A stratégiák típusai
Hagyományosan a szervezeti stratégiák két csoportra oszthatók:
A működési stratégiák teljesen összefüggenek a szervezet piaci viselkedésével. Az amerikai kutató szerint Potter három fő változatát különböztethetjük meg: alacsony költségű vezetés, differenciálás és fókuszálás.
Az alacsony költségű vezetés stratégiája leggyakrabban előfordul. A szervezet arra törekszik, hogy többlet nyereséget szerezzen azáltal, hogy megóvja az eladások maximalizálásából, a drága programok és projektek elhagyásából, valamint az alacsonyabb árak alapján új piacok megnyeréséből adódó fix költségekből.
Ez a stratégia hatékony, ha az árverseny a fő, a termék szabványos vagy homogén, ugyanúgy használják; kevés diverzifikációs lehetőség; a vásárlók többnyire nagyok, és nehéz nekik átállni az egyik eladóról a másikra.
A stratégia végrehajtását a gyakorlatban az infláció bonyolítja, ami lecsökkenti a kapott nyereséget; a modern körülmények között hiányzik a tevékenység léptékének növekedése és a költségek csökkentése közötti egyértelmű kapcsolat; a tömegtermelés gyors tehetetlensége miatt bekövetkező átrendeződés bonyolultsága; a versenytársak stratégiájának vonzereje.
A differenciálódási stratégia lényege a szervezet erőfeszítéseinek összpontosítása számos kiemelt területen, ahol egy vagy másik szempontból próbálja elérni a fölényt a többieknél. A gyakorlatban végtelen számú lehetőség létezik egy ilyen stratégia számára. A differenciálás az egyes iparágakra jellemző, és számos termékhez, minőségéhez, kiegészítő szolgáltatásaihoz, termelési feltételeihez kapcsolódhat. Általában jelentős költségekkel jár, és csak akkor lesz sikeres, ha a nyereség fedezi őket, így a korábbi stratégiát nem teljesen semmisítik meg.
A differenciálás stratégiája megfelelő, ha sok szempontból megvalósítható, az ízlése és az ügyfelek igényei. jelentősen különböznek egymástól, és nem elégíthetők ki a szabványos termékekkel, és a fogyasztók a céghez kötődnek, és jól érzékelik a különbségeket, és a terméket másképp lehet használni. Ez lehetővé teszi a márka népszerűsítését és magas árat. De differenciálódás még mindig nem korlátlan: a vevő nem tudja megfelelően értékelni a javasolt innováció, az egyediség lenne az utolsó feltételezett, amely lehetővé teszi a versenytársak megy ugyanúgy.
A fókuszálás stratégiája az iparág egyik szegmensének megválasztásán és a feltétel nélküli versenyelőny elérésén alapul, a fent leírt két módszer egyike alkalmazásával. Azonban ezek az előnyök elveszhetnek a magas költségek, az aktivitás vagy termék elégtelen differenciálása és a versenytársak ebbe a szegmensbe való behatolása miatt.
A felsoroltak mellett M. Porter portfolióstratégiát is felkutat. amely az életciklus különböző szakaszaiban lévő termékek széles skálájának előállítására és értékesítésére irányul, hogy bármikor stabil jövedelmet biztosítson. Ennek alapja az, hogy az új iparágakban megszerzi az ingyenes alapok befektetési lehetőségeit, kitölti a hiányosságokat a termelési láncban és megerősíti a meglévő pozíciókat; kilábaljon a romlatlan iparágakról; használt ingatlan értékesítése stb.
Szerint M. Porter, a szervezet, akik nem küldik stratégia egyik ilyen terület vagy „beragadt félúton”, rendkívül érzékeny stratégiai szempontból. Általában ez tapasztalható akut hiány beruházások, és arra kényszerül, hogy csökkentse a tevékenységi kör, ami a veszteséget az ügyfelek, csökkenti a jövedelmezőség a munka iszap és mindkettő.
Ha a működés stratégiája elsősorban a szervezet piaci tevékenységéhez kötődik, akkor a fejlesztési stratégia mint objektumnak van potenciális és versenyelőnye. Jelenleg ez a stratégia négy típusa van: növekedés, mérsékelt növekedés, csökkentés és kombináció.
Növekedési stratégia velejárója elsősorban a fiatal szervezet számára, függetlenül a tevékenység, keresek a lehető leghamarabb, hogy vezető pozícióba, vagy azok, akik az „él” a technológiai fejlődés. A tevékenység mértékét folyamatosan és nagymértékben növelik, évente tíz százalékkal mérve. Ez a stratégia a vállalkozás és annak alosztályai versenyelőnyeinek növelését jelenti a piacok aktív bevezetése, a termelési tevékenységek diverzifikálása és az állandó innovációk megvalósítása révén. Példaként itt hozhatjuk a Microsoft vállalatot, amely számítógépes programok fejlesztésével és gyártásával foglalkozik.
