A Pénzügyminisztérium Álmainak értelmezése a menedzsment módszereiről

Egy napon ugyanazt az érzést ébredt fel, amellyel Mendelejev egyszer felébredt. Az elemek őrült táncai hirtelen tiszta lettek, táncokká váltak. Határozottan felállt, és megkezdte a könyvet. Hamarosan készen állt. A szerkezetről szólt. Elemek voltak a menedzsment lehetőségek (módok, típusok, módszerek). Henry Mintzberg volt a neve. Tudta volna, hogy hány revolciót hozott egy kicsit (összehasonlítva Tom Peters-szel). Könyv?

Ez a könyv a menedzsment módszereiről szólt.

Öt közülük volt. Vagy hat. És nevezték őket:

• kölcsönös megállapodás;
• közvetlen ellenőrzés;
• általános megértés;
• képzettségi szint;
• kibocsátási szabvány;
• folyamat szabvány;

Ezek irányítási módszerek voltak. Nem hívta fel őket. Felszólította őket, hogy koordinálják a cselekvéseket, mondván, hogy a szervezetben van egy munkamegosztás, és a cselekvések összehangolásának módjai lehetővé teszik, hogy ezt egyetlen eredményre összpontosítsák. De ezek voltak módszerek. Ami világos volt a kezdetektől. Közvetlen irányítású társulásokkal az irányelv irányítási stílusával. Attól a pillanattól kezdve, amikor hirtelen világossá vált, hogy a szervezet fejlődése során a domináns gazdálkodási módszer megváltozik. Röviden, ezek voltak a módszerek.

A szituációs vezetés (vezető) koncepciója erős megerősítést kapott. Azonban gyakorlatilag a szituációs vezetés / vezetés egyik tolmácsa sem használta ezt.

Valószínűleg találkoztál a modellel (nevezzük a Hersey Blanchard modellnek), ahol négy stílus létezik:

• parancs;
• intő;
• támogat;
• delegáló;

Mi nem működik benne? Úgy tűnik, hogy a stílusok szétválasztása helyes - két kritérium (támogatás és parancs), mindegyikhez két lehetőség. Csak négy stílus.

Ezen túlmenően a szituációs vezetés számos tolmácsa azt állítja, hogy a tapasztalat felhalmozódása esetén a menedzsernek kevésbé kell beavatkoznia a dolgaiba. Vagy bizalom, és így tovább ... Mindazonáltal van olyan körülmény, ami nem teszi lehetővé, hogy ténylegesen ezt megtehesse. A menedzsment módszere / módja a szervezet szerkezetét jelenti. Ha tetszik, gerincfaktor. Ezért egy valódi szervezetben nem mindig lehet újra megvizsgálni a munkavállalóval való kapcsolatát.

• a pénztáros a szupermarketben: először végrehajtja a parancsnoki utasításokat a vezető pénztáros, majd a felügyelet, majd elhagyta magát, támogatást kapott, majd teljesen független ...
• a sebész: először vág, engedelmeskedik az utasításoknak, az idősebb sebésznek, majd az ő irányítása alatt, majd egyedül, meleg üdvözlő szavakkal, majd felügyelet nélkül.
• értékesítési vezető: az első hónap hivatalosan betölti a megrendeléseket ... akit egyébként. Általános. akkor a podnabravshis tapasztalat, az éber szem alatt végzett munkáját, majd a visszacsatolás erősítésében, akkor ...

Nekem úgy tűnik, hogy a valóság nem engedi ezt. Mivel a szervezeti rendszer hatalmas energiaköltséget igényel a szerkezetátalakítás egyik módjától a másikig. Ennek következménye különösen az a tény, hogy könnyebb helyettesíteni egy szakember "túlképzett képzettségét", amely lényegesen kevésbé képzett, mint egy szervezet újbóli elvégzésére. rendszer.

Bár persze nem mondhatom, hogy én vagyok a helyzetvezető ellensége. Csak azt gondolom, hogy a vezetés dolgozó elméletének kell vezérelnie. És persze, természetesen szeretném kezelni a munkavállalót, mivel hatékonyabb lesz ebben a konkrét esetben.

Mit tehetnek ezek a módszerek a vezetőnek?

