Az innovációk klasszikus hibák

Minden vezető álmodik egy olyan innovatív találaton, mint az iPod. Azonban a felső vezetők, akik azt vallják, hogy új ötleteket keresnek, néha készen állnak arra, hogy bárkit is leltek, aki velük jön. Miért? Félnek, hogy hibát követnek el! Végül is az innovációval kapcsolatos hibákat már valaki követte el, ami azt jelenti, hogy minden új ember, aki a világot meg akarja fordítani, van valami, amit megtanulni tőlük.

Minden vezető álmodik egy olyan innovatív találaton, mint az iPod. Azonban a felső vezetők, akik azt vallják, hogy új ötleteket keresnek, néha készen állnak arra, hogy bárkit is lőjenek, aki velük jön. Miért? Félnek, hogy hibát követnek el! Végül is, az innovációval kapcsolatos hibákat már valaki követte el, ami azt jelenti, hogy minden új ember, aki a világot szeretné bekapcsolni, valamit megtanulni tőlük.

Az innováció ismét a napirenden szerepel. Divat jön nekik hatévente - minden új generációs felső vezetők lelkesen elindulna a keresési útvonalat a következő innováció, amely megváltoztatja a világot, és az arcokon ugyanazokkal a nehézségekkel - azzal az igénnyel, hogy húzza ki a gazt, hogy megfojtja a törékeny hajtásai az innováció. Az elmúlt 25 évben legalább négy versenyhullám sodródott, és ezért az innováció széles körben elterjedt népszerűsége.

Az első az 1970-es évek végén - az 1980-as évek elején. Ezúttal az Apple és az IBM, a Sony Walkman játékosok és a Toyota autók. Ugyanakkor elkezdődött az integrált minőségirányítás koncepciójának általános vonzereje.

A második hullám az 1980-as évek végén emelkedett. Ezután a cégek sürgősen átszervezték az agresszív felvásárlások elkerülését. A cégek új egységeket hoztak létre, hogy saját ötleteket szerezzenek, és ne csak a szörnyek kezébe adják a Microsoftot. Ráadásul a reorganizáció korában a világpiacot azonnal meghódító termékek voltak tiszteletben.

A jelenlegi innovációs hullám teljesen más helyzetbe került. Felismerve, hogy lehetetlen megszerezni az új üzleteket végtelenül, és felszabadítva magukat a technika varázslatától, a vállalatok szerves növekedésre törekedtek. A General Electric, az IBM és más túlélő óriások az innováció fejlesztését kezdték meg a vállalati politika részeként. Ezúttal az innováció fő formája az új termékek, amelyek megfelelnek a fogyasztók új igényeinek. Ebben az időszakban olyan újítások, mint az Apple iPod és a Swiffer tamponjai a Procter által Gamble.

És mégis minden hullám megtörte ugyanazokat a köveket. A problémák nagy részét két egymást kölcsönösen kizáró vágy összecsapása okozza -, hogy nyereséget szerezzen a meglévő üzletből és új ötleteket dolgozzon ki, amelyek valószínűleg meghatározzák a vállalat jövőjét.

A vezetők azt állítják, hogy egyre több újításra van szükségük, majd megkérdezik: "Ki más csinálja ezt?". Azt mondják, hogy új ötleteket keresnek, de készek lõni mindenkinek, aki ezekkel az elgondolásokkal jön hozzájuk. A vállalatok, külön kivételes kivételekkel, mint például az Intel és a Reuters, nem értik, hogy az innovatív termékek fejlesztésére létrehozott új divíziók ritkán járulnak hozzá az alapvető üzleti tevékenységhez.

A múlt emléke törlődik, de senki sem akadályozza meg a tanulást. Vegyük ezt az esélyt, és beszéljünk az innovációval kapcsolatos innovációkról és arról, hogyan kerüljük el őket.

Stratégiai hibák: A sáv túl magas, a keretek túl keskenyek

Minden vezető egy innovatív találatot álmodik. De az érzelmi törekvés során a vezetők néha elutasítják az első látásra szerény ötleteket, és a nagyprojektekben nem részt vevő alkalmazottak érzik magukat második osztályú embereknek.

Egy másik gyakori hiba az, hogy zárja be a termékeket. Új ötletek találhatók a különböző tevékenységi területeken - mind a termelés, mind a marketing területén. Például, a cég Ocean Spray enged át, áfonyalé, döntött az új csomag - vásárolt egy fél évig a kizárólagos jogot, hogy eladja a gyümölcslé az amerikai piacon a Tetra Pak csomagok és ellátják a legnagyobb amerikai szállítók gyümölcslevek (beleértve a PG és a Coca-Cola).

Nézz körül, és utánozza a sikeres versenytársak elve „azt is,” a cég elkezdte permetezés innovatív energia kisebb projektek, elindult a kedvéért azonnali profit, ami végső soron a magasabb költségeket. Nem kicsi, de gyakori győzelemre törekszik, a vállalat sok csábító lehetőséget kihasznál. Nem jobb, és ha ő megy át a tetején kisebb projektek - új ötletek csak szerény variáció a meglévő termékek, ez vezet a mennyiségi helyett a minőségi növekedés, amely gyengíti a márka és összezavarja a fogyasztót.