A mérsékelt növekedés (belső és külső) stratégiája olyan szervezetekben rejlik, amelyek szilárdan a lábukon vannak és hagyományos szférában működnek, például az autóiparban. Itt van a haladás a legtöbb területen, de lassú ütemben - néhány százalékkal évente. A gyors növekedés ebben az esetben már nincs szükség, sőt veszélyes, mert abban az esetben a váratlan nehéz helyzetekben jelentős tehetetlenségi akadályozhatják az időszerű irányváltás, és így megnehezítik a legyőzése a válság.
Kell követni egy stratégiát az aktivitás csökkentése vagy a disinvesztálás érdekében. a szervezet szerkezetátalakítási időszakaiban fordul elő, amikor szükséges a "szankció" meghozatala, megszabadulni az elavulttól. Célja, hogy versenyképes előnyökkel járjon a cégek és azok megosztottsága stagnáló piacain, amelyek termékei alacsony versenyképességgel rendelkeznek. A csökkentési stratégia részeként a szervezet egy részét felszámolják, vagy a felesleges egységeket levágják, és elhagyják az elviselhetetlen piaci szegmenseket.
De leggyakrabban a gyakorlatban van egy kombinált vagy szelektív stratégia. beleértve az egy vagy másik kapcsolatot is az előző elemeit. Keretein belül a szervezet egyes részei vagy piaci szegmensei gyorsan fejlődnek; mások - mérsékelten; mások stabilizálódnak; a negyedik - csökkenti tevékenységének mértékét. Ennek eredményeképpen e megközelítések konkrét kombinációjától függően általános növekedést, általános stabilizációt vagy a tevékenységek potenciáljának és hatókörének általános csökkentését fogják elérni. Ez a stratégia leginkább megfelel a szervezetek létfontosságú tevékenységének valódi sokféleségének.
A stratégiák természetesen változhatnak is. E tekintetben háromféle stratégiát lehet megkülönböztetni. sértő. támadó-defenzív (stabilizációs stratégia) és defenzív (túlélési stratégia).
A támadó stratégiát leggyakrabban a termelés diverzifikációjának folyamatai, együttműködésének vagy a piac fokozódásának köszönheti.
Termelés diverzifikációja lehet függőleges, megvalósítását is magában foglalja a tevékenységi köre szállítók és a fogyasztók, azaz az előző és a következő linkeket a nagy technológiai láncok és horizontális kapcsolatban behatolás kapcsolódó iparágak, hogy fokozza a gazdasági fenntarthatóság a szervezet.
A diverzifikáció közvetlen vagy portfólióbefektetések formájában valósul meg, valamint az együttműködést. A közvetlen befektetés valós termelési létesítmények építéséből vagy rekonstrukciójából áll; portfólió - a meglévő gyártókapacitást kiegészítő cégeknél meglévő részesedések megszerzésében; egy új iparágba való belépés, az eszközök általános növekedése.
Az együttműködés ma gyakran technikai képzéssel és segítségnyújtással kapcsolatos megállapodások formájában valósul meg a termelés fejlesztésében; közös kutatás, fejlesztés, gyártás vagy összeszerelés; az engedélyezésről és a know-how-ról; a közös vállalkozások szervezéséről. A piac fokozódása lehet a fejlődés, a földrajzi és egyéb terjeszkedés.
A támadó stratégiát nehezen megvalósítható, kockázatot jelent, és csak akkor van indokolt, ha a rést helyesen választják ki, ami lehetővé teszi a szűk körben történő áttörést, megakadályozza a magas költségek akadályát és 2-3 évig vezető pozíciókat.
A támadó védekező stratégiát a szervezet tevékenységének átszervezésével valósítják meg, amikor szükségessé válik a lerobbant helyzet helyreállítása. Ott végzik a manővert erőforrás elhagyja a zsákutca, nem kifizetődő területeken, értékesítése nem alapvető üzleti és ugyanakkor korszerűsítése és bővítése a meglévő termelési javítása, a termékek és szolgáltatások. Alapvetően a megtakarítások, racionalizálás stb.
A defenzív stratégiával összefüggésben a szervezet tevékenységének valamennyi szférájának átszervezése a vezetés szigorú központosítása alapján történik. A támadó stratégiák általában növekedést és mérsékelt növekedést mutatnak; támadó-védekező - kombinált stratégia; tisztán védekező - a tevékenységek csökkentésének stratégiája.