Mintsberg írt egy könyvet arról, hogy milyen erők befolyásolják a szervezeti struktúrát, és milyen alapvető struktúrákat lát. Ugyanakkor világosan látta, hogy a "koordinációs módszer" olyan dolog, amelyet a vezető az eredmény eléréséhez használ, és amely különböző szabályozhatósági normákhoz és különböző szerkezeti formákhoz vezet. Nyilvánvalóan nem tette ezt a feladatot operatív tevékenységekre.

Azonban az ő „módja koordináció” nem csak képes lesz némi fényt, hogy mit kell tennie a fejét, hogy vezet egy bizonyos helyzetet, hanem ennek eredményeként az ő „módon” fog némi pontosítás, sőt, például a KPI generáció ( erről - külön és nem ebben a megjegyzésben).

Alább szeretném megmutatni:

1. Milyen esetekben kell alkalmazni a Mintsberg-módszereket (alapvetően ez a Mintzberg szabad felidézése);
2. Milyen adminisztratív tevékenység néz ki minden módszerben;
3. Milyen előnyei és hátrányai vannak az egyes módszereknek?

Megjegyzések az irányítási módszerekkel kapcsolatban.

• Kezelés alatt meg fogjuk érteni a tevékenységeket az előre tervezett eredmény elérése érdekében. Minden más nem a menedzsment. Ennek a cikknek az összes elképzelése nem mond ellent a helyzetnek, amelyben például a házvezető ellenőrzi az udvar tisztaságát, és a forgó kezeli az alkatrész gyártását;
• Az eredmény egy bizonyos folyamat során keletkezik (ami változik), ez a folyamat az ellenőrzés tárgya;
• A kifejezés nem hordoz további szemantikai terhelést, ebben az összefüggésben helyettesíthető egy módszerrel, eszközzel, megközelítéssel és hasonlókkal. A kifejezés metódusának egyetlen jelentése egy bizonyos cselekvéscsoport, amely megkülönböztethető egy másik akciócsoporttól - egy másik módszer;
• A fennmaradó megjegyzések még nem jelennek meg a feljegyzések téziseinek megvitatása során a vezetők és a vezetői tanácsadókkal;

1. Mikor fog működni?

Mintzberg elvtárs által megjelölt módszerek leírása és konkrét alkalmazása nagyjából tükröződik az alábbi sémában.

Mintsberg közvetlenül rámutatott arra, hogy a közvetlen irányítás csak akkor lehetséges, ha a vezető tudja, mit kell tennie, és az alárendeltek nem. Más esetekben nem működik.

2. Mit csinál a vezető?

A Mintsberg által nyújtott tevékenységek összehangolásának módszerei kiváló ötletet adnak a vezetői munkának a választott módszertől függően. Különösen világos, hogy a vezetőnek hogyan kell rendszeres PDCA-jával foglalkoznia:

Sajnos a feljegyzés idõpontja és formátuma korlátozott a fenti rendszer részletes leírásához.

3. Melyek az előnyei és hátrányai az egyes módszereknek?

Alig lehet mondani, hogy bizonyos módszerek jobbak vagy nagyobbak - mindegyiküknek vannak előnyei és hátrányai.

Próbáljuk megvizsgálni ezeket a pluszokat / minusokat az alábbi kritériumok alapján:

• a képzés költségei (mennyi időt és erőfeszítést igényel a menedzsernek az irányítási akciók készítése),
• az alkalmazás költsége (mennyi időt és erőfeszítést igényel az irányítási intézkedések alkalmazása),
• a házasság viszonylagos összege (hány "eredmény" nem kapható meg, ahogy kellett volna),
• az ellenőrzési normát (amely a második kritériumhoz kapcsolódik, mivel az ellenőrzési normák fordítottan arányosak az irányítási költségekkel)

Természetesen ezt a táblázatot illusztrálják, az ábrák nem feltétlenül az adatok teljes szigorát és pontosságát jelentik, hanem a szabályszerűséget is.

Összehasonlítható más kritériumokkal, de ez a példa azt mutatja, hogy a szervezetek hajlamosak maximalizálni a munka szabványosítását, hogy gyorsabban és hatékonyabban tudjanak skálázni, és a lehető legkevesebb eltérést kapjanak a termékektől a meghatározott paraméterektől. Ezzel egyidejűleg egy sor átalakításon mennek keresztül, amelyek befektetnek az irányítási rendszerek fejlesztésébe (képzési költségek).

