Elosztó társaság regionális értékesítésének fejlesztése
Ebben a cikkben rendszeresítettem levelezést egy oroszországi gyártó cég képviselőjével a regionális értékesítések szervezésére.
A vállalat regionális vezetőket regionális (CFD, SFO, stb.) Regionális vezető vagy fiókvezető regionális vezetője. De a partnerek is kidolgoztak fiókhálózat, vagy már van ágak és a régió fejlődését felveti azt a kérdést munkát a régióban, ahol a partner működik egy ága (vagy társa), de a potenciális munkát a régióban. Hogyan működik ebben az esetben a partnerekkel (gyár és fióktelep) való interakció, valamint a felelős vezetők terjesztése?
A menedzserek, a partnerek vagy a területek munkáját kell kezelnie, amit kezelni kíván. A terület irányítása alatt értjük az egyes csomópontok minden egyes csatornájára vonatkozó automatizált tervezési és vezérlési tervet. És ha látni akarja a terület fejlesztésében rejlő lehetőségeket - mennyiségi és minőségi eloszlást, akkor azt kell választania, hogy melyik üzleti egység (ágazat, partner) fogja kezelni az értékesítést. Ebben az esetben a partner vagy a fióktelep csak eszköz a cél eléréséhez. Egyszerűen fogalmazva, melyik értékesítési részleg (ágazat, partner) jobban kezelhető és hatékony az Ön esetében? Nem mindig a fiókteleped jobb, mert a többszörös márkanév elosztása gyakran veszteséges vagy kevésbé hatékony különböző okok miatt.
Tehát meg lehet találni a kérdésére, kérjük, válaszoljon egy másik kérdés: „Melyik modell jobb lesz kezelni a fejlesztési értékesítés, amikor az értékesítési 1 munkák területén (leányvállalat vagy partner) vagy több (és egy affiliate és partner)?”.
A tanácsom. Válasszon egyet a modellek közül, és ezáltal fejlesztse ki a terület teljes potenciálját az automatizálás automatizálásával. Ne készítsenek kézi vezérlésű értékesítési részlegeket, amelyek egymással versenyeznek, ahol végül foglalkoznak az eljárással, ki és mikor dömpingeltek.
A különböző üzleti egységek eladásainak elválaszthatatlansága különböző értékesítési csatornák kialakítása esetén lehetséges, és nagyon hosszú, logisztikai szállítási karokkal rendelkező terület.
Megfelelően értem, hogy hatékonyabb az értékesítési társaság regionális értékesítéseinek kezelése és fejlesztése egy üzleti egység (partner vagy fióktelep) révén? És mi van akkor, ha egy partner vagy fióktelep nem dolgozik ki a régióban, és két vagy több partnerre van szüksége, beleértve a versenyt is?
És hogyan állapíthatja meg, hogy még egy üzleti egység hiányzik, vagy hogy az üzleti egység nem képes megbirkózni a terület fejlődésével? Mely kritériumok és mutatók alapján? Adjon példát, kizárva az értékesítési mennyiség kritériumát.
Nem teljesen világos, miért kell a két kereskedelmi osztály közötti versenybe bejutni? Ez ugyanaz, mintha egy értékesítési részleg helyett egy forgalmazó kettőt hozna létre, két értékesítési menedzsert és versenyeket szervez közöttük. Ez nem csak csökkenti a két értékesítési részleg jövedelmezőségét, hanem destruktív pozicionálást is eredményez a kiskereskedelemben. Tudja-e, hogy miért olyan fontos a kiskereskedelemben való elhelyezkedés? Ha egy márka képviselője vagy, a kiskereskedelem lehetővé teszi, hogy egy polcon dolgozhasson (nyomonkövetések, termékforgatás, merchandising). Ha Ön termékszolgáltató, nem fér hozzá a "polckezeléshez". Tehát az Ön esetében a kiskereskedelemben levő partneri forgalmazó az, aki, a márka képviselője vagy a szállító?
Megértettem helyesen, hogy hatékonyabb ez: egy partner vagy partnerek egy régióban, egy menedzser vagy egy partner vezetése alatt és egy igazgató alatti fióktelep. Vagy az üzletág igazgatója regionális értékesítési részleggel rendelkezik, és egy külön vezető dolgozik a partnerrel.
Minden attól függ, hogy milyen hatékonyságról beszélünk. Ha a márkafejlesztés hatékonysága a területen, akkor a szerkezetnek így kell kinéznie: Egy területi vezető = Egy értékesítési részleg (üzleti egység). Egy regionális igazgató = Öt értékesítési részleg (üzleti egység). Egy divízió menedzser = 25 értékesítési részleg. Ágazati struktúra esetében egy ügyvezető igazgató = egy értékesítési részleg. Lehetséges azonban, hogy amikor a területi vezető helyett a márka működő területkezelőjét a forgalmazó értékesítési vezetője átveszi. A legelterjedtebb eset, amikor a területi vezetők helyett hű és rendszergazdák vannak partnerei értékesítési osztályán. Ebben az esetben a külső rendszer a rendszeren működik, és nem két rendszeren: a saját és a forgalmazó partnerei.
