Javaslatok és ajánlások - az irányítási struktúrák hatása a munka kollektívum kialakítására
Javaslatok és ajánlások
"Krasznojarszk regionális rádiós és televíziós műsorszolgáltatási központja" az RTRS egyik ága, és Krasznojarszki Terület egyik legnagyobb kommunikációs szolgáltatója. A vállalkozás szolgáltatási területe 1477,6 ezer négyzetkilométer. A régió területe, beleértve a Evenki községi kerületet is.
"Krasnoyarsk KRTPTs" a következő kommunikációs szolgáltatásokat nyújtja:
# 45; televíziós és rádióműsorok éteri fordítása;
# 45; kommunikációs csatornák bérbeadása;
# 45; televíziós és rádiós programok terjesztésére szolgáló kommunikációs hálózatok összekapcsolása;
# 45; elhelyezése és karbantartása, valamint az automatikus FPA saját létesítményein;
# 45; távközlési szolgáltatások, amelyek hozzáférést biztosítanak az internethez.
A "Krasnoyarsk KRTPP" a szövetségi és regionális televíziós és rádiós társaságok tartományi műsoraiban működik.
Üzleti partnerek és ügyfelek „Krasznojarszk KRTPTS” több mint 50 országos, regionális és helyi televíziós és rádiós műsorszórás, a legnagyobb mobilszolgáltató és a műholdas kommunikáció, a kábeltelevíziós szolgáltatók és más szervezetek. A Krasznojarszki Terület lakosságának lefedettsége televíziós és rádiós műsorszórással 99,2%.
Jelenleg a prioritás „Krasznojarszk KRTPTS” a végrehajtása a szövetségi program az áttérés a digitális földfelszíni televíziós műsorszórás, amely megoldott szoros együttműködésben a hatóságok a Krasznojarszk terület.
A vállalati menedzsment olyan összetett munka, amely formálisan vagy sablon nélkül nem végezhető el. A vállalkozások célja, hogy különböző célokat érjenek el, megfeleljenek az emberek különböző igényeinek, így olyan sokszínűek.
Minden vállalatnál a személyzet irányítását a vállalat irányítási struktúrája szerint végzik. A vállalati menedzsment struktúrája a vezetői szintek és megosztások logikus összekapcsolása és kölcsönös függősége.
A vállalkozás szerkezete rögzíti a vízszintes és vertikális munkamegosztást, a személyzet elrendezését és egymáshoz való viszonyát, sikeres működésének lehetőségeit.
A legjobb szerkezet - az, amelyik lehetővé teszi, hogy a szervezet hatékonyan kölcsönhatásba a környezettel, produktív és elkülönítése indokolt, és irányítja az erőfeszítéseket annak alkalmazottai, és így megfeleljen a vásárlók igényeinek, és elérjék céljaikat a magas hatékonyságot.
A szervezet szervezeti felépítésének a munkaerőre gyakorolt hatásának nyomon követése érdekében vezetői struktúrát alakítottam ki (1. ábra).
1. ábra: Irányítási struktúra.
Véleményem szerint a vállalat egy lineáris funkcionális irányítási struktúrát alkalmaz. Ez a struktúra az egyszemélyes irányításnak való megfelelésen, a strukturális egységek lineáris konstrukcióján és a köztük lévő irányítási funkciók megoszlásán alapul.
A vállalatnál a lineáris kapcsolatok döntéseket hoznak, és a funkcionális egységek tájékoztatják és segítik a vezetőt a konkrét kérdések kidolgozásában és a vonatkozó döntések, programok, tervek meghozatalában konkrét döntések meghozatalában.
A funkcionális szolgáltatások döntéseiket a végrehajtóknak vagy a felső vezetésen keresztül, vagy (a különleges hatáskörök határain belül) közvetlenül hozzák. A funkcionális szolgáltatásoknak nincs joga a gyártási egységek megrendeléseinek önálló kiadására.
