A vezetés megváltoztatása
A vezetés megváltozása. Hogyan tartsuk meg a régi alkalmazottakat?
Ma, mivel az elbocsátás egyik leggyakoribb oka, a kérelmezők a vezetés megváltoztatását jelentik. A HR igazgatóinak indokolatlan cselekvései a vállalat személyi veszteségé válhatnak. A helyzet több forgatókönyvben is kialakulhat:
A főnök egy új munkahelyre indul, és együtt veszi vele a csapatot. Ez nem csak "agyelszívás", hanem gyakran - bizalmas információk, kész fejlesztések, vevők elvesztése. Ha az egykori vezető megsérül, akkor a kulcsfontosságú szakemberek bevonásának lehetősége a bosszú. Ez a vállalat számára a legveszélyesebb helyzet: nyilvánvaló, hogy az elbocsátott alkalmazottak számára ez a vezető a vezető, ami többet jelent számukra, mint maga a vállalat, termékei, piacképe, vállalati kultúrája. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy az üzlet egy személyhez volt kötve, és távozása az egész csapat összeomlásához vezetett.
A főnök új munkát talál, és fokozatosan elkezdi csábítani a korábbi munkatársait, hogy saját csapatot hozzanak létre. Ez a helyzet kevésbé veszélyes a vállalat számára - a szakemberek nem távoznak azonnal, és a személyzeti szolgálatnak ideje van egy csere pótlására.
Az elbocsátás a korábbi igazgató és csapata gondoskodást elleni tiltakozás nem megfelelő viselkedés, az új főnök, vagy a hozzá nem értés, a vezetési stílus, valamint ellenzi a változások zajlanak a cégek, amelyek nem elégedett a csapat nagy része.
Az új vezető kinevezése több alkalmazott elbocsátásához vezet. Ez akkor történik, amikor egy új menedzser a korábbi ügyvezető helyére lép, akinek irányítási stílusa, üzletviteli módszerei radikálisan különböznek az egykori főnöktől - sok alkalmazott egyszerűen nincs kapcsolatban vele. Ebben az esetben néhány alkalmazott egy korábbi ügyintézővel pályázik, míg mások új munkát keresnek.
Új vezető jön, és elkezdi bevinni az embereit - megbízható, bizonyított, akit a munkában ismeri. Az ismerős arcok megismerése, a "saját" megértése és támogatása segít abban, hogy gyorsan alkalmazkodjon egy új helyhez. A csapatban feszültek lehetnek a két csapat közötti konfrontáció. Gyakran a "régi" csapat képviselői számára az elbocsátások idő kérdése, és a vezetés megváltoztatását követő egy éven belül még mindig elmaradnak.
A személyzeti szolgálat segíthet csökkenteni a kulcsfontosságú személyzetnek a vezetés megváltozásakor felmerülő kockázatát.
Először is létre kell hozni egy olyan struktúrát, amelyben minden vezető és szakember nem nélkülözhető, és az ügyfelek nem kötődnek egy adott személyhez, és elsősorban a cégnél dolgoznak. A nagyvállalatoknál, ahol a felelősségi zónákat előírják, minden üzleti folyamatot hibakereséssel végzik, a póttagok készen állnak, a szakemberek visszavonása kevésbé fogja befolyásolni az üzleti tevékenységet. Másodszor, a személyzet irányításával menedzser kell érezni a hangulatot a cég, a hangulat a csapatban - mert az emberek gyakran elhagyják nem azért, mert a rossz munkakörülmények, valamint amiatt, hogy a megértés hiánya és részvétele a menedzsment. Harmadszor, a legfontosabb módszere a megelőzés: ez korai azonosítása „horgonyok motiválni” a munkavállalók, és gondos kiválasztása szakértők és jól megtervezett rendszer a motiváció és a kompenzációs csomagok és tevékenységeket végző előmozdítása egységét a vállalati szellem, és olyan megelőző intézkedéseket, mint a titoktartási szerződés információk, az ügyfelek és a korábbi alárendeltek el nem forgatása, amelyet a jelölt a munkaszerződés megkötésekor betöltött üresedésre és a "hétvégi" interjúra írta alá.
Ha a munkavállalók elégedettek: ez egy érdekes és ígéretes munka, mind a folyamatokat kijavítottuk, rendezi üzleti kapcsolat, ez veszi körül egy nagyon profi és barátságos személyzet, és nagyon versenyképes kompenzációs csomagot, akkor valószínű, hogy a munka a hatása „régi palást” egy kritikus helyzetben. Egy ilyen szakember megtartja a szokásos helyzetet, és még enyhén magasabb bérek felajánlásával sem lesz könnyű.
A forgalmazó cég, amely az importált termékek (FMCG) szerződéses szállítását hajtja végre Európából, és több mint 8 éve létezik, a tulajdonosok megosztottak. A vállalat kiterjedt elosztóhálózattal rendelkezik az egész országban, rendszeres ügyfelek: nagykereskedelmi vállalatok és kiskereskedelmi láncok. A termékek meglehetősen versenyképesek, már jól ismertek és a kereslet a hazai piacon - a vállalat aktívan részt vesz ezen márkák népszerűsítésében. A vállalat alkalmazottainak létszáma évek óta többször nőtt - magasan profi és sikeres szakemberek. Az üzlet elég stabil, az értékesítési volumen folyamatosan növekszik.
