Jegyzet Szervezeti magatartás - 13. fejezet
13.2. A helyzet az irányítási ciklus
-Menedzsment, bővült az időben negyedévente, kezdetben határozza meg, amit az értékesítési és termelési volumen az áruk (szolgáltatások). Függ a külső környezet, hogy tele van a legkülönbözőbb helyzetekben minden szakaszában. Ezek a helyzetek minden nap, és úgy dönt, hogy a fejét.
A helyzet a kontroll mértékét osztható konfliktus - jelenti érdekellentéten nehéz - akadályokat, amelyeket meg kell leküzdeni kedvezőtlen - feltételeknek kell változtatni, kedvező - lehetőségek, amelyeket nem szabad kihagyni, hogy a legjobb - források, amelyek fontosak az „jár”, hogy építsenek az üzleti siker . Ez a besorolás menedzsment helyzetet is képviselteti magát a feltételes mátrixot, amelyben azon esetek számát jelöljük pontok és szám - hozzájuk rendelt súlya pozitív és negatív eredmények (táblázat 13.3.).
Ebből hagyományos mátrix mutatja, hogy milyen típusú helyzetek kezelésére irányulnak, hányan van, hogy milyen mértékben lehet őket legyőzni, vagy javára használják fel az ügyben. Konfliktushelyzet lehet csökkenteni a nehéz, nehéz - a kedvezőtlen kedvezőtlen - a kedvező kedvező - az optimális.
Mint látható a táblázatban, az előkészítő szakaszában az információ menedzsment megoldásokat, amelyek két konfliktushelyzeteket. Ezek közül az első jellemzi szivárgás az információ, ami egy üzleti titok. A második abból adódott, hogy a személyzet a marketing osztály kínált termelési dolgozók, hogy csökkentse a termelés volumene az 30 \% miatt csökkenő eladások és a termelésben dolgozók hibáztatta a képtelenség a marketingesek, hogy nyomon akkori piaci körülmények között. Ugyanakkor, és két nehéz helyzetekben. Vezetője marketing, hogy új koncepciót kínált gazdasági szolgáltatás, hogy válaszoljon a kérdésre 84 a héten. És nem fog semmilyen választ. Ugyanakkor, a kártya elhagyta a magasan képzett szakember, aki irányította a hivatalos csatornákon, hogy összegyűjtse a szükséges információkat. Gyenge dolgozók munkakörülményei a marketing osztály, akik arra kényszerülnek, hogy él egy nagyon kis szobában, és az elavult berendezések, szintén negatív hatással van a munka. Azonban van egy kedvező helyzetet, ami esélyt ad az állandó megszerzésének további nyereséget, ha sikeresen tárgyalni és aláír egy szerződést egy külföldi partner. És ezt meg kell, hogy gyorsan elkészíti a szükséges dokumentációt. Minden esetben meg lehet oldani, hogy olyan mértékben, hogy részt vesz a legmagasabb szintű cégvezetés: elnök-vezérigazgatója az Igazgatóság.
Stage vezetői döntéshozatalt is jár két konfliktusok merülhetnek fel a szállítók és vevők. Beszállítók új követelmények nem a szerződésben meghatározott, és fontos, hogy meggyőzze az ügyfelek gyorsan irányt gyártás a termelés magasabb minőségű termékek. De itt van egy nehézség szempontjából, valamint műszaki és technológiai gyártás előkészítése. Van olyan helyzet, kedvezőtlen: a nyári vakáció. De nem lehet kihagyni a lehetőséget, hogy kössön jövedelmező hosszú távú szerződést kötött egy külföldi partner. A folyamat elfogadó közigazgatási döntések stratégiai fontosságú kiderül, hogy célszerű összpontosítani kiegészítő „szolgáltatási területeken”. Az előrejelzés azt mutatja, hogy ez lehetőséget biztosít majd az eladások növelése érdekében a harcot a versenytársakkal szemben. Tehát létezik egy optimális helyzetet. Ugyanakkor a döntés javítására marketing stratégia nem könnyű, hogy: nem tudom, hogyan kell viselkedni a szállítók és a vevők; kellően megalapozott becsléseket műszakilag rendbe termelés milyen időkeretben; nem világos, hogy milyen feltételek mellett nyújt a külföldi partner. Ezért a komplex irányítási döntések nagyon kockázatos lehet (50:50).