A funkcionális egységek szerepe és hatásköre a gazdasági tevékenység méretétől és a vállalkozás egészének irányítási struktúrájától függ.
A funkcionális szolgáltatások elvégzik a termelés technikai előkészítését; a termelési folyamat irányításával kapcsolatos kérdések megoldásának lehetőségeinek előkészítése; engedje fel a vonalvezetőket a tervezésből, a pénzügyi számításokból, a gyártás anyagi támogatásából stb.
A vállalkozás példáján: figyelembe vesszük az 1. üzletvezető és a villanyszerelő közötti kapcsolatokat. A villanyszerelő időben teljesítette a munkáját. Ennek alapján főnöke úgy döntött, hogy bónuszával jutalmazza a munkavállalót. Ehhez feljegyzést ír az igazgatónak [E függelék]. A fej határoz meg. A titkár egy hivatali emlékeztetőt küld a személyzeti osztálynak, hogy kiadja az anyagi nem anyagi ösztönzést a villanyszerelőnek. A megrendelés kiadása után (az igazgató által aláírt) az iroda felhívja az érdekelt személyek figyelmét az aláírás alatti információkra. Ha a rendelés rendelt díjfizetés sorrendje kötelezően át a számviteli osztály, a számítás, ha az immateriális promóció - a szakszervezet elnöke regisztrációs immateriális ösztönzők, előírt a rendelet nem pénzügyi ösztönzők, mint a végrehajtás a diploma „A legjobb Employee of the Month, stb” . És csak az ilyen eljárás után a villanyszerelő kapja meg a díjat. Így több egység kölcsönhatásba lép egymással.
Tehát a hatósági hatáskörükön keresztül a munkafolyamat befolyásolja a munkaerő (2. ábra), és figyelembe kell venni az emberi tényezőket is. Az egység nem ruházza át munkáját másokkal, hanem csak munkájának egy részét végzi, amely feladata.
2. ábra - A menedzser hatása a munkaerőre dokumentumkezelésen keresztül.
A szerkezeti egység közötti kapcsolatot a szerkezeti egység vezetője vezeti. A strukturális felosztásról szóló rendelet meghatározza azokat a szervezeti egységeket, amelyekkel kommunikációt folytat; például, hogy kinek és milyen időpontban nyújtson be jelentést, tervet, megrendeléseket és egyéb vállalati dokumentumokat a vállalkozásról. A strukturális felosztásról szóló alapszabály olyan jogi aktus, amely megállapítja a strukturális egységek státuszát, funkcióit, jogait, kötelességeit és felelősségét.
A szervezet munkaügyi kollektora és a vállalkozás igazgatója közötti kapcsolat a munkavállaló fő tevékenységét érintő megbízás kiadásakor történik. A megbízás a szervezet belső dokumentuma, amelyet a vezetője a szervezet belső működésének operatív, szervezeti, személyi és egyéb kérdéseiről állított ki. A munkaközösség és a vezető közötti kapcsolat alapján épül fel egy alárendelt vezetője. Egy adott dokumentum alapján a vállalat alkalmazottainak tevékenysége függ, a menedzser létrehozhat egy szervezett, kohéziós munkaerőt, és személyre szabhatja az alkalmazottakat egymás ellen.
A vállalkozás menedzseléséhez ezért fontos a feladat az irányítási stílus. A vállalat nagy jelentőségét befolyásolja a munkaerő irányítási stílusa. Ennek a stílusnak a megválasztását nemcsak a vezető személyes jellemzői, hanem a konkrét helyzet, az alkalmazottak szakmai színvonala, hűségük, együttműködési hajlandóságuk határozza meg.
A gyakorlatban nem mindig használható a vezetési stílus és a tiszta formában való felhasználás, valamint az univerzális vezetési stílus létrehozása minden alkalomra. Az egyik menedzsmentstílussal idővel a menedzser hibákat észlel a munkacsoport kollektívájának irányításában, és be kell állítania a vezetési módszereit.
