elvek, művelt ibm «International Business meshinz» (IBM)
„A nemzetközi üzleti meshinz» (IBM) - az egyik legnagyobb és legsikeresebb vállalatok az Egyesült Államokban. A körét deyatelnos perces gyártása irodai berendezések és az elektron-de számítógép a piacon, amelyre a Bezus-Karlovna vezetője.
Az IBM erő, mint egy cég annak köszönhető, hogy a szerves-stvom egyike a két „extrém” elemeinek felépítését. A legfelső emeleten van egy kis csoportja tehetséges és vysokoprofes-lenes vezetői, tagjai a központi közigazgatás-tive bizottság, a fő funkciója, amely a fejlesztési és stratégiai döntések elfogadását, amelyek meghatározzák a fejlesztési cor-poration a / tégely távú készítmény hosszú távú kormányzati célokra, korszerűsítése és a termelés bővítését számosságú-ség, az átmenet az új termékek, az átalakítás a szerves-nizatsionnoy vállalati struktúra. Az alap a szervezet mintegy 400 ezer. Collab átlagosan képzett-nek, hogy hibátlanul, initiatively és kreatívan végre stratégiai döntéseket.
Tapasztalat //? A / szükséges és hasznos minden vállalat számára, függetlenül attól, hogy a gömb-séklet tevékenységüket. Megismerése a tapasztalat az első sorban, vitathatatlanul vayuschey-amerikai vállalat kiigazítja az ACT-Søby aktiválását az emberi tényező a menedzsment szervezetek válság- és predkri-válsághelyzetekben.
elvek használt IBM
Az alapelvek az első csoport
Az alapelvek a második csoport
Egy erős hit individualizmus
Policy teljes foglalkoztatottság
Egységes állapota minden alkalmazott
Specialist állásajánlat listákat magasan képzett
Személyes munkára ösztönzés
Hosszú munkavállalók képzése
Delegálása maximális felelőssége
Magán (konszenzussal), munkavállalói részvétel a döntéshozatalban
Szándékos korlátozása vezetők
Implicit, azaz alapuló coliform-minőségi mutatók, monitoring
Ápolása egy erős kultúra
Kidolgozása horizontális kapcsolatok
A holisztikus megközelítés az alkalmazottak
Tekintsük elveit az első csoport.
Mély hit etikai értékek gyakori módja, hogy létezik, a fejlesztés és a készítmény racionális és vonzó célpontot. Az IBM a tapasztalat azt mutatja, hogy ez a hit mélyen Sec-latnak mind vezetés és minden alkalmazott, meghatározzák az összes jelentős sikereket a vállalat köteles proces-koi és a fő hajtóereje az üzletet. A megjelenése számos probléma az IBM a közelmúltban a fontosságát mutatja, ezeket a mély ítéletek. Egyik alapítója a IBMT. Watson ml. Ő többször hangsúlyozta, hogy egy nagyon gyorsan változó világban tényező, koto-ing cementből vállalat - ez nem az a technológia, és egyedülálló kultúra és etika.
teljes foglalkoztatás politika. Ez az egyik legnagyobb munkaerő-CIÓ kötelezettségeket a tipikus nyugati cégek, akik meghatározott rövid távú feladatok megszerzéséhez kapcsolódó nyereség. Ez az elv a kulcsa nemcsak az IBM rendszer, hanem a sok japán vállalatok, bár, mint említettük, az élet foglalkoztatás jellemző csak a gabona CIÓ japán cég (foglalkoztató csak 35% -a munkaerő).
Policy teljes foglalkoztatottság, a végzett IBM, hatékony előfeltétele közötti bizalom az on-neurs és magánszemélyek bérmunkát. A bizonyítékok arra utalnak, amely életre foglalkoztatás leküzdeni a konfliktus érdekei között az egyes alkalmazottak és érdekeit a társaság. Ra-Botnikov van abban, hogy a cég nem hagyja őket a nehéz időkben, és hogy támogassák és alkalmazzák.
Dúsító tevékenységben. IBM volt az egyik első olyan cég, vállalkozás-nyavshih jelentős erőfeszítéseket „dúsítás” munkaerő-nek tevékenységét az alkalmazottak. Az IBM-nél dolgozók vybi-host maguknak azt a munkát, úgy tűnik, hogy nekik sokkal érdekesebb vagy megvalósítható. Ha ismét idézve T. Watson ml. Ez az elv a következő: „Ez az az erő, ami hatékony az előző két elveket. Hisszük, hogy a szervezet bírod Causeway céljaik, felismerve, hogy kell, hogy elérjék a legtökéletesebb-módon. " A törekvés a tökéletesség határozza meg, hogy sous-társaság létezése és életmód az alkalmazottak.
