Kidolgozása és végrehajtása az egyéni tervek karrierfejlesztése

Természetesen „Humán erőforrás igazgató. A harmadik szint "
Ez tanfolyam célja a képzés a képzett vezetők terén a humán erőforrás gazdálkodás (HR-menedzsment). Meg fogja tanulni, hogyan lehet hatékonyan megoldani összetett stratégiai és operatív célkitűzések, valamint tanulni az új ismeretek és készségek terén a személyzeti menedzsment vezetése alatt a sikeres szakemberek - pedagógusok NSC: a meglévő HR-igazgatói nagyvállalatok és a jól ismert szakemberek és gazdasági tanácsadó.

NV Shalashilin vezetője szakemberre „LANIT” Company, Moszkva
YM Yanovska, szakértői elemző felvételi iroda „Vizavi Consult”, Moszkva

Miért van szükség az egyéni fejlesztési terv a munkavállaló?
Hogyan vonzza ígéretes szakemberek az egységet, ahol vannak nehéz készíteni?
Mennyire hatékony az egyetemekkel való együttműködés?

Egyes alkalmazott fejlesztési terv
Köztudott, hogy a tanulmányok alapján a motiváció a munka és a személyiségjegyek egy adott munkavállaló kidolgozott egyéni fejlesztési terv pályafutását.
Miért is?
Először is, a szakértő, aki képviseli a szakaszában a saját karrierjét, festett az elkövetkező években, erős ösztönzést dolgozni, hogy ez a társaság.
Másodszor, az egyéni karrier terv arra ösztönzi a szakmai munka jobb, magasabb színvonalú. Speed ​​előrelépési függ csak ő maga, mint az átmenet egy magasabb szintre lép fel, ha bizonyos előírt teljesítmény az egyes terv. Például, ha elérik azt a szintet a havi eladások kereskedő fordítja nagy eladók; amikor elér egy ilyen eredmények vezető kereskedője nevezi a csoport vezetője, és így tovább. d.
Harmadszor, a gyakorlatban a legtöbb vállalat, elkészítése egyéni karrier tervek egybeesik a kialakulását személyi tartalék program: fel kell készülnünk egy csapat vezetői, hogy valóban vegye át az irányítást.
A meggyőző E megfontolások, megerősítette a hosszú tapasztalata A piaci és a tervgazdaság, azt sugallja, hogy a karrier tervezés szükséges. A kérdés az, milyen formában és milyen mértékben megfelelő és reális terv az egyéni karrier. A megvalósíthatósági terv szerkezetétől függ a szervezet és ennek mértékét a növekedés. Ebben, mi pedig a tapasztalat a dinamikusan növekvő cég gyorsan fejlődő piacon az IT-technológiák. Ez egy olyan környezetben, ahol a szakmai előmenetel előfordul a természetben, mintha önmagában együtt a növekedés a cég.

Kialakulását személyi tartalék
PROVISION eljárás az alábbi lépéseket:
Kiválasztása a pozíciót, amelyre szüksége van, hogy készítsen egy tartalék
Ebben a szakaszban a legfontosabb, hogy a társaság helyzetéről. Általános szabály, hogy ez elsősorban a szervezeti egységek vezetői, osztály, ág, vagy egy nagyon nagy projekt.

Meghatározása a lista készségek szükségesek a pozíció
Ez a lépés segít megállapítani, hogy a cég arra számít, a fejét a szintet. Az alapja a szabványos listáját kompetenciák szépen tervezett nyugati cégek és rendelkezésre állnak a referencia. Belőle lett kiválasztva, amely alkalmas a feltételekkel. Ezután elhelyezik a cég vezetői ellen a lista egyes elemeire pontszám, amely tükrözi a véleményük a súlyossága a minőség vagy a szükséges készségeket az adott pozícióra. Tehát egy tökéletes portré.

Meghatározó fejlettségi fokát a képességek a jelölt
Ebben a szakaszban alkalmazza a jól bevált rendszer, amikor a munkavállaló maga becslést ad a kiosztott kompetencia, valamint értékeli a közvetlen felettesével és két munkatársa. Ez - egy megbízható módszer (a módosítás a rendszer „360”), amely lehetővé teszi, hogy teljesen objektív véleményt a munkavállaló.
Összehasonlítását a rendelkezésre álló ismeretek meghatározásához szükséges a program az egyéni fejlődés a jelölt
Összehasonlítva a tökéletes portré ezekkel a becslésekkel, tudjuk meg a különbséget. By the way, akkor felhívják a figyelmet arra, hogy a készségek terén sverhneobhodimogo szinten. De ha néhány készség hiányzik, akkor dolgozzon ki egy egyéni fejlesztési terv, hogy megszüntesse a kimutatott eltérés.