És ebben a szakaszban a vállalat válságon megy keresztül: a két alapító, akik ennek a vállalkozásnak a forrása volt, elhagyják a vállalatot, és versenyképes struktúrát hoznak létre. Az egyikük ügyvezető volt, a másik pedig kereskedelmi igazgató volt. Ő teremtett kereskedelmi szolgáltatás „a semmiből” - részt vett a fejlődés az üzleti terv és a stratégia fejlesztő cég, úgy döntött, a szállítók halmozódnak a vevőkör, hozzon létre egy vezetői csapat tervezett költségvetési stratégia kidolgozott kimeneti ezeket a termékeket a hazai piacon, a tervezett tevékenységeket annak népszerűsítését. A beszállítókkal és a kulcsfontosságú ügyfelekkel való alapvető üzleti kapcsolatok alapulnak.
Azonban együtt fognak működni az új vezetővel? leginkább megértik, hogy amikor elhagynak, nem nyernek semmit. Az új üzlet sikeres lesz? Nem kell elhagynia egy új munkát? Másrészt, mi lesz az új vezetés politikája? A két alapító elkerüli-e a stratégiai ügyfelek elvesztését, csökkentve a vállalat piaci részesedését, instabilitását és végső soron az alkalmazottak jövedelmének csökkentését? Csak egy személy nem kételkedik abban, hogy helytálló a cég elhagyására vonatkozó döntése - az értékesítési részleg vezetője. Nagyon ambiciózus középkorú nő. A vállalatnál kezdte tevékenységét a regionális vezető pozíciójából. Ez volt a korábbi értékesítési menedzser, aki meghívta a céget, és elősegítette a karrierépítést. Most felajánlotta neki a kereskedelmi igazgató pozícióját és magasabb fizetést az új cégnél.
Mentőszolgálat - HR
A jelenlegi helyzetben a vállalat HR-igazgatója két feladatot kapott:
az első az új kereskedelmi igazgató korai alkalmazkodásának elősegítése és a csapatba vetett bizalom megszerzése;
a második - a vállalat kulcsfontosságú szakembereinek megtartására törekszik, és segíti őket abban, hogy kapcsolatba lépjenek az új menedzserrel.
Először is, a HR igazgatója kidolgozta és jóváhagyta a menedzsmenttől a szükséges intézkedések egész sorát. A következőket tervezték:
az új értékesítési igazgató igazgatásához szükséges tevékenységek;
a motiváció azonosítására irányuló tevékenységek, a kulcsfontosságú alkalmazottak lojalitása és megtartása;
tevékenységek a munkavállalók szakmai fejlődéséhez;
a vállalati szellem fenntartását célzó vállalati rendezvények.
Az új vezetőnek az irodába való megérkezésének napján tartottak egy közgyűlést, amelyen bemutatták a személyzetnek. A belsõ vállalati hálózatban - az intraneten és a vállalati újságon - róluk írták elõre: röviden életrajzot, szakmai eredményeket és a vezetése alatt végrehajtott legérdekesebb projekteket. Ennek eredményeképpen senki nem kételkedett az új kereskedelmi igazgató szakmai kompetenciájában. Aktívan vezették be a kurzusba: a jelentések, az összes szükséges dokumentum elkészültek, bemutatásra kerültek az összes kulcsosztályra vonatkozó fejlesztési tervek. Minden osztályvezetőt (köztük a fióktelepet) felkérték, hogy beszéljen az új kereskedelmi igazgatóval, hogy megvitassák az elért eredményeket és a további fejlesztési terveket.
A személyzeti szolgálat kétféle kérdőívet fejlesztett ki:
külön névtelen kérdőívek, amelyek segítségével a munkavállalók hangulatát, a félelmeiket, az új menedzser hozzáállását és a vállalatnál zajló eseményeket megismerhetik;
Kérdőívek az egyes munkavállalók motiváló tényezőinek azonosításához, a szakmai továbbképzés és a karrierfejlesztés tekintetében.
A felmérés eredményei szerint a munkavállalók mintegy 70% -a elégedett volt a cég munkájával, és szeretne maradni, de félt a vállalatnál zajló változásoktól. A munkavállalók mintegy 20% -a úgy vélte, hogy a tulajdonosok szétválasztása számos ügyfél elvesztését és a piaci részesedés csökkenését eredményezheti. A munkavállalók mintegy 10% -a úgy vélte, hogy a vezetés megváltozása a munkahelyek megváltoztatásának szükségességét eredményezné, amelyből csak a fele tekintette a korábbi vezetők társaságában való foglalkoztatás lehetőségét. Összességében a munkavállalók mintegy 25% -a hajlandó volt betartani a konkurens vállalatok számára betöltetlen álláshelyeket. Mintegy 75% -a alkalmazott kifejezte kívánságát szakmai fejlődés, 20% -a volt érdekelt karrier növekedés, 10% szeretné, hogy növeljék a szakmai és a munka több érdekes projekt és mintegy 15% -át a munkavállalók is csak az érdekli a munkabérek növelése.
