Motiváció alapuló „MBO
Irányítás célkitűzéseit (angol irányítás célkitűzéseit, MBO.) - az a folyamat céljainak megfelelő a szervezeten belül, hogy a cég vezetése és a dolgozók közös célkitűzéseket és megérteni, mit jelent a szervezet számára.
Az „irányítás célkitűzéseit” először alkotta, és népszerűsítette Peter Drucker 1954 könyvében «The Practice of Management».
A módszer lényege az „irányítás célkitűzéseit” egy kooperatív folyamat célok meghatározása, kiválasztása cselekvési irányokat és a döntéshozatal. Fontos része a menedzsment célok mérést és összehasonlítást a jelenlegi teljesítmény alkalmazottak egymással és egy sor szabványos lesz.
„Irányítás célkitűzéseit” módszer lehetővé tette, hogy nyújtson be az emberi erőforrás menedzsment rendszer formájában az egyik üzleti folyamatok az ellátási lánc átfogó és lehetővé tette, hogy megtanulják, hogyan kell kezelni a személyi hagyományos eszközökkel.
A módszer lehetővé tette „digitalizálni” sok nagyon fontos kapcsolódó folyamatok irányítására „humán erőforrás” révén a formális folyamatok meghatározása és beállítása a SMART formátumban feladatokat.
Van végre hosszú ideig (több mint hat hónap), és ahogy a mondás tartja, „nehezen”. Mert senki sem minket, mielőtt beadja a parancs végrehajtására, nem igazán semmit megmagyarázni: mit jelent ez az egész, és mi haszna.
Nincs szignifikáns vagy látható eredménye nem éreztük, alapvetően csak további problémákat.
De, miután éveken át kellett újra találkozás ez a módszer már a folyamat közelebbről szemlélve a gyakorlati szempontból, és ez az, amikor igazán praktikus az, amit tanítottak, még ezekben a napokban.
Mivel ez a módszer a legjobb lehet megérteni egy konkrét példát annak végrehajtását.
Ragályos ellenőrzés a logisztikai rendszerek kis és közepes méretű vállalkozások, gyakran kell foglalkozni a probléma kapcsolódó, enyhén szólva, logikátlan alkalmazottak motivációja.
Egyrészt, mindannyian szeretnénk látni az üzleti rendszer és automatizált, amennyire csak lehetséges, és másfelől, nem mindenki akar vetni az üzleti „nepotizmus”, és megszabadulni a „pótolhatatlan”.
És mivel minden rendszer Üzleti épül normák, az emberi erőforrás, mint az összes többi használt erőforrások az üzleti életben is meg kell szabványosítani.
Megértem, hogy a morális szempontból, egy személy nem hasonlítható egy autó vagy egy kellék, hanem, hogy az üzleti nem érintheti, például az egyén hangulatát vagy mértéke az odaadás a fejét.
Üzleti rendszer - ez az, amikor minden a források egy egységes rendszert használják ugyanazokat az elveket és szabványokat.
Például, töltött egy jármű üzemanyag-tartály, ez fog folyni bizonyos vonalak, amelyek erre a célra elrendezése egy bizonyos módon az emberek továbbra is tartoznak a kívánt nyomást a motor és a kívánt összetételű keverék. Így indul a motor és az autó megy.
De nem számít, milyen üzemanyag kitöltötte, amikor ha nem optimálisan elő, az autó nem nyúl olyan helyet, ha van egy vezető a kocsijában.
És a vezető sokkal bonyolultabb, mint az üzemanyag. Üzemanyag, hol és hogyan küldték vissza, és úgy, ahogy áramlik, de a vezetők nem mindig érkezik oda, és ezért szeretnénk, aki vezeti őket.