Szakaszában az „start” vezetői döntések összeférhetetlenség lehet a fejét a szállítási osztály, amely jól megalapozott üzleti kapcsolatok a beszállítókkal, és a fejét a műszaki szolgáltatások, amelyek nem felelnek meg a rend időszakon belül átállítását a gyártósorok. A helyzet nehéz, mert a pénzügyi támogatás e átállás és az átképzés a személyzet. A vezetők ezeket a szolgáltatásokat, vannak pszichológiai korlátok a megítélése a közigazgatási határozatot a felső vezetők. Ezen túlmenően, az „indít” ez a döntés nem nagyon elfogadható számukra: nincs pénz, hogy tisztességes bér a munkavállalók. De van egy csoport vállalkozó szakemberek, akik látni az egész komplexum adminisztratív döntések, mint az elkerülhetetlen, és ezért a helyes. Ezek támogatják a felső vezetők, ami a kedvező mikrokörnyezet sikeres „elindítása” a közigazgatási határozat részlege.
Stage a szervezet teljesítményét komplex irányítási döntések nagyon nehéz, mert vannak nagy nehézségek miatt a források hiánya, és nem megfelelő feltételeket: a szabadság, elbocsátások, személyes túlterhelés, nem megfelelő bérek, a berendezések meghibásodása, stb A tárgyalások a beszállítókkal és az ügyfelekkel kényszerülnek, hogy egy 80 \% a játékteret, és a tárgyalások egy külföldi partner, amíg késik. De van egy kedvező helyzet: a kezdeményezés csoport egy technikai megoldás, ami lerövidíti gyártási idő átállás. Egy esélyt, hogy sikeresen tárgyalni az ügyfél, hogy tartsa őt.
Szakaszában teljesítésük nyomon követése a közigazgatási határozatok konfliktushelyzetek a beszállítókkal, akik visszautasítják, hogy az üzleti partnerek az új körülmények beszerzési menedzser vádolják folytatott tárgyalások kudarccal, és ez a peremén elbocsátás. Cseréje neki, hogy nem. Nagy nehézségek is találhatók a három csoport az előadóművészek, a munkateher és minőségi kivitelezés. Ez ahhoz vezethet, hogy elmulasztott határidőket az ügyféllel megállapodott. Ennek eredményeként az erőfeszítéseket néhány rossz munkakörülmények korrigálni, de hirtelen nem volt új: a két felelős művész megbetegedett, és a harmadik kéri, hogy hadd menjen egy hétre a családi szabadság. Azonban a kiigazítást a munkavégzés újra van esélye, hogy kell kitölteni rövidebb idő alatt. Ezen túlmenően, az ügyfél nem talál egy új szolgáltató, beleegyezett, hogy kissé eltolhatja az időzítés termelési átállások. Volt egy optimális helyzetben, amikor minden, amit kap időben elkészüljön, és eleget tesznek az ügyfél. Ezen kívül ebben az időben, Supply Division, felajánlotta szolgálatait a szakember, tekintettel a kiválasztott új beszállítók.
Stage értékelési irányítási döntések meghatározott végrehajtás eredményeit egymásnak ellentmondóak voltak. Egyrészt, az átállási idő vége, és a termékeket kezdtek jönni az ügyfél egy meghatározott időn belül, de a másik - a minőség még mindig szükség van finomítására. Ezért, az eredményeket értékeltük, mint kielégítő. A kezdeményezés csoport, amelyik nem kapott kártérítést a munka, ami várható, és így felbomlott, ezáltal kedvezőtlen innovációs helyzetet. De az új vezetője a szállítási részleg képes volt „roll out” kapcsolatait, és nyújtson be a két típusú szerződések: a régi és új beszállítók. Mindkét állították össze, hogy épül fel a hátrányait egyéb juttatások. Volt egy esélyt, hogy aláírja a szerződéseket az alapanyag ellátás mindkét megállapodást, így a munkája eredményét értékelték nagyon. Azt is nagyra értékelik a tevékenység volt a vezetője a marketing osztály, amely képes volt tárgyalni a vevőt a feltételek, és még egy nagyon kedvező hitelt, hogy gyorsítsa fel a munkát.