De a helyzetünk bonyolult, mert a partner olyan területeken nyit meg fiókokat, ahol más partnerek és egy másik vezető már dolgozik, és természetesen nem "dolgozik". Hogyan lehet, hogy nem ad a régió egyik ága partner vagy adnak, de az értékesítés kíséri a régió vezető (OOO Iskra működik a térségben Moszkva Petrov menedzsere telephelyet nyit Krasnodar, ahol dolgozik menedzser Ivanov és két forgalmazók, a leányvállalat Iskra, aki elkíséri Petrov vagy Ivanov?) Van egy partner két vagy három ágon, és együttműködik a termékkel. vagy a partner ágai a szibériai szövetségi kerületi és a Távol-Keleten, és kéri, több régió különböző vezetők most dolgozik vele egy, hanem a különböző fizetős hogy nem igazán van, és kiderül, a menedzser hozzá régiókban. Hogyan kell kezelni az utóbbit?
Ahhoz, hogy megértsük ezeket a bonyolult, vezetett egy egyszerű igazságot. Ön adja meg a régióban egy új partner csak akkor mutatja a munka minőségét a márka meglévő területeken. Van egy szabály az üzleti: „Ha azt szeretnénk, hogy mozog a pont a B pont, győződjön meg arról, hogy Ön az A pontban és rezultativen hatékony.” Ez a szabály nagyon jól az elosztó vállalkozás. Ha a forgalmazó a hazai területen (A pont) nem hatékony, és nem rezultativen (nincs kritérium, hogy megítélje az értékesítési volumen és a rendszer fejlesztése területén) és a fejlődő értékesítési új területen (B pont), akkor milyen alapon fog rezultativen B pontban?
Tény, hogy ki kell választani, melyik partnernek kell megszilárdulnia a terület felett, és melyik elosztási modell, amely a legjobb eredményt nyújtja Önnek. Ezután válaszd ki a forgalmazóknak ezt a modelljét, vagy melyik alapon közösen hozhatod létre ezt az üzleti modellt.
Fókuszcsoportjaik tervezése és figyelemmel kísérése a forgalmazókkal.
Azoknál a gyártóknál, akik az értékesítési rendszert fókuszcsoportjaikon keresztül valósítják meg, a legfontosabb feladat a távoli irányítás létrehozása a terület fejlesztése során. Automatizálás nélkül ez nem hajtható végre. A gyártók IT-EFFICIENCY termékének példáján szeretném bemutatni az automatizálás megvalósításának rendjét.
A forgalmazó bármely 1C számviteli rendszerben dolgozhat.
Az algoritmus a következő:
1. A disztribútor a raktárban automatikusan kirakja az aktuális egyenlegeket a gyártó termékein, és az utolsó napon az értékesítést az UD EFFICIENCY értékesítési pontjai felé terjeszti.
2. A CA hatékonyság mobil eszközök értékesítési képviselők Gyártó lemerült a maradványai az áruknak a nómenklatúra és a TP útvonalak a célok és az egyes aljzatba.
3. A TP a nap folyamán az UD EFFICIENCY-ban lemásolja a megrendeléseket.
4. A gyártó automatikusan törli a megrendeléseket a forgalmazók forgalmazási programjába, figyelembe véve, hogy melyik kivezetés a forgalmazóhoz tartozik.
5. A regionális értékesítési részleg vezetõje távolról irányítja az elérhetõ célokat az egyes üzletekben az online módban.
Végezetül
Világos és világos kritériumoknak kell lenniük azon alapulva, hogy Ön úgy dönt, hogy megadja vagy elveszi a területét a partnereitől, vagy belép egy fióktelepbe vagy felszámolja. És ismét emlékeztetni fogom Önöket arra, hogy a döntések kulcsfontosságú kritériuma NEM az értékesítési volumen, de a rendszer a területen dolgozik. Az üzletág kulcsfontosságú szerepet játszik a bruttó nyereség és a működési tevékenységek optimalizálásában. Értékesítési tengely létrehozása nem mindig eredményez arányos növekedést a bruttó nyereségben. A partnerek számának növelése és a közöttük folyó verseny megteremtése a működési költségek növekedését és a vállalkozói tulajdonosoktól való veszteséget eredményezheti Önnek. Tudják tartani a termékcsomag a termék nem a hangsúly a munka vele, de paravoz belépni a kiskereskedelem, ahol a kis autó csatolni az új márkák. Hosszú távon, ilyen politikával, minden esélyed veszteségre.
A disztribúció fejlesztésében új minőségi növekedést külön-külön tanulmányoznak a stratégiai irányítással és a megvalósítással kapcsolatos vezetői tanácsadásra.