Úgy tűnik, hogy az üzemanyag ugyanazt az erőforrást, mint a vezető, és ezeket használják ugyanerre a célra - hogy az autót egy bizonyos útvonalon, és egy bizonyos sebesség egy bizonyos ponton (üzemanyag nélkül autó nem megy, hogy vezető nélkül). De valamilyen oknál fogva azt feltételezzük, hogy kezelni azokat külön forrást egy és ugyanazt a rendszert kell teljesen más.
Kivetítése ilyen viszonylag bonyolult rendszer, mint egy autó, egy sokkal összetettebb rendszer, mint például a közlekedési logisztika bármely cég, ez teljesen lehetetlen figyelmen kívül hagyni, mint az emberi tényező.
És mit tehetünk ebben az esetben? Hogyan lehet megtanulni az emberi erőforrások kezelését oly módon, hogy biztosítsák a zavartalan működését a rendszer és az egyes egységek a folyamat bizonyos célkitűzések elérése érdekében?
Ez csak, hogy megoldja a fenti problémákat, és alkotta meg a módszer „irányítás célkitűzéseit” Mr. Drucker.
Melyek az alapvető elvei ezt a módszert?
Az első és legalapvetőbb elve - ez a helyes célkitűzések meghatározása.
Mint ismeretes, a fő cél minden kereskedelmi cég - profitot annak alapítói egy stabil és hosszú távon, amelyből az alapítók következetesen bérét fizetni a személyzet a cég, hogy fektessenek be a fenntartása a jelenlegi tevékenységét, és még mindig kell valami, hogy tegye a saját fejlődését.
Mint tudja, a legegyszerűbb képlet a profit néz alábbiak szerint:
Profit = bevétel - költség
Nyilvánvaló, hogy ugyanolyan módon, hogy annak érdekében, hogy eredmény annál is inkább szükséges, hogy a bevételek nagyobb volt, és olcsóbb.
Így, ha ugyanaz a cég minden részlege és az összes alkalmazott a vállalat valóban motiválni elérésének közös végeredmény ebben az esetben, hogy a nyereséget (bizonyos feltételek mellett), akkor lehet mondani erről a cég, a célmeghatározás, képes volt helyesen végrehajtani a módszer «MBO».
És gyakran a gyakorlat egészen más. Például Nemrég volt egy ellenőrzési logisztikai rendszer egy kis gyár, és szembesülnek azzal a ténnyel, hogy a különböző osztályok a cég dolgozni nagyon különböző célokat.
Például az értékesítési osztály volt motiválni a bevételek növekedése, de egyáltalán nem volt semmilyen módon motiválni, hogy csökkentsék a költségeket. És az eredmény az, hogy a törekvés a bevétel, amelynek összegét közvetlenül megjelenik az összeg a prémium, értékesítési vezetők, észre sem vette, a költségeket, amelyek hozzájárultak a növekedéshez.
És ez közvetlenül kapcsolódik a szállítási költségek, karbantartási költségek túlzott készleteket raktárban feldolgozási költségek, stb
Ennek eredményeként az értékesítési vezetőket mindig a prémium, és általában, a cég veszteséges, mert a költségek, illetve gyorsabban nőtt, mint kapunk így bevétele.
Az állomány általában minden „ül fizetések”, és a szállítási szolgáltatások, a szakértő felelős a szállítási gyakorlatilag végre egyetlen vezérlő funkció (csak az aktuális munkát), szervező a szállítás beérkezett értékesítési osztály, és semmilyen módon nem volt, hogy nem motiválja a költségek csökkentése szállítás.
A második módszer elvét «MBO» a helyes megfogalmazása problémákat.
Úgy tűnik, hogy bonyolult jelentenek a problémát egy alárendelt munkás? Felhívtam őt az irodába, a homlokát ráncolta nagyobb jelentőséget és szigorú hangon közölte, hogy meg kell tenni.
De nem, kiderül, hogy a probléma ténylegesen tenni csak szüksége van egy bizonyos módon.
