Fejezet viii
VIII. Fejezet. A GAZDÁLKODÁS SZERVEZETI FORMÁI - 1. A termelés koncentrációja és központosítása - 3. rész
Shell szervezet (üreges Corporation) - olyan szervezet, amely része az üzleti funkciók (elsősorban a közvetlen termelési) továbbítja a szerződéses alapon a harmadik fél vállalkozók, és ő összpontosít stratégiai és tranzakciós eleme az üzleti, azaz meghatározza, hogy mit és mennyit termelnek .. , hogyan és kinek kell végrehajtania.
Így a héjszervezetekben a termelés önmagában hiányzik; az alvállalkozói szerződés feltételei mellett más szervezeteknek, ugyanabban a vállalatnál átruházza a vállalkozás központi feladatát: stratégiai tervezés, pénzügyi flow menedzsment, marketing és részben K + F.
A Shell cég példája a híres japán Casio cég, amely nem rendelkezik saját termelési bázissal. Alvállalkozói megbízásokat ad megbízásokra, közvetlenül a marketing és a K + F tevékenységet végzi, amely nagy megrendelői és marketingrendszert képvisel.
Az üzletágban résztvevő vállalatok közötti határok homályosak, a szervezet belső és külső tagjai közötti hagyományos elhatárolások eltűnnek. A shell szervezetek előnyei a következők:
- a változó körülményekhez alkalmazkodnak, gyorsan reagálnak a piac változásaira;
- tevékenységeiket koncentrálják a specializáció kiemelt területeire, egyedi folyamatokra;
- jelentősen csökkenti a költségeket, növeli a jövedelmet;
- bennük kizárt a szakképzett munkaerő irracionális alkalmazása;
- vonzzák a legjobb partnereket a hálózaton belüli közös tevékenységekhez.
A héj-társaságok gyengeségei miatt meg kell jegyezni, hogy a saját vállalkozók versenye növekszik; Nehézségek vannak a termelés minőségének ellenőrzésében is. Ezenkívül a védjegy nem más, mint egy név; ha a vállalat csak a név nevét birtokolja, nem a sajátja, akkor az ilyen vállalkozások fenntarthatósága mindig veszélyben van.
Ugyanakkor az a tény, hogy az utóbbi években a vállalatok világszerte elterjedtek, azt mutatja, hogy az előnyök egyes esetekben átfedik a hiányosságokat. A Shell vállalatok a legnehezebben foglalkoznak minden üzletágban: a stratégiai és fogalmi tevékenység alapjai, a termékfejlesztés és a K + F folyamatok koordinálása, gyártása, forgalmazása, értékesítése és finanszírozása. E szervezetek fő funkciói egy új termék, rendszerintegráció és logisztika, marketing, értékesítés és szolgáltatások létrehozása.
A héttársaságokban a siker kulcsa az, hogy képesek összehangolni a termelési folyamatban résztvevők tevékenységét. Az ilyen koordináció érdekében meg kell szüntetni az információcserét, közös kultúrát kell kialakítani, amely az interakcióra, az eszmecserére és a konstruktív együttműködésre irányul.
A közelmúltban számos nagy és közepes méretű vállalat kezdett létrehozni stratégiai szövetségeket - egyes független vállalkozások egyesülését egy projekt megvalósításához, amely az egyesület résztvevőinek közös erőforrásain alapul. A stratégiai szövetségek lehetővé teszik a kockázatok csökkentését, az erőfeszítések összehangolását és ezen az alapon a költségek csökkentését az egyesülés vagy megszerzés nélkül.
Néha a stratégiai szövetségek közös vállalkozások létrehozásához vezetnek, néha más együttműködési formákhoz is. Ugyanakkor az egyesülés egyik fő oka az a vágy, hogy összegyűjtsék és átadják az élményt és a tudást egy területen vagy egy másikban, hogy közösen oldják meg azokat a problémákat, amelyeket nem tanácsos megoldani egyedül. Gyakran előállnak a stratégiai szövetségek, amelyek közösen végeznek tudományos kutatást, új elemeket fejlesztenek ki, amelyek nem jövedelmezőek.
A stratégiai szövetségek nem új jelenség. Gyakran alakultak annak érdekében, hogy megoszthassák az egyik vagy másik közös komponens előállításának költségeit és előnyeit. Így például az ügy ismeretes, amikor 1971-ben a Peugeot, a Renault és a Volvo megállapodtak abban, hogy létrehoznak egy szövetséget a V6-motor fejlesztése és gyártása érdekében. Mindegyik szövetség tagjai elindították autójukat a termelésre, egymással versengtek, de ugyanazt a motort használják. Ez a szövetség azért lett lehetséges, mert a fenti cégek egyikének sem volt elég nagy piaca a nagy teljesítményű V6-os autók értékesítésére. Ugyanakkor egy olyan motor megvásárlása az oldalán, egy versenytárs cégtől nagy kockázatokhoz vezetne. Miután a partnerek megállapodtak egy stratégiai szövetségen, létrehoztak egy hatalmas közös vállalkozást, amely lehetővé tette a motorok költséghatékony előállítását a szövetség mindhárom tagja számára szükséges összegben.
Az utóbbi években számos stratégiai szövetség merült fel a K + F területén tett erőfeszítések egyesítéseinek előnyei miatt. Ez annak köszönhető, hogy csak néhány modern technikát és megközelítést könnyű elfogadni a megfelelő technológiai dokumentáció és több értekezlet átadásával.
Bizonyos esetekben sok technológiát csak egy adott projekt hosszú munkamenetét követően lehet átvinni. Ez különösen a tudományos fejlemények terén nyilvánvaló. A világ gyakorlatából ismert, hogy számos biotechnológiai vállalat létezik, amelyek eredményeit a gyógyszeripari óriások munkájában használják. Annak ellenére, hogy ezek az óriások személyzettel és jelentős pénzügyi és szervezési képességekkel rendelkeznek, a kis biotechnológiai vállalatok tapasztalatai nem könnyűek. Ezért létrejön a vertikális stratégiai szövetség a kis kutatóvállalatok és a gyógyszeripari óriások között.
Az innovatív stratégiai szövetségek érdekes jelenség számunkra. A szövetségen belül a versenytársak csatlakoznak közös kutatási problémák megoldásához. Az innovatív stratégiai szövetség egyik fő feladata a tapasztalatok és a tudás produktív cseréje.