Mi még mindig nem elég?

Mintsbergnek sok hasznos információja volt. Minden mást meg lehet kigondolni, megpróbálni. A Mintzberg-struktúra struktúrájának kiderítése, milyen szakaszok alakulnak ki. Érezze az alkalmazási területet. Mindkét módszer és a könyvek általában. És így tovább.

Nem volt elég egy ott. Hiányoztak olyan kritériumok, amelyek alapján ezeket a módszereket elválasztják egymástól. És tényleg, nem akarod tudni, hogyan csinálta? De a feladatot nem veszik le. Az alvás értelmezést igényel.

Csak egy értelmezést találtam: az elválasztás kritériuma a "hely", ahol a folyamat technológiai ismerete található. Ez (tudás) lehet a fejből (nyilvánvalóan - közvetlen irányítás), és talán a munkavállaló (nyilvánvalóan - a minősítés színvonala), és "befogható" a folyamatba, a szabványosítás révén. Nos, általában nem lehet, hiszen a Mintsbergben kölcsönösen megállapodtak.

Így csak négy fő lehetőség van. És itt vannak azok a módszerek, mint Mintzberg:

Ezért a hatékonyság értékeléséhez négyféle kritérium létezik:

• megbeszélés formájában történő értékelés - az összes tevékenység kölcsönös megegyezésével lehetséges, hogy csak a vélemények megvitatásával és összehasonlításával értékelhető a "dolgozott";
• a menedzser értékelése - közvetlen irányítással csak a menedzser képes megítélni a teljesítmény minőségét, értékelését, alapvetően szubjektív;
• a képesítések értékelése - és hogyan lehetne más módon értékelni a képesítések által kezelt tevékenységeket?
• becslési paraméterek a folyamat és eredmény - jelenlétében technológiának az eljárás hatékonysága alapján értékelhető teljesítmény-mutatók (a szó szoros értelmében - KPI), vagy mutatók megfelelő kimeneti paraméterek (nem KPI, és a nagy, főleg nem KPI - bármi fent);

A legfontosabb dolog nem keveredni, így az értékelési kritériumok megfelelnek az alkalmazott irányítási módszereknek. Ebben az esetben minden héten találkozom olyan helyzetben, ahol a megvalósítás technikája és az értékelési módszer nem felel meg egymásnak.

Továbbá - sok részletet, de általában az álmot értelmezik.

Nagyon szép, ha úgy veszi, mint egy álom Fofanov, miután elolvasta a könyv Mintsberga 8)

Nagyon jó! És ami a legfontosabb, ez tényleges. A nyomorult vezetõink egyáltalán nem olvasták el a vezetõirodalmat. Most már a fejükben zavaros vezetési stílusok, kiegyensúlyozott mutatók és vállalati kultúra. És O.Fofanov csinált egy szép "rendelést". Idézem a cikket az ügyfeleimnek.

Nem rossz, csak rám zuhan tartózkodó hét kezelőeszközöket top menezhmenta: 1.Soveschaniya.2.Otchetnost.3.Planirovanie és szervezése munkafolyamatot és vezérlik a hivatalos zadach.4.Personalnye módszerek raboty.5.Byudzhet és byudzhetirovanie.6 A közvetlen alárendeltségek igazolása.7. Szisztematikus tisztítás (megszabadulni a múltból). D: D: D

Nagyon kíváncsi, de a legfontosabb dolog nem kiderült. Az álmok - a tudatalatti, és a menedzsment lényege gyakran nem a menedzser, hanem a menedzser tudása. Bár általánosan értelmezhető.

És általában a módszerek nem a legfontosabbak. Nem szükséges kezdeni velük. Először meg kell értened a rendszer típusát (például, ha az összes rendszert három típusba osztom). Ezután döntsük el, hol vagyunk, hol jövünk a jövőben. És csak akkor döntsük el, milyen módszereket kell használni. Sokan közülük a kísérletek eredményeképpen kell feltalálni.

A minősítés alapja a "legjobb választani a legjobb" elv, amely lehetővé teszi, hogy a leginkább objektív értékelést kapjon a menedzser szakmai hírnevéről.

A találkozókon reggeli kávéval, érdekes résztvevőkkel, új ötletekkel és az új magasságok vágyával várják!