MBO módszer megköveteli 2 fő módja tasking:
a) egyszeri feladat
b) a funkcionális feladatok
Egy egyszeri feladatok közé tartozik feladatai vannak beállítva egyszer, és ezért a teljesítmény mindegyikük, a fej köteles nyomon külön-külön.
És a funkcionális feladatai közé tartozik, hogy a feladatok „kapcsolt”, hogy a funkció, amely a munkavállaló köteles elvégezni időnként, összhangban a hivatalos feladatai. És ez az időszak nem esik egybe az időszakot, amelyre a munkavállaló kapja fizetését. Így, a fizetést egy alkalmazott számítják mértékétől függően a teljesítése a mindenkori feladatok.
Tehát hogyan kell célokat kitűzni a módszer «MBO»?
Mint ismeretes, az orosz nyelv, a véleménye a szovjet klasszikusok, mint „hatalmas és szabad, hogy” azt mondta, hogy lehet értelmezni nagyon különböző módokon.
Például egy egyszerű feladat: vegye fel a ceruzát az asztalra, és eltolja azt egy másik asztalhoz.
Ez a feladat - ez lényegében egy folyamat leírása, amely lehet tenni sokféleképpen és végül elérni a legkülönbözőbb eredményeket, például:
a) akkor vedd fel a ceruzát, és tedd az asztalra mellett található,
b) akkor vegye fel a ceruzát, és tedd az asztalra mellett található, de úgy, hogy esne, és lehetetlen lenne, hogy továbbra is írni,
c) És, akkor vegye fel a ceruzát az asztalra, és vigye el a távolság 30 km, tedd egy másik asztalhoz, és eltölteni egy 2 napon át.
Mind a 3 a fenti eljárás nem ellentétes az utasításokat, de az eredmény a végrehajtásuk nagyon különböző.
Ezért, mielőtt a készítményt a probléma annak érdekében, hogy a kívánt eredményt, akkor az, aki meghatározza a feladatot, és azoknak, akik viszi azt, egyetértenek egymással a bizonyos szabályok (kritériumok, formátumok) annak végrehajtását.
Ilyen tasking szabályok már léteznek, és hívják őket: beállítás SMART formátumban feladatokat.
A „utazási okos” fordította angolra azt jelenti - „okos, ügyes, okos, ügyes.” De ez nem csak egy szó egy konkrét jelentése - ez is nem kevésbé „okos” rövidítése.
A cél az, egyértelmű és egyedi, azaz megfogalmazott oly módon, hogy a munkavállaló nem volt több, mint egy esélyt, hogy megértsék, hogy nem olyan rossz a maga módján.
Meg kell egyértelműen megfogalmazni a kritériumokat, amelyek belátható - a feladat elérni, vagy sem. Ezek a kritériumok lehetnek mind mennyiségi (százalék, pénz, darab, stb) és minőségi (ebben az esetben meg kell pontosan leírja, hogy mit tekintünk érdemes megvalósítani céljait, és hogy - nem).
Felfújt feladat elriasztja, ha a munkavállaló úgy véli, lehetetlen cél, akkor valószínű, hogy nem fog elegendő erőfeszítést kell megcsinálni.
Utal a nagy célok / célkitűzések, ez része. A munkavállaló szabad elfelejteni, mint a megvalósítása ezt a feladatot, hogy hozzájárul a vállalat stratégiai terveit.
Idő Bounded - korlátozott ideig
Időben korlátozott, azaz a amelynek meghatározott végső teljesítési határidő.
Tehát egyetlen cél egyértelmű. Úgynevezett szolga, akkor őt a feladat SMART formátumban, majd értékeli a teljesítményét ugyanabban a formátumban. Természetesen ez lesz, hogy nem is, de a valószínűsége, hogy a kívánt eredmény eléréséhez jelentősen növelni kell.
De funkcionális feladatot egy kicsit nehezebb.
Talán, annak érdekében, hogy könnyebbé teszik életüket, és minden alkalommal, hogy ne vegyenek részt a készítmény a visszatérő problémákról találták néhány teljesítménymutatók a teljesítményüket.