Közvetlen kapcsolat van a vezető nem hivatalos státusza a kollektív kapcsolatok szerkezetében és a csapat integrációjával. Minél magasabb a vezető státusza, annál összetartóbb a kollektív, és fordítva. A nem megfelelő struktúrákkal (hivatalos és informális) a vezetők alacsony státusza miatt vannak olyan csoportok, amelyek nem támogatják a vezetőt.
A vezetői döntések a probléma megvitatásán alapulnak, figyelembe véve az alkalmazottak véleményét és kezdeményezéseit, a meghozott döntések végrehajtását mind a menedzser, mind a személyzet irányítja. A menedzser érdeklődést és jóindulatú figyelmet mutat az alkalmazottak személyiségére, érdekeik, szükségleteik és jellemzőik figyelembevételére. Szélsőséges körülmények között (vészhelyzetek esetén), amikor gyors és határozott fellépésre van szükség, amikor az időhiány nem teszi lehetővé az ülések és megbeszélések megtartását, a vezető önállóan hoz döntéseket.
A munka kollektív vezetőjének irányítási stílusa nagyban meghatározza a vállalkozás sikerét, fejlődésének dinamikáját. A vezetés stílusától függ a munkavállalók motivációja, a munkához való hozzáállásuk, a munka kollektív kapcsolatai és még sok más. Így a menedzsment ezen területe nagy jelentőséggel bír a menedzsmentben.
A gazdálkodó stratégiai menedzsmentje nagy szellemi és pénzügyi erőfeszítéseket igényel a vezetőség számára a környezet állapotának felmérése és menedzsment módszerek kidolgozása érdekében a vállalati célok elérése érdekében. E beruházások befektetésének hatékonyságát nagyban meghatározza, hogy a személyzet mennyire érdekli a hozzárendelt feladatok megoldását, különösen, ha ez a döntés további erőfeszítéseket tesz szükségessé. Bizonyos személyzeti magatartás fejlesztése és aktiválása (motiválása) a menedzser egyik legfontosabb feladata.
A motiváció folyamata az egyén szükségleteinek köré szerveződik, akik a befolyás fő célja az, hogy egy cselekvő embert ösztönözzenek.
A sikeres menedzsment az emberek minden vezetőnek kell legalább általánosságban képviseli: mit akarnak, és nem akarják a beosztottak, milyen külső és belső motívumait viselkedésük, milyen arányban vannak, hogyan lehet befolyásolni őket, és milyen eredményeket várnak ezzel. Ennek alapján létrehoz egy bizonyos motivációs struktúra viselkedésének beosztottak, fejleszteni kívánt motívumokat, és gyengíti a kéretlen vagy közvetlen ingerlése tetteikért.
Jelenleg az anyagi ösztönzők minden lehetséges rendszere jól fejlett a vállalkozásoknál. Ez annak köszönhető, hogy a munkáltatók egyértelműen meghatározzák és a jövőben tudják, hogy milyen munkát fizetnek a munkavállalói bónuszokért, értékes ajándékokat és így tovább.
Azokban a tempókban, amikor a díjfizetés szinte elválaszthatatlan volt a vámtarifa kifizetésétől, a történelem fokozatosan csökken. Mindazonáltal nem szabad alábecsülni a fontosságot, és nem a monetáris motivációt. Ez különösen igaz a meglehetősen magas bérszintű vállalkozásoknál. Ez azért van így, mert ha valaki elégedett az élelmiszerek, a ruházat és a barátság elsődleges igényeivel, akkor az emberek olyan értékeket követnek el, mint a csapat elismerése, a vállalkozás hálája és így tovább.
A motiváció vezető szerepet játszik a személyiség struktúrájában, és egyike azoknak az alapvető fogalmaknak, amelyek a viselkedés mozgatóerejét magyarázzák. A motívum szerepében szükségletek, érdekek, vezetékek, érzelmek, attitűdök, eszmék lehetnek.
