Típusú vállalati kultúra
A vállalati kultúra felmerül bármely strukturált embercsoport. És ez lesz erősebb, minél hosszabb a megadott szerkezettel.
Jellemzően a vállalati kultúra spontán módon, „alulról”, és továbbítjuk „szájról szájra”, egy személyes példa és szóbeli utasításokat a régi. A legnagyobb mértékben járulnak hozzá a legkarizmatikusabb személyiség. Ez az ő szokások és viselkedési szabályokat kezdenek, bár öntudatlanul utánozni más alkalmazottak.
Természetesen, ha a szervezet élén egy erős karizmatikus vezető, a fő hatás akkor azt a kialakulását a vállalati kultúrát. És a vállalati kultúra megkezdi a munkát a szerzőt.
Egyes menedzserek úgy vélik, hogy a vállalati kultúra, mint egy erős stratégiai eszköz a cél az összes egység és az egyének közös célok, mozgósítani a személyzet kezdeményezés, hogy biztosítsák a hűség, és megkönnyíti a kommunikációt.
Különleges kulturális értékek a szervezet is kapcsolódnak a következő kérdéseket:
célja a szervezet és annak „arc” (a legjobb minőségű, a vezetés az iparban, az innovációs szellem);
szolgálati idő és (Hatóság rejlő helyzetben vagy az a személy, tiszteletben szolgálati idő és energia);
fontosságát a különböző vezetői pozíciókban és a funkciók (a főképviselő felügyelete, fontos a különböző pozíciókban, az alelnökök, a szerepe a különböző szervezeti egységek);
személyek kezelése (gondozás az emberek és igényeiket, tiszteletben az egyéni jogok, az oktatás és a képzési lehetőségek, a méltányosság fizetés, a motiváció fő);
A nők szerepe a menedzsment és a többi helyzetben;
kiválasztási kritériumok vezetési és felügyeleti pozíciók
munkaszervezés és fegyelem;
döntéshozatali folyamatok (döntéshozók, konzultációt tartanak meg senkivel);
terjesztése és az információcsere (alkalmazottak tájékoztatta jó vagy rossz);
jellegét kapcsolatok (személyes preferencia vagy írásbeli kommunikáció, a lehetőséget a kapcsolatok top menedzsment);
természete szocializáció (aki kommunikál kivel közben és munka után, különleges körülmények között, például külön étkező, és mások.);
módja a konfliktusok megoldásának (a vágy, hogy elkerüljék a konfliktust vagy kompromisszum, felsővezetői vettek részt);
teljesítményének értékelése (titkos vagy nyílt, ki, mivel az eredmények használnak);
azonosulás szervezet (hűség és a tisztesség, a szellem egységét, az öröm dolgozik a szervezet);
Típusú vállalati kultúrák
„A kultúra a hatalom” - a kultúra a szervezet speciális szerepet játszik vezetője, a személyes tulajdonságok és képességek. Mivel a hatalom forrása tulajdonában lévő erőforrások jól a birtokában egy menedzser. A szervezetek ezzel a fajta kultúra, mint a szabály, hogy egy merev hierarchikus struktúra. Toborzás és támogatása a lépéseket a hierarchia készülnek gyakran kritériumai szerint személyes lojalitás. Példa kultúrák hatóságok gyakran megtalálható a kis üzleti szervezetek, a vállalkozások, amelyek ingatlan, kereskedelem, pénzügy. Ezt a szerkezetet a legjobban képviseli formájában egy web. Ez attól függ, a központi hatalom forrása, a hatalom jön a központtól, hanem kiterjed a központi hullámok. Ellenőrzést kell végrehajtani, központilag kiválasztott személy erre a célra, hogy bizonyos szabályokat és módszereket, és egy kis hányadát a bürokráciát. Problémákat megoldani, a legtöbb alapján az egyensúlyt a hatások helyett az eljárási vagy részben logikai alapon. A szervezetek az ilyen típusú kultúra gyorsan tud reagálni az eseményekre, de nagymértékben függ a döntéshozó emberek a központban. Arra fognak törekedni, hogy vonzza az embereket, akik hajlamosak a politikai-orientált teljesítmény, a szeretet, hogy a kockázatokat, és azok, akik nem nagy értékű biztonság. Az erőssége a források alapján teljesítmény ebben a kultúrában, egyes elemeit a személyes hatalom a központban. Méret - ez a probléma a kultúra a hatalom: nehéz csatlakozni túl sok tevékenységet és továbbra is fenntartják ellenőrzés. Ezek a szervezetek sikerül-e megteremteni szervezetek nagyobb fokú függetlenséget, miközben az irányítást a pénzügyek.
Ahhoz, hogy jól kijönnek a kultúra erejét, a munkavállaló úgy kell tájolni a teljesítmény (erő), érdekli a politika, nem kell félni, hogy a kockázati veszélyhelyzetet. Azt kell, hogy legyen benne, de nem a csapat többi tagja, orientált, hogy az eredmény eléggé „vastag bőr”, hogy ellenálljon a kemény versenyt.
