Hogyan határozzuk meg a vállalkozásfejlesztés fő célját, amikor a célokat rangsoroljuk
A vállalkozás (általános, magán és speciális) céljai konkrét általános iránymutatásokat fogalmaznak meg, amelyek megvalósítását a tervezett időszakban teljes egészében vagy korlátozottan tervezik.
• iránymutatást ad a konkrét célok rendszerének kialakításához;
• az üzleti döntések meghozatalának alapja;
• azonosítani a vállalat hatékonyságának javításának módjait;
• a vállalat egészének irányítási folyamatának alapja.
• kommunikáció az üzleti eredményekkel. gazdasági és nem gazdasági;
• kommunikáció a tervezési rendszerrel: stratégiai, taktikai, jelenlegi;
• a tervezéssel kapcsolatos kommunikáció: hosszú távú, középtávú és rövid távú;
• a tevékenységgel kapcsolatos kommunikáció: belső és külső;
A gazdasági célokat a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységei formájában fejezik ki, és mennyiségi (például növekvő piaci részesedés) és minőségi (például az áruk minőségében való kiválóság elérése).
A célok összekapcsolása a tervezési rendszerrel a célok rendezését a tervezés típusai és szintjei szerint alakítja.
Ha lehetséges, a célok értéke külső és belső értékek szerint történik.
A térbeli célok sokszínűek, de a leggyakoribbak a leggyakoribb kulcsfontosságú tevékenységi területek.
Pozíciója a piacon meghatározza a versenytársakkal szembeni pozíciót - versenyképességi sikert ért el.
A versenyképességi mutatók fenntartása és növekedése megköveteli az új üzleti utak azonosítását egy innovatív tér létrehozásával:
• új minőségi termékek és elsősorban új termékek gyártása;
• új piacok bevezetése;
• új erőforrás-megtakarítási technológiák alkalmazása;
• új gyártási, belső és külső menedzsment-módszerek alkalmazása.
Az innovatív célok a vállalat termelékenységének (termelékenységének) növelésével és az alkalmazott erőforrások megtakarításával járnak.
A gazdálkodó értékeli a rendelkezésre álló forrásokat és a jövőbeli keresletet a rendelkezésre álló és alternatívákhoz képest.
A nyereségesség céljai a vállalkozás azon képességének megteremtésére irányulnak, hogy nem csupán a ráfordításokat fedezzék, hanem a bevételek egy részét a fejlesztés céljára, magasabb színvonalú tevékenységre való áttéréshez.
A célok irányítási szempontjai az irányítás megfelelő minõségének, a hatékony vezetési módszereknek és a vezetõk és végrehajtók magas képzettségének elérésében fejeznek ki.
Mindig vitatható, hogy mely kulcsfontosságú területek közül melyik a legfontosabb. Többéves megbeszélések és interjúk eredményeképpen a szakértők egyetértenek abban, hogy a fő célok pénzügyi célok, különösen profit és jövedelmezőségi mutatók. A Profit vezető pozíciót tölt be a vállalat gazdasági céljainak hierarchiájában.
A megfogalmazott céloknak meg kell felelniük bizonyos követelményeknek. A célkitűzések minőségének kritériumai:
• a célok specifikációjának (szintje) (a lehető legnagyobbtól a minimumig);
• a célok tiszteletben tartása a munkavállalók motivációjának lehetséges erőfeszítésével, lehetőségeivel és fejlődésével;
• a célok rugalmassága és a tér rendelkezésre állása, valamint az előre nem látott változások miatti kiigazítás lehetősége;
• a különböző kulcsterek és hierarchiák szintjeinek összehasonlíthatósága.
A gazdálkodó akkor tekinthető stabilnak, ha a következő feltételek teljesülnek: 1) a vállalkozás általános célja az érintett felek célkitűzéseinek tekintendő; 2) az érdekeltek célcsoportja a rendszer átfogó céljának kiterjesztése.
Mi a stratégia?
. A fentiekben meghatároztuk, hogy a szervezet küldetése az, ami létezik, vagyis meghatározza céljait, a szervezet filozófiája, hogy hogyan és milyen módon kívánja a szervezet a céljai felé haladni. Ezenkívül még mindig létezik olyan szervezetstratégia, amely megválaszolja a kérdést - milyen módszerekkel és milyen eszközökkel kívánja elérni a szervezet céljait. A "stratégia" kifejezés általában nincs egyértelmű meghatározása. Általános szabály, hogy a menedzsment egy olyan stratégia, hogy megértsük a hosszú távú (1 éves) minőségileg határozott iránya a szervezet, amely érinti a körét, eszközei és formái tevékenységét, valamint a kapcsolati rendszer a szervezeten belül és a szervezet a környezettel.
A fenti meghatározásban figyelmet kell fordítani a fejlesztési irány meghatározásának minőségére. A stratégia meghatározásának ez a funkciója lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a végső cél felé haladjon, így szabadon választható, amikor a helyzet a szervezeten belül és kívül változik.
