Tapasztalatok helyzet vezetők és alkalmazottak (P1-P5)
Az első alkalmazott távol van attól, hogy megértsék a lényeg szinte ugyanaz, mint a negyedik. A második és az ötödik többé-kevésbé közeli a helyzet megítélése. Ő empathizes a fejét az egyetlen harmadik alkalmazottja. De annak érdekében, hogy ki a helyzetet időben és sikeresen, fontos, hogy az általános „mezőben tapasztalatok”: minden fájt az oka. Ha ez nem a cég, a felügyelő tartalmazni fogja a munkavállalók a helyzet megoldásához, igényes és vonzó. Ez nem lesz támogatást tőlük. Ha a cég, mind a munkavállalók mennek keresztül sikerek és kudarcok, érzés a helyzetet, valamint a fej, akkor sokkal könnyebb lesz megoldani azokat (ábra. 13,3).
Ahhoz azonban, hogy létrehoz ugyanaz a tapasztalat bizonyos esetekben a „space” nehéz. Üzleti magatartási egyénre cég alkalmazottai. Keverjük össze szabott kijelző az üzleti magatartás csak akkor lehet, ha az, hogy közös vállalati menedzsment kultúra, amelyet az jellemez, a munkacsoportok elfogadása révén a társadalmi és kulturális értékek és normák létrehozott cég vezetői. Ezért a fejlődési szakasza a cég dokorporativnogo fontos megérteni és érezni az egyes üzleti magatartását alkalmazottak ügyesen kezeli azt.
Ris.13.3 „A térbeli mező” Kombinált
Tapasztalatok a helyzetet vezetők és az alkalmazottak (P1-P5)
Semmilyen esetben megoldani a nehéz helyzetekben egy kezdő menedzser fontos, hogy ellenőrizzék a saját és mások, különösen a munkavállalók, értékelésére modális beállítása „akar”, „lehet”, „jobb”, „törekszik”, amely rendszerezett pozonalnym funkciókat. Beállítása „arra törekszenek,” mérjük átlagolásával a számok a skálán „időben”, és „jó minőségű” (ábra. 13.4).
Novice menedzser még mindig nem tudja megoldani minden helyzetben felmerülő; A munkája minőségét becsült mutató 7, de elkötelezett abban, hogy all-in-time (10), így a telepítés „lelkes” az átlagos index 8.5. Bemutatta elméleti modell mutatja, kevés azon szándékát, hogy ezt a munkát (4), ami még mindig meg kell tenni (7). A képességek korlátozottak (2), mert nincs tapasztalata a felbontás adminisztratív helyzeteket. Önbecsülését játsszák elsősorban a súlyozást ellentmondás: „Mit akarok” és a „What I kerestek?”, Valamint a tapasztalatok közötti ellentmondás vágyaik és képességeiket. Az önbecsülés lehet eléggé hangsúlyozni: „Azt akarom,” több, mint „én”. Ez ellentmond a kiutat, és határozza meg a területet a benne rejlő erőforrásokat. Ezek valamit, majd segít neki, hogy kapcsolódnak a vágyaikat, hogy képességeiket.
Ris.13.4.Model viselkedés kezdő menedzser
Az engedély gazdálkodási helyzetekben
(Főkomponens minden skálán - 10)
A bal oldalon a modell található objektív értékelését a zóna: a menedzser értékelik, hogy mit és hogyan sikerült csinálni egy időben. Ez a becslés eredményei alapján elért eredmények és a lehetőségeket. Ez attól függ, hogyan volt képes megvalósítani ezt a potenciált a területen a jelenlegi források. Azonban ebben a modellben, a potenciális és a tényleges felhasznált források eddigi gyenge. Nehéz nyomon követni az eltérő és különböző időgazdálkodás ciklusban, mivel el kell dönteni, elsősorban más sorrendben helyzetet. Csak akkor lesz képes megérteni, hogy ők „kapcsolt”, hogy a közigazgatási ciklust. De még nem megtanulta felismerni ezeket a ciklusokat.
Az alkalmazott vagy úgy érzi, nem érzi magát egy adott helyzetben függően esik az érdeklődés a munkát. A koncepció a személyes „én” lehet változtatni deformálja a telepítés „akar” hatása alatt bizonyos körülmények között. Ezért a részvétel az irányítási ciklus fázisban van tiltva. Egy tipikus példa egy ilyen zár - beállítás drop „akar” és a „kell” telepíteni intenzívebbé (ábra 13.5.).
Ris.13.5.Samootsenka csökkenése az érdeklődés a banktisztviselő
(Rapid mérése pszichológiai
képes elvégezni a munkavállaló maga)
Itt van, hogy a munkavállaló leírja tapasztalatait:”. Dolgozom az állomány osztályának egyik a kisebb kereskedelmi bankok. A tanszékvezető egy szilárd tömeg az ő véleményét tartják az igazgatósági tagok és a fejek a többi bank osztályok. Ő jól ismeri a sajátosságait a tőzsdén. Abban az időben ő végzett a Moszkvai Állami Egyetemen, majd tiszt volt (abban az időben a katonai szolgálat ben diplomázott az egyik a katonai akadémiák). Minden felsőoktatási intézmény kitüntetéssel végzett. Azt hiszem, elsősorban az ő oktatás (műszaki és katonai) és szolgált a hadseregben, és megalakította telepítés alkalmazottak száma: igényel feltétlen engedelmesség. Számára sokkal fontosabb az a tény, alárendeltségében dolgozók osztály, nem a hatékonyság és a minőség a feladatukat. Azt a parancsot kell megadni fiat hang, és nem kell vitatni. Megjegyzések fogadjuk csak a fejüket a munkacsoportok.
Mint sok katona, ő nagyon aprólékos. Mi felszámolás főkönyvi plébánia alkalmazottak munkáját és gondozói óra után. Ha késel, mennyisége és minősége az elvégzett munka nem veszik figyelembe. Lehet halasztani, de későn - minden esetben. Személy szerint én került szembe nagy nehézségek árán próbál kommunikálni vele. Kiderült, hogy én egy olyan bútor, amit észre, vagy nem veszi észre. Ugyanez tapasztalható a többi alkalmazott a tanszék.
Ebből a leírásból psevdoupravlencheskih meglévő kapcsolatát az osztályvezető alkalmazottak, egyértelmű, hogy nem tudja megfelelően „telepíteni” sem a gazdálkodási ciklus, mert torz és elvesztették visszajelzést. Ők nem vesznek részt a készítmény a tájékoztatás és a döntéshozatal, ezek sorrendben kell végrehajtani őket szervezésével ezt a teljesítményt a vázlatos forgatókönyv „Meg kell”.
Az irányítási ciklus attól függ, hogy a fej kiküszöböli a konfliktus, nehéz és válságos helyzetekben, alakítja át őket a tökéletes és optimális. Fej könnyebb ezekben a helyzetekben, ha a munkavállalók vonatkoznak rájuk is, mint önmagát, tapasztalja meg kell oldani őket vele. A hatás az empátia gazdálkodási helyzetekben javasolja nagyfokú alkalmazottak bevonása a ciklust.
Igazgatási vezető ciklust
Vezetője viselkedést az irányítási ciklus
A viselkedés az alkalmazottak az irányítási ciklus
Szakaszában a gazdálkodási ciklus