Például, amikor létrehoz egy közlekedési szolgáltatást egy bizonyos cég arra törekszik, hogy: zökkenőmentes áruszállítás, összhangban a kérelmeket az értékesítési minimális költségek mellett. Ezt a feladatot rendelt idejére a működését, a közlekedési szolgáltatást.
És akkor, a fejét a szállítási szolgáltatás és annak személyzete az egyeztetett néhány mutató abban a hónapban, mielőtt a bérszámfejtés és értékelik: milyen jól teljesítenek a szállítási folyamat. Ebben az esetben nem lesz egy egyszeri feladat, és kötegelt folyamat.
Nyilvánvaló, hogy bármilyen eljárás lehet mind hatékonyabb és kevésbé hatékony. Hogyan állapítható meg, a hatásfok a folyamat? Nyilvánvaló, hogy bizonyos mutatók annak hatékonyságát.
Folyamatadatot paraméterek lehetnek végtelenül sok, de nem mindegyik lehet fontos a tényleges értékelési folyamat hatékonyságát, ezért a félreértések elkerülése végett, és hogy egyszerűsítse a folyamat az értékelési folyamat (elnézést a tautológia), próbálja kiválasztani és használni csak a legfontosabb mutatók.
Ezek a számok az úgynevezett - „Key Performance Indicators” (angol Key Performance Indicators, KPI). - a kifejezés most kezdett egy igen széles körben használják, de nem minden, akik most érvényes, hogy valóban megértsék, mi valójában lehet mérni adatok teljesítményt, és hogyan kell ezeket helyesen végezni.
Így a fő teljesítménymutatókat - ez egy olyan eszköz, amellyel, hogy értékelje a hatásfok és a különböző folyamatok.
Hogyan lehet megtanulni, hogyan kell megtalálni a legtöbb kulcs () teljesítménymutatók és a különböző folyamatok - ez az egyik legnagyobb kihívás ez a módszer.
Például a közlekedési logisztika a következő szabványos kulcs teljesítmény mutatók:
a) a költség RUB terhelés (más szóval, a jövedelmezőség Szállítás Szállítás = érték / szállítási költség,%)
b) a költség per kg, vagy köbméter rakomány
c) Szállítási költség per 1 km
g) az értéke h jármű használatát
d) rakodókocsira tömegszázaléka és térfogat
e) a százalékos jármű hibák a szállítási folyamat
g), és sok-sok más
De melyik ezek a mutatók, a legfontosabb, és ami azonban csak akkor lehet meghatározni alapján a tényleges igénybevételük feltételeit bizonyos körülmények között.
Válassza ki a megfelelő, a legfontosabb KPI - ez egy nagyon fontos feladat ebben az eljárásban.
A harmadik módszer elvét «MBO» - ez helyesen fogalmazott, figyelembe véve az emberi erőforrások, és alkalmazkodik a valós körülmények között az üzleti folyamatok.
Az üzleti életben, mint tudjuk, a használt üzleti folyamatokat. Ezek olyan folyamatok, amelyek képeznek bizonyos rendszer, amellyel a vállalkozások pénzt.
És ennek megfelelően a hatékonyabb lesz az üzleti folyamatok, annál több pénzt lehet keresni.
És hogyan lehet, hogy az üzleti folyamatok hatékony és mi a szerepe az emberi erőforrások hatékonyságának javítása az üzleti folyamatok?
A válasz: csak a saját szabványosítás és hivatalossá emberi erőforrásokat.
És dióhéjban, a kisebb bármely egyediségét az üzleti folyamatokban, annál jobb az eredmény, beleértve a személyi irányítási rendszer
Hadd magyarázzam ezt egy élő és valós példa.
Egy üzletember feküdt egy függőágy egy trópusi szigeten, egy laptop a hasán, fut a dolgát, és a többi, feltűrt az ujjak a könyökét, délután leterhelő teherautók rakodók és este ül és vezetési számlákat.