Szervezeti hibák: túl merev menedzsment

A klasszikus hibák egy másik fajtája az igazgatási rendszerhez kapcsolódik: a vállalatok arra törekszenek, hogy az innovatív projektekhez ugyanazokat a karokat alkalmazzák, mint az érett vállalkozások - tervezés, költségvetés, jelentések - és ezáltal elfojtják őket. A bizonytalanság az innováció sajátossága. A feltörekvő Ocean Spray sikerült átlépnie a nagy amerikai termelők felé vezető úton, mert egy évet megelőzően juttatták el a forrásokat, és a csomagolás típusának jóváhagyása után egyetlen lépést sem tudtak tenni.

A hosszú távú mutatók eredményeinek értékelése egy másik veszély az innováció számára. Az érett cégeknek nemcsak tervekre van szükségük, hanem vezetőknek is, hogy ne lépjenek vissza ezekből a tervekből egyetlen lépésből. Az itt dolgozó alkalmazottakat általában szabályosan fizetik a szigorúan kijelölt feladatok pontos teljesítéséért, és a körülményekhez igazodó változtatásokat rossz formának tekintik.

Strukturális hibák: a teljes kicsi, sok különbség van

A vállalati kultúrák és a prioritások összeütközésének elkerülése érdekében a békés együttélés politikájának folytatása, a két struktúra közötti kapcsolatok fejlesztése. Ebben a tekintetben a General Motors klasszikus hibát követett el, amikor megalapította a Saturn-ot, autonóm társaságot olcsó kompakt autók gyártására. A Szaturnusz egy darabig nem engedelmeskedett a GM szabályainak. Az új csapat teljes körű kreativitást kapott a fejlesztés, a gyártás, a marketing, az értékesítés és az ügyfélszolgálat terén, abban a reményben, hogy a GM ezután elfogadja az új vállalat legjobb ötleteit. De ahelyett, hogy a sikeres kezdet után a Saturn összeolvadt a GM-vel, számos innovatív megoldás maradt papírra.

A lényeg az, hogy a kísérleti és az alapstruktúrák kevéssé közösek. Gyakran, a radikális megoldások nem illeszkednek a meglévőkhöz, vagy az innovátorok teljesen váratlan módon kínálják a rendelkezésre álló erőforrásokat. Ha a potenciális új termékeknek szüksége van a tudás vagy a technológia más iparágakra, megnő az esély arra, hogy a vállalatok hiányoznak vagy romlik az innováció. A főszervezet vezetői nem tudják megragadni az új ötlet lényegét és megijedni.

Még ha egy új vállalkozás részeként futó meglévő üzleti, egy összecsapás a vállalati kultúrák veszi a karakter az osztályharc, amíg két osztálya van a vállalati polgár - amelyek „bolondozás körül, és élvezni az életet”, valamint azokat, amelyek „injektált”. Az innovátorok - a speciálisan létrehozott egység munkatársai - a jövő kreatorainak státusza. Ők mentesek a szabályoktól, nem kell gondolkodniuk a nyereségről, olyan ötletekkel játszhatnak, amelyek még nem igazolják magukat. És kollégáik kötelesek betartani a szabályokat, és pénzt keresni a cégtől.

Emberi hiba: rossz irányítás, rossz tudatosság

Az emberi tényező alulbecslése és az elégtelen figyelem is a tipikus hibák kategóriájából származik. Nagyon gyakran a felső vezetők az innováció sorsát nem a legjobb vezetőkre, hanem a legjobb technikai szakemberekre bízzák. Ez gyakran hiányzik a lehetőség, hogy pszichológiailag összeszedje az embereket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a nyers eszméket hasznos újításokká változtassák.

A csoportok, amelyeket az emberek "kompatibilitását" figyelembe véve nem vesznek figyelembe, számos nehézséget tapasztalnak. Időre van szükség a csapattagok számára, hogy megtanuljanak bízni egymásban és együtt cselekedjenek, de csak ilyen légkörben nagyszerű betekintést nyújtanak.

Ha a fejlesztők szeretnék elképzeléseiket felismerni, akkor nem állíthatók le. Szükséges olyan szövetségeseket keresni és összegyűjteni, amelyek az ő kedvük szerint járnak el, védik őket a vezetői találkozókon, támogatják az innovációkat a "növekedés" különböző szakaszaiban. Annak érdekében, hogy az ötlet jól fogadható legyen, elő kell készíteni a talajt, ami azt jelenti, hogy az újítóknak világosan meg kell magyarázniuk az összes szót, mi újdonsága. Ha ez a "felforgató" innováció kérdése, akkor a fenyegetést mérsékelni, hiteles ellenfeleket biztosítani, hogy az újdonság nem szünteti meg a régi termékek vagy technológiák létezéséhez való jogot. Előfordul, hogy a technikusok, ahelyett, hogy felvilágosítják a hallgatóikat, csak az összes fejet bolondítják. És akkor elveszítik a támogatást, mert azt mondják, hogy "nem" mindig könnyebb, mint mondani: "igen". Azok a csoportok, amelyek munkájukat egy titkos és a jelenlegi elképzelésekkel már kész formában vesznek körül, váratlan kifogásokkal szembesülnek, és előfordul, hogy ezen a projekten dolgoznak, és véget érnek.

