A vezető motivációs és vezetői stílusai shapiro
§3.1. Leader motiváció és vezetői stílusok
Annak érdekében, hogy menedzsmentjével sikeresen működjön együtt, nagyon kívánatos megérteni motivációját a munkához, különösen azért, mert munkája csak a vezetői befolyásolás természete. A vezető nem absztrakt koncepció, amely a szolgálati létrán áll, néhány lépéssel magasabb. Ez egy ember. És mint személy, inherens előnyei és hátrányai vannak. Ez az, amiért is kapcsolódnak az egyik alkalmazott objektívebben és az egyéb, elfogult, de mégis, különösen akkor, ha a fej nem alkalmazott, de a tulajdonos a saját üzletét, a legfontosabb dolog számára az a vállalat hatékonyságát. A vezető motivációját két pozícióból lehet meghatározni. Egyrészt ő, mint személynek van vágya kielégíteni szükségleteinek hierarchiáját. Másrészt a vezetõ motivációját vezetõi stílusa határozza meg munkatársaival szemben.
Először tekintsük a vállalkozói vezető motivációját Maslow "szükséglethierarchia" alapján. A motiváció szempontjából kétféle módon tekinthetjük meg egy ilyen személyiség személyiségét: először, mint tulajdon és egyéb erőforrás tulajdonosok, megpróbálva kitermelni a tevékenységéből származó maximális bevételt, azaz az egyén; másrészt, mint vezető a munkavállalókkal kapcsolatban, akik szerződéses feltételek mellett dolgoznak neki.
Először nézzük meg a menedzser helyzetét az anyagi szükségletek kielégítésével. Egyéni vállalkozóként nagy nyereségre törekszik, amelyet személyes fogyasztásra, üzleti tevékenységének fejlesztésére, nyereséges beruházásokra stb. A bérelt munkavállalókból álló csapat vezetőjeként a vállalkozónak tisztességes fizetést kell fizetnie nekik, így a pénzkínálat egy részét személyes céljaiból el kell vennie. Másrészt azonban ő is jobban érdekli, mintha az alkalmazottai időben és jó minőségben végeznék munkájukat, növelve nyereségét a jövőben. Következésképpen egyfajta gazdasági ciklus, hogy megkapja a tevékenységből származó pénzkínálat: minél nagyobb része a pénz fog irányítani a bérfizetés és egyéb díjazást és juttatásokat munkavállalóinak, motiválja őket, és ezáltal a jó és a minőségi munka, a nagyobb profit kaphat a következő időszakban.
Maslow piramisának teteje az önmegvalósítás vagy önkifejezés szükségessége. Az igényt felölelő motivációs tényezők sajátosak a vállalkozó, mint a vállalkozói tevékenységet folytató személy. Tényleg dolgozik, azaz. magában az üzleti tevékenység, a vállalkozó életének legfontosabb és legfontosabb vállalkozása. azt saját maga hozta létre és az ő gyermeke. Megpróbálja elérni a legnagyobb nyereséget és vezető pozícióját nyerni piaci szegmensében, a vállalkozó minden képességeit, tudását, készségét és szakmai tapasztalatait befektetni tudja munkájába. Ugyanez vonatkozik a maximális munkaerő-piaci részvételre is. A kívánt előnyök valóban az önkifejezés a munka révén.
A Maslow-elmélet szerint úgy ítélik meg, hogy minden további igény motiváló tényezővé válik, miután az előző szinte teljes egészében elégedett. A gyakorlatban ez nem bizonyított, bár a legtöbb hétköznapi emberek, ami a mi esetünkben is tekinthető dolgozó korlátozott legnagyobb bér, ez lehet igaz. Abban az esetben, egy vállalkozó nem ez a helyzet, mert a helyzet már leírt látható, hogy céljai eléréséhez elengedhetetlen, hogy motiváló tényezők egyszerre voltak mind az öt követelményeket, alkatrészek Maslow piramis.
Most a vezetési stílusok figyelembevételével foglalkozunk, amelyek szintén a munkafolyamat vezetői viselkedését jellemzik. A vezetés stílusa számos dologtól függ.
Először is a vezető személyiségének és temperamentumának határozza meg. Ha a vezető temperamentumos kolerikus, akkor valószínűleg ragaszkodni fog a merev viselkedési stílushoz, mint mondani a sanguine személynek.
Ugyanakkor a fiatalabb vezetők, akik az elmúlt 10-15 évben külföldön vagy hazánkban vezetői képzésben részesültek, és akik a nyugati HR technológiák hatása alatt állnak, törekszenek egy demokratikusabb vezetési stílusra.
Alkalmazottak, munkások vezetése alatt ilyen emberek, vagy hogy a viselkedési stílus feletteseik, és tartsa be azokat, vagy engedélyezi egy bizonyos módon, ha nem akarja elhagyni ezt a szervezetet, mert ki tudja elégíteni a legtöbb igényeiket itt. Ugyanazokat az alkalmazottakat, akiknek fontos a kapcsolattartás a menedzsmenttel, elbocsátják, és más szervezetekhez mennek.