Személyes munkaösztönzőket. Az IBM-nél nagy figyelmet fordítanak a méltányos ösztönzők alkalmazását. Ebből a szempontból nagyon fontos munka értékelése és tárgyalása során minden munkavállaló és menedzsere megállapodásra jutni a jövő kihívásainak. Ez kétségtelenül a tisztességes és nyitott folyamat, amelyben a száz novyatsya egyértelmű számos negatív vonatkozásait az inger.
Specialized karrierjét. Ez az ötlet hozza Deeds-ka egy a számos nagyon különböző típusú munkás-ság egész pályafutását. Ez a megközelítés eltér a tra-közi Western fogalmait használva Deeds-ka a szakma különböző cégek, illetve a vállalaton belül. Specialized karrier lehetővé teszi a munkavállalók kapcsolatok kialakítása az egész szervezetet, amely gyorsítja formirova fontosabb hálózat horizontális kapcsolatokat biztosít a munkavállalók érdekeit, amennyiben nem jutalom akciókat; így a faj „kopás” nagyrészt értelmetlen.
Magán (konszenzussal), a munkavállalói részvétel a döntések újbóli készítés. Az IBM hivatalosan nem köteles döntést hoz a konszenzus Ba Island. Mint a legtöbb nyugati cégek, elfogadása újbóli megoldásait előjoga kezelése. A gyakorlatban azonban zna szignifikáns számú legfontosabb döntéseket hozott a rendkívüli ülésen. Az IBM stílusa ilyen ülések másik - lehet meghatározni, mint pour-informális konszenzus. Ezeken a találkozókon részt nem csak ellenőrzés, hanem számos rendelkező személyek vonatkozásában beállítva a meghozott határozatok végrehajtására.
Implicit (azaz alapuló kvantitatív) kontroll. Az IBM, mint a legtöbb nyugati cégek nem tagadja magát a jogot, hogy a menedzsment az ellenőrzési rendszer a számok, ohva Pipeline fő tevékenység a cég. De Audio kimenet kormányzati ellenőrzés IBM együtt a pontosítás egyes megközelítések mögött a rendszer ellenőrző számjegyek. Így minden munkavállaló tudja, hogy mire számíthat, és miért is.
Ápolása egy erős kultúra. A vállalati kultúra Prony-köti össze az összes IBM tevékenységet. A formáció egy erős kultúra aktívan alkotók a cég. A fő erőfeszítések középpontjában a „színházi” tevékenység, és a gyümölcsök ezen erőfeszítések őrzi a mai napig „100% Club” formájában. A klub jött létre, hogy dolgozzon ki egy közös kultúra, a vállalat kombinált időben vitiem egyedi kultúra egyes alkalmazottak. A vállalat vezetése világosan megérti, hogy egy valóban erős kul-túra lehet létrehozni a bizalom alapját az a társaság alkalmazottai, mély meggyőződések, értékek, amelyek a megosztott és részfa-életben a legtöbb a személyzet és felsővezetők. Az IBM, a „munkás IBM» teljes értelmét. Arra utal, hogy a jellemző képviselői a cég munkatársai, amelyek leírják, írd ki őket nem rosszabb, mint a nemzeti identitás; ez a szélén, nem egy nagy személyes elkötelezettségét a közös ügy.
Egy fontos különbség az IBM más cégek, hogy a kultúra-nek Corporation előnyben a tenyésztő egység, míg a leggyakrabban fordítva.
A holisztikus megközelítés a munkavállaló számára. Az IBM-nél, ez a megközelítés figyelhető meg, ez adta az első években a cég, amikor az aktív időbeli Wiwa paternalizmus a legjobb értelemben vett. Manapság IBM óvatosan „visszavonult”, hogy egy modernebb típusú kapcsolat, COH igen vezetés a vállalat nagy erőfeszítéseket tett, hogy a BME Shiva a magánéletét alkalmazottak. Ez lehetővé teszi a jobb nyat általános munkavállalók igényeit. Ez is egy módja a gondolkodás vezetés, amelyben a dolgozók igényeinek jöjjön elsőként a cég prioritásokat.
Így az általános cél az elvek alkalmazásának az első csoport - a kialakulása közötti partnerségek alkalmazottak és a munkaadó közötti vezetője, és a tagok az ő csoportja. Meg kell jegyezni, hogy az eredeti kötelezettségvállalás hüvelyek-turer hasonló elveket önmagában ösztönözni fogja az erős forma-CIÓ kultúra.