Az innováció megőrzésére irányuló intézkedések

A történelem jól ismeri a példákat és a sikeres újításokat. Itt van a győzelem négy módja.

Stratégiai intézkedések: bővítsd a keresést, nagyítsd be. A vállalatok innovatív stratégiát alakíthatnak ki, amely az innovatív piramis három szintjén nyújt támogatást. A tetején számos nagy projekt van, amellyel a vállalat fogad. Meghatározzák a jövőbeli fejlődés irányát, és megkapják az oroszlán finanszírozási részét. Következő - egy sor ígéretes elképzelések közepes kaliberű, hogy fejlesszék az ebből a célból létrehozott csapatokat. És végül, a még nem fejlesztett ötletek és újítások széles skálája, ami a termékek fokozatos javítását sugallja. Impulzusok terjednek a piramis mentén felülről lefelé, de néha alulról felfelé, végül is előfordul, hogy a nagy újítások apró dolgokkal kezdődnek.

Az innovatív piramis segíteni fogja a felső vezetőket a jelenlegi fejlemények jobb kiértékelésében, kiigazításokat hajthat végre, ha az ötletek ígéretesek és további fejlesztést igényelnek, és tisztábban látják, mi történik mindhárom szinten. Az innováció kultúrája akkor fejlődik ki, amikor mindenkinek megvan a lehetősége arra, hogy beszéljen. Míg a kiválasztott csoportok nagy projektekben vesznek részt, és az ideiglenes csapatok magukévá teszik a közepes kaliberű gondolatot, a többi vállalat alkalmazottai ötleteket is jelentenek a vállalati malacka bankjában.

Szervezeti intézkedések: rugalmasabbá téve a tervezést és a kontrollt. Az egyik lehetőség annak biztosítására, hogy az innováció aktívan fejlődjön, és nem a jóváhagyott tervek és költségvetés rovására, az előre nem látható költségek fedezésére szolgál. Ebben az esetben az innovátoroknak nem kell elvenniük a hosszú távú elképzeléseket, és várniuk kell a következő eljárásra, hogy költségvetést alakítsanak ki, vagy egy kinyújtott kézzel várják a "nagy" vezetést, amely a jelenlegi nyereségre és jövedelmekre van rögzítve.

Az innovatív projektek különleges finanszírozási és együttműködési modelleket igényelnek a partnerekkel szemben, de továbbra is szükség van bizonyos vállalati szabályoktól való felszabadításra. Például az innovációkat a prototípusok gyors előállítása és a pro és kontra ellenõrzésével lehet kifejleszteni egy sor blitz teszttel; ez azt jelenti, hogy a kiegészítő finanszírozás iránti kérelmek gyorsabban jelennek meg, mint az anyavállalatnál.

Strukturális intézkedések: a fő cég és az új egység közötti együttműködés létrehozása. Az innovatív projektek résztvevői és az összes többi alkalmazott között szorosabb kapcsolatokra van szükség. Fontos, hogy az anyavállalat újítói és vezetői rendszeresen találkozzanak és gyümölcsöző tárgyalásokat folytassanak. A külkapcsolatok fenntartása az innovációs csoportok egyik feladatának kell lennie, de a "fő" vezetőknek ösztönözniük kell az együttműködést, hogy ne csak a súrlódás és antagonizmus legyen közöttük, hanem éppen ellenkezőleg, a kölcsönös tisztelet megerősödik. A munkaértekezleteken résztvevőknek meg kell tudniuk cserélni a tudást, és arról kell beszélniük, hogyan lehet megakadályozni a régi termékek felszívódását új, vagy maximálisan hatékonyan különálló tevékenységekkel egy innovatív egység kifejlesztése alapján.

Személyzeti intézkedések: választani a vezetőket és ösztönözni az együttműködést. Azoknak a vállalatoknak, amelyek értékelik és fejlesztik az alkalmazottak szervezeti készségeit, nagyobb esélyük van arra, hogy kiemelkedő innovációkat hozzanak létre. A Williams-Sonoma részben sikerült az elektronikus kereskedelemben, mert nagy figyelmet fordított az emberekre. Shelley Nendkeolar, az internetes kereskedelemcsoport első vezetője nem csak a legjobb szakembernek számított: ő született vezető volt. Tisztában volt a jó kapcsolatok fontosságával, ezért meghívta a csapatok tagjait a különböző osztályokról, hogy kapcsolatot tarthassanak a volt kollégákkal; Ráadásul külső embereket is bérelt, akik olyan dolgokat tehetnek, amiket saját népük nem tud. Nenckeolar szervezett tanácsadó testületek különböző osztályok képviselőiből, és ezek a tanácsok szorosan együttműködtek a csoportjával. Egy integratív posztot hozott létre, amely összekapcsolná a munkacsoportokat.