A vezetők viselkedési stílusát már régóta különböző tudósok tanulmányozták. Annak érdekében, hogy jobban megértsük őket, fontoljuk meg a tanulmányok alapján létrehozott számos elméletet.
A Harvard Egyetem professzora, Douglas McGregor (1906-1964) "X" és "Y" elmélete elsődleges fontosságú. Ez az elmélet leírja a szervezetek vezetőinek típusát és viselkedését.
A D. McGregor fejlõdési viselkedésében kiemelte az alárendeltjei irányításának mértékét. Ennek a jellegzetességnek az extrém pólusai az autokratikus és demokratikus vezetés.
Az autokratikus vezetés azt jelenti, hogy a menedzser határozatait az alárendeltekre ruházza és központosítja. Először is az alárendelt feladatok megfogalmazására és a munkájuk szabályaira vonatkozik. A McGregor autokratikus viselkedésének előfeltételeit "X" elméletnek nevezték. Szerinte:
· A személy természeténél fogva lusta, nem szeret dolgozni és elkerülni minden lehetséges módon;
· Az embernek nincs ambíciója, elkerülve a felelősséget, inkább a vezetést;
• A hatékony munkát csak a kényszerítéssel és a büntetés fenyegetésével lehet elérni.
A demokratikus vezetés azt jelenti, hogy a vezetõ elkerüli az akaratának elrendelését alárendeltjeihez, bevonja õket a döntéshozatali folyamatba és meghatározza a munka szabályait. McGregor vezető demokratikus viselkedésének előfeltételei az "Y" elméletnek nevezték. Szerinte:
· Az ember számára végzett munka természetes folyamat;
· Kedvező körülmények között az ember felelősségvállalásra és önkontrollra törekszik;
· Kreatív megoldásokat tud felmutatni, de csak részben képes felismerni ezeket a képességeket.
Ezek az emberek és ez a vezetési stílus alkalmas a hatékony piaci motiváció elérésére a piaci körülmények között.
Amíg több MacGregor ömlesztett besorolása vezetési stílusok, amelyek meghatározták kiemelve viselkedési Leadership Studies, amelyet a híres német és amerikai pszichológus Kurt Lewin (1890-1947). Az ő besorolás a szélsőséges pólusai kerültek autokratikus (diktatórikus) style, amikor a vezető dönt, hogy mit és hogyan kell csinálni, és a liberális (megengedő), amikor a csoport tagjai dolgoznak a saját, és a fej maga is tagja a csoportnak. Egy ilyen kollektív példa lehet egy kreatív kollektív - színészi társulat. A demokratikus stílus kompromisszumként és a leginkább elfogadható lehetőségként működött, amikor a csoport tagjai megvitatták a döntéseket. Ez a vezetési stílus a japán személyzet irányításában rejlik.
3.1. Ábra. K. Levin vezetésének stílusai
Levin kísérletében a legtermékenyebb a diktatórikus vezetési stílus, de a fej állandó jelenléte volt szükség, különben a munka megszűnt. Az ilyen csoport tagjai agresszivitást mutattak egymás felé, és folyamatosan "bűnösnek" találták ebben a hibában. A problémamegoldás taktikája nagyon jellemző az orosz irányítási sajátosságokra, ahol két fő kérdés történelmileg megoldott: "Ki a hibás?" És "Mit tegyek?". A demokrata vezetés volt a legnépszerűbb, és stabil eredményeket tudott elérni mind a minőség, mind a termelékenység terén. A liberális vezetői stílus minden tekintetben a legrosszabb.
Likert úgy találta, hogy azok a vezetők, akik a legjobb eredményeket érik el, a figyelmet az alárendeltek emberi problémáira és a magas célok elérésére szolgáló hatékony munkacsoportok létrehozására összpontosítják. Ezek a vezetők a személyzetre összpontosítanak. Úgy tekintik tevékenységüket a munka a személyzet, és nem a termelési feladatok, igyekeznek megtanulni őket, mint az egyének, és törekszik a kitűzött célokat, hogy támogassák a beosztottak a célok elérésével és hatékonyságának javítása a munkájukat. Az ilyen vezetők általános ellenőrzést gyakorolnak, nem pedig részletesen és jobban összpontosítva a szervezet célkitűzéseire, nem pedig a munkamódszerekre. Ezek lehetővé teszik a maximális részvétel a beosztottak a döntéshozatalban, és ha azt akarjuk, hogy a nagyobb teljesítmény, a menedzser nem csak összpontosított alkalmazottak, hanem, hogy képes megszervezni a folyamat döntési célok elérése érdekében.
Összefoglalva ezeket az eredményeket, R. Laikert négy, a 3.1 táblázatban bemutatott menedzsment rendszereket azonosított.