Az alapelvek a második része egy sokkal összetettebb és jellemzi a hang Kim hatásmechanizmusa. Alkalmazásuk kell biztosítania idő vitie kis szerkezetek. Szerint a D. Mersnera, a hálózat a kis, Nakło dyval egymást sejtes képződmények fog Domini-ment a posztindusztriális korban, gyorsuló információs technológia használata. Vegyünk egy másik csoportja a Half-öltözködés részletesebben.
Úgy tűnhet, hogy a tipikus alkalmazottja IBM egy klasszikus osztályú modellje „az ember a szervezet”, arctalan, alárendelt nennogo merev bürokratikus rendszert. De ez egy hamis elképzelés. Minden IBM alkalmazott birtokolja saját „ter-szónoka”, meghatározott határok, amelyet féltékenyen védő-schaet minden támadást. Létrehozása kultusz individualizmus volt „ideológiai végrendelet”, elhagyta a társasági T. Watson Jr.
Egységes állapot valamennyi munkatárs számára. Alapelv OAPC kíván létrehozni egy állapot egyedileg közötti kommunikáció létrehozásához a különböző szintű szervezeti felépítését az elágazó Corporation. Az IBM-nél úgy vélik, egészen hétköznapi, amikor Associate (ha ez indokolja a tudás és tapasztalat) egyenlő beszélt a felsővezetők (szemben a japán vállalat, ahol a kötelező szigorúan tartsa tiszteletben tartásának elve a vének a bejegyzést). Ezt az elvet is köszönhető az WWE-Denia különféle speciális szabályok, amelyek szerint mindent - a portás, hogy a rendező -, hogy vacsora egy étteremben az alkalmazottak és szólítják egymást név szerint. Az IBM-nél nem szükséges, hogy ellene szóljon, elég, hogy állapítsa meg a nézeteltérés, és természetesen minden munkavállaló az IBM elismert ilyen jogot. A vita során a feje irányítási problémák, gyakran csak egy egyenlő az egyenlők között NN-csoportból. Természetesen, ennek eredményeként a hangsúly a csoportos munkát tesz lehetővé.
Bevonása a munka magasan képzett szakemberek. In-tudjuk, hogy a siker minden cég szintjétől függ annak Deeds-nek. Mégis, a vállalatok gyakran nem annak a ténynek köszönhető, hogy nem elég kemény és eredményesen kezelni a kérdéseket vonzás és a toborzás. IBM bérel a rendes alkalmazottak, akik sok más szervezeti-TIONS tudta tartani a képzési igazgatók pozíciókat. IBM kap 100 alkalmazás minden hely, ahol a munkavállaló fog tartani a részt. Természetesen a vállalat úgy dönt, hogy a legjobb.
Hosszú dolgozók képzésének, különösen magasabb tanácsok-irányító. IBM vállalja, és a kibocsátások erre adott-go alapok képzését és átképzését, akik minden co-nickek, hogy lehetővé tegye számukra, hogy felismerjék a teljes potenciálját. A legfontosabb eleme az értékelési folyamat minden egyes munka-nick és ajánlásokat is meg kell tervezni a személyes devel-ment az egyes általános és képzés különösen; újra E megközelítés eredményeként, egy bizonyos képzési tervet alkalmazottak megjelenik együttműködés egy évre.
Az IBM úgy vélik, hogy a személyzet képzése - kulcsfontosságú vizs-titsii cég és fejlesztése az erőforrás érdekében REA-CIÓ a hosszú távú potenciális - rendkívül profit értékű beruházás szférában. Résztvevő személyzet képzését a cég legjobb alkalmazottai. A bejáratnál egy képzési központ van írva: „Az oktatás nem éri el a telítettségi pont.”
Egy speciális képzési forma (hivatalosan nevezik program menedzsment erőforrások), célja, hogy a „madár-SZEZON kit járat” között felsővezetők. Jelöltek vyd A mozgás meghatározott nagyon korán - miközben ők Menage beállított alacsonyabb vagy fiókvezető (ez a második szintű kezelése). Aztán gondosan felkészült a karrier „csillag”; Ez a folyamat eltarthat több mint egy évtizede. Ebben az időszakban, a jelöltek neveztek ki, ahol tudnak fejleszteni képességeiket, tudásukat. Azonban ezzel egyidejűleg, védve vannak a veszélyes-ség irányítási hibák. Így lehetséges, hogy elkerüljék az alapvető probléma - a probléma a „többszörös szűrő” (amikor szükség van rá, hogy ellenőrizzék a magasabb szintű elért siker minden szinten, mielőtt átvittük egy magas). Magasság-Chiyah IBM vezetők nem kell a sikerhez minden szinten, fontos-Nation tartják, hogy sikerül igazán fontos az emberi szinten.