A kapott összes adat feldolgozása és felhasználása egy további stratégia kidolgozásához: az alkalmazottak különböző csoportjainak és bérezési rendszereinek ösztönzésére, a továbbképzésre, a szakmai gyakorlatokra, a személyzet rotációjára és a továbbképzéshez szükséges képzési tartalék létrehozására szolgáló rendszerek felülvizsgálata.
A személyzeti osztály összeállított olyan kulcsfontosságú alkalmazottak listáit, amelyekben a vállalat leginkább érdeklődött: osztályvezetők, a legsikeresebb értékesítési vezetők és a legképzettebb szakemberek. Különösen, informális vezetőket jegyeztek fel - a legnagyobb befolyást gyakorolták a kollektívra. Minden munkavállaló a listán már interjút, amelyben részt vett a vállalat vezetői és képviselői szakember felismerni hangulatokat, problémák, a karrier és a szakmai érdekek, személyes érdeke a további együttműködést, a kapcsolat, hogy mi történik. Emberekről meséltek a vállalat fejlődésének kilátásairól, új projektekről, szakmai és karrierlehetőségekről, új érdekes feladatokról a vállalat előtt, a folyamatos változások szükségességéről. Ez egyrészt a nagyobb kölcsönös megértés érdekében történt, másrészt a munkavállalók bevonása érdekében a vállalat tevékenységében. A párbeszéd eredményeképpen minden alkalmazott úgy érezte, hogy a vállalat érdekli őt, és új perspektívákat lát magában.
A munkavállalók szakmai fejlődése
Az e munka eredményeként kapott információk felhasználásával tervet dolgoztak ki a kulcsfontosságú alkalmazottak szakmai fejlődésére: egy személyi tartalék csoportot hoztak létre, több alkalmazottat jelöltek ki képzésekre a továbbfejlesztés érdekében, egy forgatási rendszert fejlesztettek ki. Néhány szakember lehetőséget kapott szakmai ismereteinek és tapasztalatainak bővítésére, másokra -, hogy új projektek vezetőjeként kipróbálhassák magukat. Az értékesítési részlegen további tréningeket szerveztek, számos munkavállaló lehetőséget kapott arra, hogy külföldre utazzon gyakornoki képzésre, emellett vállalati angol nyelvtanfolyamok indultak a vállalatnál. Mindezek a változások nagyon kedvezőek voltak: az új lehetőségek nyíltak, ami magában a munkavállalók kívánságait tükrözi.
A kereskedelmi osztályra új fizetési rendszert fejlesztettek ki és hagytak jóvá: ha a korábbi értékesítési vezetők rögzített fizetést kaptak, és az osztály részéről a terv teljes végrehajtásától függő díjat kaptak, most mindegyikük a fizetésen felül egy bizonyos százalékot kapott, a személyes értékesítéstől függően. Ez növelte az érdeklődést a személyes értékesítés magasabb eredményének elérésében. Az osztály vezetõjét az értékesítési osztály vezetõjévé nevezték ki, és személyi jövedelme most a hivatalos bér, a személyes értékesítés százalékaránya és a terv teljesítésének bónusza volt. A kulcsfontosságú ügyfeleket átadták neki. Ha korábban informális vezető volt, most kapta meg a főosztályvezetőt és a hatalom tényleges karjait. Az értékesítési vezetők személyes érdeklődésének növelése az eredmények eléréséhez vezető fokozott motivációhoz és az új vezető pozitív hatásához és személyes példájához vezetett - a helyzet helyzetének stabilizálása érdekében.
A társaság számos vállalati rendezvényt tartott: a társaság létrehozásának napján rendezett bankettet, kötélpálya-képzést, új hagyományt vezettek be a közgyűlés megtartására, hogy díjakat nyerjenek a jobb eredmények elérése érdekében.
A statisztikák szerint a legtöbb alkalmazott, aki követi a vezetőjét, új üzletet indít "a semmiből", nem nyer semmit: valószínűleg nem tudja teljesíteni az ígéreteit az ő irányításán kívül, és a projekt nem valósulhat meg.
Így a menedzsment és a személyzeti szolgáltatás jól átgondolt és összehangolt fellépéseinek köszönhetően a vállalat sikeresen megoldotta a kitűzött feladatokat: megőrizni nemcsak a csapatot, hanem az ügyfeleket is, ugyanakkor pozícióit a piacon. A vállalatnál maradt munkatársak nemcsak elvesztették munkájukat, hanem valódi alkalmuk nyíltak arra, hogy javítsák készségeiket és jövedelmi szintjüket, és erősödjenek és fejlesszék tovább a vállalati kultúrát.
Natalia Salnikova
A "HR Menedzsment"