsolják a teljesítmény megcélzott készlet szükséges szakmai és szerepeket az elvek a kiegészítő jelleg és felcserélhetőségének a funkciókat, amelyeket a csoport minden tagja.

Lássuk, hogy milyen típusú parancsok alkalmasak különböző szintű bonyolultságú kezelési problémák megoldására. Ha a