Az R. Likert kézikönyvének stílusai
A részvétel alapján
3. Tanácsadó és demokratikus rendszer kezelése használ, hogy ösztönözze, és bizonyos esetekben büntetéseket, amennyiben egyes beosztottak részt a döntéshozatalban, a kommunikáció is kölcsönös irányba (fel és le), de az információt szeretne hallani a fej, elérhető korlátozott mennyiségben és óvatosan. Egy ilyen rendszerben az alárendeltek csak mérsékelt befolyással lehetnek egységeik tevékenységére, mivel a szervezet számára alapvető fontosságú kérdések a felső vezetés szintjén vannak, és a magánügyekkel kapcsolatos döntések alacsonyabb szinten vannak.
4. Demokratikus, a kormányzásban való részvételen alapulva. Az ilyen vezetési rendszert a csoportirányításban való részvétel jellemzi. A vezetés gazdasági ösztönzőket valósít meg és teljes mértékben kihasználja a munkavállalók egy csoportjának részvételét a magas termelékenységgel és a munkamódszerekkel kapcsolatos célok meghatározásában. A kommunikációkat felfelé és lefelé, valamint vízszintesen végzik, az alárendeltek és a vezetők pszichológiailag közel állnak egymáshoz. Döntéshozatal végezzük eredményeként csoport folyamatok és döntési eljárás integrálódik a formális szervezeti struktúra, ahol a szervezet tekinthető átfedő csoportok, és minden csoport csatlakozik a többi szervezet segítségével az emberek, akik tagjai a több mint egy csoport egy időben. Likert "összekötő csapnak" nevezte őket.
Az utolsó, a negyedik, a tudós szerint a vezetési rendszer a leghatékonyabb, mivel a vezető ösztönzi alárendeltjeit, és támogatja a csoportok kialakulását az együttműködés alapján.
A szervezet motivációs politikáinak a menedzsment és a munkavállalók együttes fellépésein kell alapulniuk, mivel az utóbbi céljainak és célkitűzéseinek összhangban kell lenniük a szervezet előtt álló célokkal és feladatokkal.
Tekintsük a szabályok motivációs kezelése, amelyek betartása lehetővé teszi, kedves olvasók, mint a jövő vezetőit, hogy megtanulják, hogyan lehetne javítani a beavatkozások hatékonyságát a szervezet, továbbá akkor képes lesz arra, hogy összehasonlítsa a tényleges viselkedését a vezetés személyzet számára az ajánlott és a megfelelő időben, hogy felajánlja tanácsot a helyes a.
1. A dicséret hatékonyabb, mint a bizalmatlanság és a nem konstruktív kritika.
2. A bátorításnak kézzelfoghatónak és lehetőleg azonnalinak kell lennie.
Ez azt jelenti, hogy a munka ösztönzésének egyik alapszabályát be kell tartani - minimalizálva a munka eredménye és annak előmozdítása közötti különbséget. A munkások jól vannak és menetrend szerint, azoknak, akik befejezték munkájukat, meglehetősen gyorsan és kézzelfogható módon ítélik oda.
3. A kiszámíthatatlan és szabálytalan ösztönzők motiválják a munkavállalókat a vártnál és a várhatónál.
Számos szervezetben a prémium 50-100% -os növekedést jelent a bérek növekedésében, de nem teljesíti elsődleges szerepét - anyagi ösztönzés a munkavállalók számára. Ezért a menedzsment különböző méretű és egyenetlen gyakoriságú anyagi juttatások hatékonyabbak.
4. A vezetőségnek állandó figyelmet kell szentelnie a munkavállalónak és családtagjainak.
A munkavállaló és a családtagjainak gondozása, amelyet a menedzsment jelez, befolyásolja a tisztelet iránti igényt (elismerés).
5. Meg kell adni a munkavállalóknak a lehetőséget, hogy maguk is győztesek legyenek, ami hozzájárul a siker szükségességéhez.
6. Az alkalmazottakat ösztönözni kell a köztes célok elérésére.
Ne várja meg a végeredmény eléréséig. Jó ösztönzést jelent az anyagi vagy nem anyagi bátorítás egy bizonyos hosszú távú munkaidőre.
7. Kívánatos, hogy a munkavállalók számára biztosítsák a függetlenségüket és a helyzet ellenőrzését. amely megfelel az önbecsülés szükségességének.
8. Ne sértsd meg a munkavállalók önbecsülését, így lehetőséget adva arra, hogy "mentse el az arcát".
9. Jobb jutalmazni a kis és gyakori promóciókat, amennyire csak lehet.
10. Mindig legyen ésszerű belsõ verseny a szervezetben, amely lehetõvé teszi, hogy megszervezõdjön a csapat progresszív fejlõdését elõsegítõ versenyszellem.
Így megértjük, hogy a motiváció a munka, és ismerve a viselkedési stílus a munkahelyen, akkor lehet meghatározni, hogy milyen mértékben motiváció alkalmazottak együtt a motiváció fejét, hogy megtalálja őt a megközelítés, hogy konstruktív együttműködést vele, ami a kölcsönös hatékony tevékenységek és sikeres karrier növekedés.