„Role-kultúra” - jellemzi az egyszerű és funkcionális szerepek és a specializáció területeken. Ez a típusú szervezeti alapján működő rendszer a szabályok, eljárások és követelmények, amelyek betartása biztosítania kell annak hatékonyságát. A fő forrása a hatalom nem a személyes tulajdonságok, és elfoglalt pozíció a hierarchiában. Egy ilyen szervezet képes sikeresen működni stabil környezetben. A megszemélyesítés a klasszikus szerepjáték kultúra szigorúan lefektetett szervezet (ismertebb nevén a bürokrácia), ami lehet formájában a templom. Ez a fajta szervezet jellemzi, egyszerű, funkcionális és speciális területeken, mint például a pénzügyi osztály és az értékesítési osztály (karakterlánc), amely koordinálja a szűk összekötő láncszem a felső vezetés. Fokú formai kialakítása és a szabványosítás nagy; műveletek funkcionális területek és a kölcsönhatás szabályozza bizonyos szabályokat és eljárásokat a munkamegosztás és a hatalom, a kommunikációs eszközök és a konfliktuskezelés közötti funkcionális területeken. A szerepjáték kultúrában a fő áramforrás a hatalom helyzetét. A végrehajtás szerepének kiválasztott egyének, hogy a hatalom az egyes elítéljük, és a szakmai erő értékelik csak a megfelelő helyre. A hatás az irányadó szabályokat és eljárásokat. A hatékony ez a kultúra függ racionális munkamegosztás és a felelősség, és nem az egyénekre. Ez a fajta szervezet nagyobb valószínűséggel sikeresen működik a stabil környezet stabil piaci, kiszámítható és ellenőrzött, és amennyiben a „élet” a termék tartós. Ezzel szemben, a szerep kultúra rosszul igazítani rossz „felismeri” a változás szükségességét, és lassan reagál rájuk. Szerepe Szervezet található, ahol a stabilitás fontosabb, mint a termelés, rugalmas vagy, ahol a műszaki szakértelem és a mély specializáció sokkal fontosabb, mint a bevezetése egy új termék vagy szolgáltatás költségeit.
Egyes alkalmazottak szerepe a kultúra ad biztonságot és a lehetőséget, hogy egy illetékes személy; vám bizonyos határokon belül kell segíteni a megfelelő bérezés és esetleg az azon belüli funkcionális területen. De ez a kultúra károsítja ambiciózus egyének, összpontosított erő és célja, hogy kezelje a munkájukat, azok számára, akik jobban érdekli az eredmény, mint a módszerek. Az ilyen személyek elégedettek lesznek csak, hogy egy csoport vezető menedzserek. Úgy tűnik, a szerep kultúra alkalmas vezetők, akik szeretik a biztonságot és kiszámíthatóságot, hogy szeretnék elérni a célját teljesíti szerepét, ahelyett, hogy a jelentős személyes hozzájárulást, valamint azok számára, akik érdeklődnek a lehetőség, hogy ügyesen alkalmazza az elfogadott módszertan, nem pedig a végeredményt.
„A kultúra a probléma” - ez a fajta kultúra-orientált, először is, hogy a kihívásokra a projektek végrehajtását. A hatékonyság a szervezetek kultúráját nagyban meghatározza a magas szakmai alkalmazottak és együttműködő csoport hatása. Több erő az ilyen szervezetek rendelkeznek azok, akik jelenleg a világ egyik vezető szakértője a tevékenységi és aki a legtöbb információt. Ez a kultúra hatékony olyan esetekben, amikor a helyzeti igények a piac meghatározó a szervezet. Ezt a tenyészetet orientált a projekt vagy munka, melynek szerkezetét a legjobban képviseli a raszter formájában, egyes szálak vastagabb és erősebb, mint a másik, és az erő és a befolyás található a csomópontok a rács, a csomópontok. Egy szervezet „mátrix szerkezet” egy példa a probléma a kultúra. A hangsúly ezen kultúra kap a korai befejezése a munkát. Egy szervezet egy kultúra megpróbál csatlakozni a megfelelő forrásokat és a megfelelő emberek a megfelelő szinten, és lehetővé teszi számukra, hogy befejezze a munkát is. Kultúra feladat attól függ, képes a csapat a hatékonyság javítása és összekapcsolják a személyes célokat a szervezeti célok. Ez a kultúra a csapat, ahol az eredmény a csapat sokkal fontosabb, mint az egyéni célokat, helyzete és stílus különbségeket. Befolyása nagyobb mértékben támaszkodnak az erejét szakértő, szakember, és nem az erőssége vagy helyzetét a személy. Befolyásolja terjed szélesebb, mint a más típusú vállalati kultúra.