Ábra. 13.2. „A térbeli mező”
helyzeteket elszenvedő vezetők és alkalmazottak (P1-P5)
Az első alkalmazott távol van attól, hogy megértsék a lényeg szinte ugyanaz, mint a negyedik. A második és az ötödik többé-kevésbé közeli a helyzet megítélése. Ő empathizes a fejét az egyetlen harmadik alkalmazottja. De annak érdekében, hogy ki a helyzetet időben és sikeresen, fontos, hogy az általános „mezőben tapasztalatok”: minden fájt az oka. Ha ez nem a cég, a felügyelő tartalmazni fogja a munkavállalók a helyzet megoldásához, igényes és vonzó. Ez nem lesz támogatást tőlük. Ha a cég, mind a munkavállalók mennek keresztül sikerek és kudarcok, érzés a helyzetet, valamint a fej, akkor sokkal könnyebb lesz megoldani azokat (ábra. 13,3).
Ahhoz azonban, hogy létrehoz ugyanaz a tapasztalat bizonyos esetekben a „space” nehéz. Üzleti magatartási egyénre cég alkalmazottai. Keverjük össze szabott kijelző az üzleti magatartás csak akkor lehet, ha az, hogy közös vállalati menedzsment kultúra, amelyet az jellemez, a munkacsoportok elfogadása révén a társadalmi és kulturális értékek és normák létrehozott cég vezetői. Ezért a fejlődési szakasza a cég dokorporativnogo fontos megérteni és érezni az egyes üzleti magatartását alkalmazottak ügyesen kezeli azt.
Ábra. 13.3. „A térbeli mező” Kombinált
tapasztal helyzet vezetők és alkalmazottak (P1-P5)
Semmilyen esetben megoldani a nehéz helyzetekben egy kezdő menedzser fontos, hogy ellenőrizzék a saját és mások, különösen a munkavállalók, értékelésére modális beállítása „akar”, „lehet”, „jobb”, „törekszik”, amely rendszerezett pozonalnym funkciókat. Beállítása „arra törekszenek,” mérjük átlagolásával a számok a skálán „időben”, és „jó minőségű” (ábra. 13.4).
Novice menedzser még mindig nem tudja megoldani minden helyzetben felmerülő; A munkája minőségét becsült mutató 7, de elkötelezett abban, hogy all-in-time (10), így a telepítés „lelkes” az átlagos index 8.5. Bemutatta elméleti modell mutatja, kevés azon szándékát, hogy ezt a munkát (4), ami még mindig meg kell tenni (7). A képességek korlátozottak (2), mert nincs tapasztalata a felbontás adminisztratív helyzeteket. Önbecsülését játsszák elsősorban a súlyozást ellentmondás: „Mit akarok” és a „What I kerestek?”, Valamint a tapasztalatok közötti ellentmondás vágyaik és képességeiket. Az önbecsülés lehet eléggé hangsúlyozni: „Azt akarom,” több, mint „én”. Ez ellentmond a kiutat, és határozza meg a területet a benne rejlő erőforrásokat. Ezek valamit, majd segít neki, hogy kapcsolódnak a vágyaikat, hogy képességeiket.