A munkavállalói munka kollektív munkahatékonyságát befolyásoló egyik tényező a motiváció. A munkaerő befolyásolása érdekében a menedzsernek érdekelnie kell alkalmazottait. Ezért gyakran használják a motivációt.
A vállalkozás motivációját figyelembe véve kiderült, hogy a vállalkozásnál csak a kollektív szerződésben szereplő anyagi motiváció kerül alkalmazásra. A pénz természetesen hatalmas ösztönzés a munkához. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy az emberek nagyon különböznek a pénzhez való hozzáállásukban, mivel ilyen típusú ösztönzésre való hajlamuk van. Ráadásul a pénzügyi ösztönzők legnagyobb problémája az, hogy a monetáris motiváció természeténél fogva "telítetlen", és az emberek gyorsan hozzászoktak egy új, magasabb fizetési szinthez. A kifizetés mértéke, amely csak tegnap motiválta őt a magas munkanélküliséghez, hamarosan megszokottá válik, és elveszíti motívumát.
A menedzsment meglehetősen széles körű nem anyagi ösztönzőket tartalmaz.
Véleményem szerint a vállalat nem használja a szükségesség és a pénzügyi motiváció az a kérdés, hogyan lehet növelni a ráfordított személyzet további költségek nélkül, és növeli a kohéziót a személyzet előtt áll a fej mindig. Emellett válsághelyzetben az immateriális módszerek bizonyos mértékig kompenzálhatják a munkavállalókat anyagi veszteségekért (jövedelemcsökkentés). Minden vállalkozás saját üzleti jellegzetességek, stratégiai célok és a meglévő vállalati kultúra alapján hozza létre a nem anyagi motiváció programját.
Cikke szerint a 191. a Munka Törvénykönyve (a munkára ösztönzést) a munkáltató ösztönzi munkatársaink lelkiismeretesen teljesítette munkavégzésre (be hála gyárt prémium jutalom értékes ajándék, és egy oklevelet, hogy jobb helyezés a szakma). A munkavállalói egyéb munkavállalói ösztönzőket a kollektív szerződés határozza meg. A munkáltató nem csak pénzügyileg ösztönözheti munkatársait.
A motivációs folyamat célja a munkavállalók ösztönzésének ösztönzése, a lojalitás ösztönzése, a termelékenység növelése és a teljes munkaerő iránti elégedettség növelése.
A vállalkozásnál vizsgált anyag alapján kohéziós munkaerőt hozok létre, azt javaslom: a nem anyagi motivációra vonatkozó rendelkezést a vállalkozásba [B. függelék]. A motivációs folyamat célja a munkavállalók ösztönzésének ösztönzése, a lojalitás ösztönzése, a termelékenység növelése és a teljes munkaerő iránti elégedettség növelése.
Szabályok - normatív aktus, amely meghatározza a vállalati rendszer oktatásának, felépítésének, működésének, kompetenciájának, felelősségének és szervezetének rendjét.
A nem anyagi motivációra vonatkozó rendelkezést a következő célok elérésére tervezték:
- a stratégiai üzleti célok elérését célzó munkavállalók ösztönzése;
-a vállalkozás alkalmazottai hatékony munkájának ösztönzése;
- stabil munka eredmények elérése hosszú távon;
- a vállalkozás valamennyi részlegének személyzetének megszakítás nélküli munkájának biztosítása;
- javítja a munkavállalók elégedettségét a munkával.
A nem anyagi motivációs rendszer értékeléséhez meg kell vizsgálni, hogy működik-e vagy sem. Ehhez meg kell beszélni a vállalkozás alkalmazottait. A kérdőívek segítségével rövid idő alatt gyorsan feldolgozhat nagy mennyiségű információt. A kényelem érdekében javaslom bevezetni az általam kidolgozott motivációs rendszer kérdőívet [D melléklet].