Tervezés megalakult a szükséges készségek
Elkészítése után egyéni fejlesztési terv végrehajtásának ütemterve e vagy más esemény a terv megvalósul. Hatékonyságának ellenőrzésére a megtett intézkedésekről, újra értékeli a készségek a menedzser.
Példa egyéni fejlesztési terv utódja függelékben felsorolt ​​1. fokú készség kapcsolatban egyes konkrét pozíciók lehet szemléltetni a folyosón profilok listájának meghatározásához szükséges készségek a fejét (lásd. 2. függelék).
Az eljárások magukat (lásd. 3. melléklet) nincs semmi extravagáns, de ezek hatékonyságát határozza meg a készség a választás a minőség, a teljesség, a lista érvényességi követelményeket (lásd. 4. függelék). Ezért ezeket a paramétereket folyamatosan frissül, hogy szükség van a gyorsan változó társaság.

Mint asszisztens egy profi menedzser növekedését?
A holdingtársaság osztályok, amelyek eredetileg a karrier fejlesztési terv a munkavállaló. Például a forgalmazás területén, ahol az összes felvett becslések alapján a növekedési potenciál. A megfelelő személy a recepción, hogy megvitassák, mi vár rá a cég egy év, kettő, három. A kiinduló helyzet elfogadta, hogy a fiatalok, mint általában, a diplomások a műszaki egyetemek, amelyek eredetileg nem igényelnek szakmai tapasztalattal. Csak értékelte a lehetséges (általános intellektuális szinten, alapfokú oktatás, pszichológiai tulajdonságai a személy). A vállalat igyekszik toborozni fiatal szakemberek ugyanakkor - könnyebb „merítsük” a munkájukat.
Így például, elfogadott egy bizonyos számú fiatal szakemberek helyzetéről szóló helyettes. Számukra egyértelműen a tervezett feladatok és képzési program. Feladatuk -, hogy tanuljanak a közvetlen felettese (menedzser, asszisztens, akinek vannak) minden dolgozó technológia. A cég célja, hogy a kezdők a lehető legteljesebb képet a szervezet egészének, a kultúra és a hagyományok, az összes rendelkezésre álló egységek és szolgáltatások.
Az utóbbi időben az erre a célra egy külön füzet „LANIT belül” jött létre, amely azt mondta a humor komoly dolgokról. A cég tevékenységét ténylegesen szlogen hirdette, hogy kész használni a képességét az egyes alkalmazottak a lehető legnagyobb mértékben az ő vágya, így gyakran a munkavállaló mozog az egyik részleg a másik - ahol több érdekes.
Eszerint, a megszerzett tapasztalatok és szabványok évben növekszik a helyettes. Természetesen vannak olyan esetek, amikor egy fiatal szakember, így gyorsan megmutatja a kiemelkedő képessége, a korai feljebb a ranglétrán.
Egy évvel később végzett értékelési eljárás, amely egy beszélgetés egy munkavállaló és annak írásbeli választ adni a teszt kérdéseire, ellenőrizze a mértéke tulajdonosi technológia. Előfordul, hogy az asszisztens nem kifejezetten a szakmai előmenetel, nem áll készen a függetlenségét, és azt akarja, hogy maradjon, mint egy asszisztens. Ez jellegét „slave szoruló vezető” vesszük figyelembe, bár a cég jobban érdekli az a tény, hogy az emberek fejlődését és növekedését.
A legtöbb asszisztensek váltak vezetők, de ez nem akadályozza a növekedést. A menedzser lehet a csapat vezetője, vagy a projekt. Magasság nem lehet tiszt, és a minősítést, amely például átmenet működése kis cégek dolgozni közepes vagy nagy kiskereskedők. Ez magában foglalja a mesteri új technológiai igazgatója. Hangsúlyozni kell, hogy az értékelés a munkavállaló megy naponta, mind a kollégák és a menedzsment figyel mindenki.
Amellett, hogy közvetlen mentor, és asszisztensei beszélő fej egységek, így a szükséges kiigazításokat a alkalmazkodási folyamat. Ha szükséges, a munkavállaló át egy másik vezetője a csoporton belül, vagy egy másik csoportba. Általában, az osztály nagyon stabil, van egy megbízható gerinchálózat, hogy megadja az alaphangot a munkát. „A felső” a minisztérium nem adja át az éves minősítés, mivel nyilvánvaló értéke ezeknek az alkalmazottak a vállalat és a hűséget, de a kulcsfontosságú alkalmazottak minden bizonnyal részt vesznek a fejlesztési tesztelés, interjúk, fejlesztése egyéni fejlesztési terveket.