Ábra. 13.4. Modell viselkedés kezdő menedzser
jogosultság kezelés helyzetek
(Főkomponens minden skálán - 10)
A bal oldalon a modell található objektív értékelését a zóna: a menedzser értékelik, hogy mit és hogyan sikerült csinálni egy időben. Ez a becslés eredményei alapján elért eredmények és a lehetőségeket. Ez attól függ, hogyan volt képes megvalósítani ezt a potenciált a területen a jelenlegi források. Azonban ebben a modellben, a potenciális és a tényleges felhasznált források eddigi gyenge. Nehéz nyomon követni az eltérő és különböző időgazdálkodás ciklusban, mivel el kell dönteni, elsősorban más sorrendben helyzetet. Csak akkor lesz képes megérteni, hogy ők „kapcsolt”, hogy a közigazgatási ciklust. De még nem megtanulta felismerni ezeket a ciklusokat.
Az alkalmazott vagy úgy érzi, nem érzi magát egy adott helyzetben függően esik az érdeklődés a munkát. A koncepció a személyes „én” lehet változtatni deformálja a telepítés „akar” hatása alatt bizonyos körülmények között. Ezért a részvétel az irányítási ciklus fázisban van tiltva. Egy tipikus példa egy ilyen zár - beállítás drop „akar” és a „kell” telepíteni intenzívebbé (ábra 13.5.).
Ábra. 13.5. Az önbecsülés csökkenése az érdeklődés a banktisztviselő
(Rapid mérése pszichológiai
képes elvégezni a munkavállaló maga)
Itt van, hogy a munkavállaló leírja tapasztalatait:”. Dolgozom az állomány osztályának egyik a kisebb kereskedelmi bankok. A tanszékvezető egy szilárd tömeg az ő véleményét tartják az igazgatósági tagok és a fejek a többi bank osztályok. Ő jól ismeri a sajátosságait a tőzsdén. Abban az időben ő végzett a Moszkvai Állami Egyetemen, majd tiszt volt (abban az időben a katonai szolgálat ben diplomázott az egyik a katonai akadémiák). Minden felsőoktatási intézmény kitüntetéssel végzett. Azt hiszem, elsősorban az ő oktatás (műszaki és katonai) és szolgált a hadseregben, és megalakította telepítés alkalmazottak száma: igényel feltétlen engedelmesség. Számára sokkal fontosabb az a tény, alárendeltségében dolgozók osztály, nem a hatékonyság és a minőség a feladatukat. Azt a parancsot kell megadni fiat hang, és nem kell vitatni. Megjegyzések fogadjuk csak a fejüket a munkacsoportok.
Mint sok katona, ő nagyon aprólékos. Mi felszámolás főkönyvi plébánia alkalmazottak munkáját és gondozói óra után. Ha késel, mennyisége és minősége az elvégzett munka nem veszik figyelembe. Lehet halasztani, de későn - minden esetben. Személy szerint én került szembe nagy nehézségek árán próbál kommunikálni vele. Kiderült, hogy én egy olyan bútor, amit észre, vagy nem veszi észre. Ugyanez tapasztalható a többi alkalmazott a tanszék.
Ebből a leírásból psevdoupravlencheskih meglévő kapcsolatát az osztályvezető alkalmazottak, egyértelmű, hogy nem tudja megfelelően „telepíteni” sem a gazdálkodási ciklus, mert torz és elvesztették visszajelzést. Ők nem vesznek részt a készítmény a tájékoztatás és a döntéshozatal, ezek sorrendben kell végrehajtani őket szervezésével ezt a teljesítményt a vázlatos forgatókönyv „Meg kell”.
Az irányítási ciklus attól függ, hogy a fej kiküszöböli a konfliktus, nehéz és válságos helyzetekben, alakítja át őket a tökéletes és optimális. Fej könnyebb ezekben a helyzetekben, ha a munkavállalók vonatkoznak rájuk is, mint önmagát, tapasztalja meg kell oldani őket vele. A hatás az empátia gazdálkodási helyzetekben javasolja nagyfokú alkalmazottak bevonása a ciklust.
Igazgatási vezető ciklust
Vezetője viselkedést az irányítási ciklus
A viselkedés az alkalmazottak az irányítási ciklus
Szakaszában a gazdálkodási ciklus