Tipikus hibák a célok meghatározásában
A marketingstratégia kialakításának korábbi szakaszai lehetővé teszik, hogy felmérje a vállalat jelenlegi helyzetét és a piacokat, amelyekben jelen van. Ezenkívül meg kell fogalmazni a vállalat jövőbeli állapotának és piaci pozícióinak vágyát. Ez a jövőkép a marketingstratégia keretei között.
A színpad főbb feladata a következő:
· A célok előmozdítása (a megoldandó feladatok meghatározása);
· A célok értékelése (a problémák megoldásának szükségessége);
· Célok hierarchiájának kialakítása.
A marketingstratégia céljait össze kell hangolni a vállalat egészének küldetésével és célkitűzéseivel. A célokat egy fa formájú struktúrába kell építeni, ahol az összes alacsonyabb cél elérése az összesítésben magasabb cél elérését teszi lehetővé.
A cél a tevékenység kívánt jövőbeni eredménye, a világosan leírt kívánatos állapot, amelyet el kell érni.
A célbeállítás (célbeállítás) minden stratégiai terv fejlesztési szakasza, beleértve a marketing stratégia.
A célnak meg kell felelnie a SMART modell kritériumainak:
· Meghatározott / egyértelműen meghatározott. A "azonnali gombnyomás" célja nem egyértelmű, az alternatíva az, hogy "nyomja meg a gombot 1 másodpercig"
· Mérhető / mérhető. A célnak képesnek kell lennie arra, hogy mérje / ellenőrizze az eredményt (tartalmazza az elérési kritériumokat és a mérési vagy becslési módszert).
· Elérhető / megvalósítható. A célnak elérhetőnek kell lennie.
Releváns / releváns kontextus. A cél eléréséhez forrásokat kell biztosítani.
· Time-korlátos / időben korlátozott. A célnak világos időráfordítással kell rendelkeznie.
A célok megfogalmazására szolgáló minőségi kritériumok alternatív modellje is gyakran előfordul:
· Valóság. nevezetesen a célkitűzések elérését az összes szükséges erőforrás-típusban, valamint az egységek, a vezetők és a személyzet tevékenységét szabályozó jogok és hatáskörök révén kell biztosítani;
· Összehasonlíthatóság. nevezetesen lehetıvé kell tenni a célkitőzések értékelését a szervezet végeredményeinek elérésére gyakorolt hatás tekintetében, meghatározni az egyes egységek és konkrét megbízottak végrehajtásához való hozzájárulást;
· Függőleges és vízszintes összekapcsolás. az egyes alárendelt szintek részcéljainak teljesítménye szükséges és elegendő feltétel egy magasabb szintű cél eléréséhez, az egyik szint egyik részének egymás melletti részei egymástól függetlennek kell lenniük, és nem szabad egymástól elvonniuk;
· Összhang. nevezetesen - a célok struktúrájában nem szabad kölcsönösen kizárni;
· Normativitás. nevezetesen a konkrét célok elérésére irányuló feladatokat a szabályozási dokumentumokhoz kell kötni, beleértve a törvényeket, a kötelező szabványokra vonatkozó követelményeket, a szervezeti terveket stb.
Tipikus hibák a célok meghatározásában
1. A stratégiai cél figyelmen kívül hagyása
Sok vállalat főként taktikai (pénzügyi) célokra figyel, a stratégiaiakat gyakran elfelejtik.
Példák a taktikai célokra:
· A nyereség növekedési ütemének felgyorsítása;
· Növelje a pénzbevételek mennyiségét.
De a szervezet pénzügyi jövője stratégiai célokat szolgáltat, és ezek megfogalmazása és megvalósítása jelentős időt és erőforrásokat igényel. Példák a stratégiai célokra:
· A piaci részesedés növelése;
· A termékek / szolgáltatások minőségének javítása;
Vigyázzon a cég jó hírére;
· Növelje a vállalat értékét.
2. A cél negatív megfogalmazása
Ezt a nagyon gyakori hibát az a személy képes reagálni a problémára, hogy kiszabadul, és nem az ügy kiváltásával. De a helyesen kijelölt célnak tükröznie kell a mozgást a kívánt eredményre, nem pedig a problémára való menekülésre. Példák a negatív célokra:
· Minimálisra csökkenti a kockázatokat a vállalat egy bizonyos területén;
· Csökkenteni kell a munka késéseinek számát;
Ezzel a célkitűzéssel számos tilalom merül fel, ami gyakran akadályozza a munkavállalók kezdeményezését. Ennek eredményeként attól tartanak, hogy cselekedni fognak, hogy ne okozzák a vezető haragját. Kerülje el a negatív következményeket, segíteni fogja a pozitív nyelvet, amely a vállalat szempontjából kívánatos célként szolgál, és amelynek törekednie kell. Ha a fenti célok példái pozitívak, akkor valami ilyesmit kapunk:
· Kockázatkezelési eljárás kidolgozása és alkalmazása;
· A gépjárművet a munkavállalók szállításához;
· A termékek minőségének javítása.
3. Homályos célkészítés
Gyakran vannak olyan megfogalmazási célok, mint a "hatékonyság javítása", "a munkaerő-fegyelem javítása", "a piacon a legjobbak" stb. Ezek a célok, amelyek nem érhetők el. Például a vállalat igazgatója célul tűzte ki, hogy operatív információcserét alakítson ki a kereskedelmi és a logisztikai részlegek között. Egy idő után a főnökök arról számoltak be, hogy a célt elérték. Amikor a rendező tudni akarta, mi az információcsere, kiderült, hogy az emberek csak gyakrabban kezdtek kommunikálni.
A fej elvárta a különböző eredményeket, de mivel a cél nem felel meg a SMART kritériumoknak (különösen a teljesítményértékelés kritériumát nem definiálták), az alárendeltek nem tudták, hogy pontosan mit vártak tőlük. A rendezőnek például célként kellett megfogalmaznia a célt: operatív információcserét kell létrehoznia a kereskedelmi osztály és a logisztikai részleg között, a következő formában elvégzett munkákra vonatkozó heti jelentések alapján (felsorolnia kell, hogy az egyes osztályoknak mely mutatókat kell tartalmaznia a jelentésében).
4. A vezetési koncepció részleges alkalmazása célra
A tanulmány szerint a vezetők többsége a célok irányítását a személyzet értékelésének eszközeként kezeli, és csak 16,6% tudja, hogy az MBO elsősorban a vállalat célkitűzéseinek különböző szinteken történő összehangolására szolgál.
Az MBO bármely aspektusának figyelmen kívül hagyása azonban arra vezet, hogy a megvalósításra irányuló minden erőfeszítés haszontalan.
Ennek okai a következők:
· Az alacsonyabb szintű célkitűzések nem egyértelműen megfogalmazottak;
· Ezek a célok nem tükrözik a vállalat igényeit (nem kapcsolódnak magasabb szintű célokhoz);
· Az egyes munkaterületekért felelős személyek nincsenek hozzárendelve.
Ezen okok kiküszöbölése érdekében a vállalat vezetőjének meg kell állapodnia az egységek vezetőivel szembeni célkitűzéseiről, a célok kizárólagos meghatározásának és az előadóművészekről való jelentéstételnek a gyakorlatát fel kell számolni.
5. A hivatalosan bejelentett célok nem felelnek meg a valóságnak