A szervezet stratégiájával együtt a szervezet politikáit gyakran különválasztják, azaz egy bizonyos szabályrendszer, amellyel működik. Ugyanakkor úgy vélik, hogy a stratégia, ellentétben a stratégiával, nincs célcélja, vagyis a szabályok és összetevői csak meghatározzák a konkrét eljárások végrehajtásának módszereit és eszközeit anélkül, hogy a cél felé haladnának. Néhány szakértő azonban nem tesz különbséget a szervezet szintjén a stratégia és a politika között, mindent stratégia céljára hív meg. A politika is magasabb szintű (például állami gazdasági vagy iparpolitika).
Mivel a cég egy stratégia, akkor ennek megfelelően kell léteznie, és a stratégiai menedzsment, amely olyan terület kormányzati indokolt esetben elfogadott és menedzsment döntések végrehajtását, amelynek célja a hosszú távú és végrehajtásának biztosítása érdekében a szervezet küldetését és elérni a hosszú távú célokat az adott utat.
A stratégiai menedzsmentre a következők jellemzők:
• a környezeti változásokra való reagálás nem csak belső változásokon keresztül, hanem magában a környezetben bekövetkezett változásokon keresztül is (az aktív védelem elve);
• a tájékoztatás hiánya és a magas bizonytalanság összefüggésében fontos szerepet kapnak a tervezési tevékenységek és a vezetői döntések meghozatala (lásd alább a kockázatkezelést);
• fokozott jelentőséget tulajdonítanak a környezeti információk (állami és önkormányzati politika, az állam a piacon a versenytársak lépései, a technológiai fejlődés, a hangulat a társadalomban, stb), és ezért a folyamatok a kereső, feldolgozás és forgalmazás;
• az irányítási módszerek teljes arzenáljának koordinálása (előrejelzés és tervezés, költségvetés, megoldások optimalizálása stb.);
• a menedzsment folyamatának időben történő folytonossága, vagyis a stratégiai menedzsment nem csak az előrejelzés és a tervezés szakaszát foglalja magában, hanem a végrehajtás, ellenőrzés, korrekció stb.
• A szervezet operatív irányításával szoros kapcsolatban áll, vagyis minden stratégiai döntés közvetlenül az elfogadásuk után alakul át a szervezet aktuális tevékenységeinek konkrét terveivel és programjaival.
• Innovációk (frissítések) a mérnöki, technológiai, pénzügyi tevékenységekben, menedzsmentben, szervezeti felépítésben, marketingben, marketingben stb .;
• Minőségi új termékek és szolgáltatások létrehozása (választékbővítés, új újraelosztás fejlesztése, új nyersanyagok használata stb.);
• az új piacokhoz való hozzáférés, a verseny új formái;
• módosítsa a régi képet, vagy hozzon létre egy új képet;
• a termelés, a tőkeépítés, az új termelési létesítmények, a termelés áthelyezése máshol stb. Alapvető átalakítása;
• nagy pénzügyi tranzakciók (nagy befektetési jegyek, ingatlanok, új produkciók stb. Megvásárlása és értékesítése);
• a szervezet alapvető átalakulása (egyesülés, felvásárlás, felszámolás stb.).
A stratégiai menedzsment gyakorlata három, alapvetően eltérő megközelítést mutatott a megvalósításhoz:
• céltudatos, vagyis a stratégia célja egy céltudatos személyiség, általában a szervezet tulajdonosa vagy vezetője; miközben a szervezet kilátásairól és képességeiről, küldetéséről és céljairól folytatott elképzeléséből indul ki, és mozgósítja az erőforrásokat ezek eléréséhez;
• az evolúció, azaz a szervezet fejlődése az egyedi feladatok megoldása és a köztes célok megvalósítása; Ugyanakkor a stratégiai terv a mennyiségi változások felhalmozásával és az azt követő jump-szerű átalakulással kvalitatív új állapotba kerül, a tulajdonosok vagy a felső vezetők víziójának megfelelően;
• Forradalmi, vagyis a szervezet fejlődése göbös, forradalmi átalakításokon keresztül történik; Az ilyen jumplike átalakítások végrehajtása általában az innovációk használatán alapul.
A stratégiai menedzsment végrehajtására vonatkozó három megközelítés tükrözi belső ellentmondásait - az úgynevezett "stratégiai menedzsment paradoxonát". Ennek lényege abban rejlik, hogy egyrészt az, hogy maximalizálni kell a források koncentrációját megoldására a jelenlegi problémák a szervezet, mivel ezek biztosítják az eszközöket a létét és fejlődését, másrészt, ugyanilyen fontos erélyesen foglalkozó szervezet-fejlesztés, mivel máskülönben Ha a jövőben elveszíti versenyképességét