És keresni ugyanaz. És ugyanakkor, az első üzletember úgy érzi, bízik abban, hogy saját üzleti erős és stabil, és a második minden alkalommal fél mindent és életüket, mint mondják, „egy nap”. És mi a titok?
A titok az, hogy a korábbi üzletember az üzleti folyamatok helyesen leírt, szabványosított, formalizált és azért nem történt meg, akkor a rendszer megbirkózni a menedzsment az üzleti és így megtanulja ...
És a második üzletember semmit soha leírták, minden üzleti fejét, és egész idő alatt tölti csak az a tény, hogy a „dugulás alternatív lyukak” és a „oltani egy másik tűz”, és minden nap van az összes új és minden egyedi, mert minden alkalommal, amikor úgy él, mint a mondás: „nincs időnk költség víz - a víz, amit viselni.”
Itt van egy egyediségét. -)
Kb. Mi a szerepe a személyzet rendszerezését és hivatalossá üzleti folyamatok?
Miért az első üzletember gyakorlatilag nem vesz részt a jelenlegi munka és a többi kapaszkodott mindent, próbálják helyettesíteni, amennyire csak lehetséges, a személyzet pedig ugyanabban az időben nincs ideje?
És mivel van egy üzletember első emberi erőforrás menedzsment rendszer működik zökkenőmentesen és gyakorlatilag nem igényel beavatkozást egy, a második általában nincs rendszer.
Ez üzletember gyakran körülveszi magát egy kis csoportja a megbízható egyének, és az összes többi alkalmazottja a cég megállapítja az ideiglenes alkalmazottak.
És az eredmény az, hogy az összes fontos funkciót is tart az „esszenciális” emberek, de az összes többi funkció a személyzet, ami működik „a fizetést a fizetést, és az első kényelmes lehetőséget kezdődik:” összegyűjteni nedoluchennoe „vagy csak a munka” hanyagul ".
Vetett bizalmat, sem a személyzet a fej, sem a fejét a személyzet nem jelenik meg a rossz oldalon, vagy a másik.
Szóval hogyan lehet még tenni, hogy az emberi hatás az üzleti minimalizálható?
A legfontosabb dolog ebben az esetben meg kell tennünk, ahogy kell, hogy megértsük.
Úgy történik, hogy egy üzletember kezd új technológiák bevezetését a személyzet irányítása. és akkor kiderül, hogy a „lényeges” nép „számára ez drágább, majd csak annyit kell újra szél le újra.
Tegyük fel, hogy úgy döntött. Mi a következő lépés?
És akkor minden meg van írva, mint a (száz könyvet írt róla):
Először a célok és a társaság.
Az alábbiakban néhány szervezeti struktúrát.
További rendelkezések az írásbeli megosztottságot.
A következőkben ismertetjük az üzleti folyamatokat az egyes osztályok.
Ezután válassza ki a megfelelő források szerint a leírt szervezeti struktúra és az üzleti folyamatok, kidolgozott és elfogadott a KPI és motivációs rendszer.
Aztán minden automatizált, hibakeresés, és fuss.
Ez egyszerű és nagyon világos. De miért nem minden kiderül, hogy hajtsák végre.
Kérdés: hogyan lehet megvalósítani, hogy ez?
Tudom, hogy csak két módon.
Először is -, hogy megpróbálja ezt az egészet meg magát, és a második - vonzza a szakemberek a munkát (még nem kerülheti el az is inkább, mert, hogy a jelenlegi üzleti folyamatban lévő műveletek)
Az első esetben, lehet olcsóbb (majd hibáztatni a tény, hogy nem működik, senki sem fog, de magát), és a második, fennáll annak a veszélye, hogy nem bérelt, mint szakemberek, hogy mit szeretnénk.
De mint mondják, az üzleti nem kockázatmentes.