Delegálása legnagyobb felelősség az alsó szinten az irányítás. Ezt az elvet most úgy triviális NYM, de nem minden vállalat sikerült fordítására át a gyakorlatba. Az IBM, ez nem csak egy elmélet, hanem az élet velejárója. Ez ösztönözte az a tény, hogy a vezetők megbízott felelőssége annak biztosítása, kommunikáció a dolgozókat, azok feladata, hogy támogassa a beosztottak. Más szóval, a hatáskört átruházza az elvek miatt a különböző hivatalos Strain-set. De ami a legfontosabb - az az elv az eredmény a cél, még a leginkább alacsonyabb pozíciókat a szakemberek, akik SZEZON-osztály, amely előírja, amely felhatalmazza, várakozás nélkül, Yas, amíg ezek az erők leszáll „felülről”. Ezzel a megközelítéssel, me-nedzher válik eszköze támogatást nyújtó beosztottjai, ő nem kérdez, mit lehet tenni, hogy ez (ahogy az hagyományosan), és nem érti, hogy mit tehet értük, hogy biztosítsák számukra a feltételeket a hatékony munkához.
A japán menedzsment megközelítés ezt a kérdést a többi száz kéz, szóló, a legtöbb fiatal munkatársak előkészítési feladat a co-lelő ajánlások és így biztosítva az AK-aktívan részt vesznek a tervezési folyamatban.
Szándékos tevékenységének korlátozását a vezetők. Úgy tűnhet, hogy az IBM tudatosan igyekeznek kovácsolni a munka vezetők, mivel azok kötelesek részt venni számos találkozók és konferenciák. Emiatt, vezetők gyakran nem tud jelen lenni a saját egységek, arra kényszerítve őket, hogy átruházhatja bizonyos hatásköreit beosztottak. Egy ilyen rendszer aláássa a hierarchikus pozíció valami vezetők miatt eljárás értékelési és ajánlásokat-javaslatait, támogatott a program nyitott ajtó politikáját. A legalattomosabb a közvélemény-kutatás, az eredmények-kisgyerekek által megálmodott sok vezetők.
Management alá került, így nagy a nyomás, ami együtt érezni. De az eredmény, ez a megközelítés lehetővé teszi a munkavállalók sa-direct alacsony szintű, hogy maximalizálják a hozzájárulását a közös ügy, és ellenőrzés - elvégezni a tényleges munka, azaz a tanácsok-leniem.
Ösztönözni nézeteltérések. Az IBM gyakorolt szándékos létrehozása lehetőséget erre. Joga van a saját szemszögéből-CIÓ formálisan is rögzítik az eljárási szabályokat az IBM. Fontos döntések gyakran az aláírásgyűjtés. Ez a megközelítés mo-Jette tűnik bürokratikus, de a végén minden résztvevő nye festett készségét arra, hogy a döntést. Az előnye ennek az elvnek az IBM (és japán vállalatok) a stand az a tény, hogy bár a „tárgyalás” lehet hosszú, így végrehajtásuk gyorsan és zavarmentesen, mivel minden egyes tagja a „tárgyalás” megerősítette beleegyezését.
Fejlesztése horizontális kapcsolatok. Egészen a közelmúltig, ez a probléma megoldódott, köszönhetően a vállalati kultúrát. Kultúra ösztönzi a terjedését kapcsolatok „határokon átnyúló” egység. Ennek eredményeként, az IBM lesz jó, főleg a nem-formális, megértése, hogy mi történik a cég. Time-vitie hálózat ilyen kapcsolatokat, mint már említettük, serkenti a gyakorlatban a speciális karrier és a gyakori elmozdulások niyami-dolgozók. Ez a rendszer támogatja a kialakulását a PA bochih csoport, melynek tagjai levonni a különböző al-CIÓ megoldani legfontosabb kérdéseket. Munkások ezekben a csoportokban távolsági hozzáférés széles körű ismeretek és készségek IBM.
Intézményesítése változás. Az IBM vezetői úgy vélik, hogy a glo-balizatsiya gazdaság megköveteli az állandó változások az egész ORGA-formanyomtatványon fentről lefelé, és ezek a változások úgy kell megvalósítani, lyatsya legalább kétévente egyszer.