Kultúra feladat nagyon alkalmazkodó. Nevében, a projekt csapat, vagy a különleges bizottság létrehozott speciális célokra lehet újra alakult, oldott vagy elhagyott. A szervezet gyorsan tud reagálni, azaz a. A. Ideális esetben minden csoport tartalmazza az összes szükséges elem, hogy a döntéshozatalban. Az egyének a megállapítás, hogy ez a kultúra jellemző a magas fokú autonómiával, az eredmények értékelése, a tüdő és a munkakapcsolatok a csoporton belül, és a kölcsönös tisztelet alapján képesek helyett életkor vagy a helyzet. Ezért a kultúra feladatok megfelelő, ahol a termék az élet rövid életű, és ahol a reakció sebessége fontos. Ezek az előnyök szembenézni a nehézségekkel kezelésének nagy mobilcég, a nehézségek létrehozásával kapcsolatos racionális szerkezet, nehézségek árán érhető el a szakmaiság. Management ezekben a szervezetekben nehéz. A fő vezérlő a felső vezetés, amely elosztja a projektek, az emberek és az erőforrások, és elmenti a mindennapi kis felett a munka nélkül megsértése kultúra. Ez jól működik a jobb feltételek mellett és az erőforrások rendelkezésre állnak mindazok számára, akik szükség van rájuk. Mégis, ha ezek kevésbé hozzáférhető, a felső vezetés kezdi érezni, hogy szükség van kíséri a munka és az eredmények, és a csapat vezetői kezdenek versenyezni ezen erőforrások felhasználásával politikai befolyás. Az erkölcsi csoport csökken, a munka hozza kevesebb elégedettség, és az alkalmazottak kezdenek viselkedni a saját érdekükben. Ez szükségessé teszi, hogy létre bizonyos szabályokat és eljárásokat. A menedzsernek használni dolgozni. Így a probléma a kultúra hajlamos léphet a szerepet a kultúra vagy a kultúra a hatalom, amikor a források korlátozottak vagy vállalkozás gyengén funkcionál.
A legtöbb vezetők, persze, a középső vagy alsó szinten, inkább dolgozni egy szervezet kultúráját probléma, ha hangsúlyt helyezünk a csoport szakmai lehetőségek (szakértő), a fizetés a teljesítmény és az integráció a személyes és csoportos célokat. Ez összhangban van a jelenlegi trendek a változás és az alkalmazkodás, az egyéni szabadság és az alacsony állapotát a különbség, de minden helyzetben, ez a kultúra nem fog működni. A menedzser egy ilyen kultúra rugalmasnak kell lennie, és bízik abban, ha foglalkoznak instabil és esetleg a rövid távú munkavégzésre. Ő kell, hogy legyen hajlandó az eredményei minősítik, és úgy érzi, a magasban, munkájának koordinálása kollégák, amelyek mindegyike lehet több illetékes, mint a menedzser, bizonyos szempontból a probléma. A csoport minden tagjának számíthat, hogy ellenőrizzék a tevékenységüket. Úgy véljük, hogy ez a fajta táptalajt preferált legtöbb vezetők.
„A kultúra személyiség” - a szervezet az ilyen típusú kultúra egyesíti az embereket, hogy ne megoldani bizonyos problémákat, de ahhoz, hogy tudják elérni saját céljait. Teljesítmény alapul közelsége a források, a professzionalizmus és a képesség, hogy tárgyalni. Teljesítmény és vezérlés koordináló jellegű. Ez a fajta kultúra szokatlan. Azt találta, nem mindenhol, de sok ember betartani bizonyos elveket. Ebben a kultúrában, egy személy van a középpontban; ha van némi struktúra és szervezet, akkor már csak a szolgáltatási és támogatási egyének a szervezet, hogy támogassák a végrehajtását önérdek nélkül bármilyen célra. Ezt a kultúrát a legjobban ábrázolni méhraj vagy „csillag galaxis”. Nyilvánvaló, hogy néhány szervezet létezhet ilyen típusú kultúra, ez van. Hogy. A szervezet hajlamosak bizonyos vállalati célokra fölé emelkedő egyéni célok a résztvevők. Sőt, ez a kultúra nem szabályozható, vagy akár egy hierarchiát kontroll kivételével kölcsönös megegyezés alapján. A szervezet figyelemmel az egyén és a létét, hogy a személyhez. Egy személy elhagyja a szervezetet, de a szervezetek ritkán van arra, hogy „megszerez” személyiség. Befolyásolja egyenletesen oszlik, és hatalmi bázisát, ha szükséges - általában az erejét a szakember: az ember tesz, amiről tudja, hogyan kell csinálni jól, így hallgatni.
Ügyvédi irodák, Union of Architects és tanácsadás kis cégek gyakran veszik célba a „személyiség”. A szövetkezet arra törekszik, hogy a kultúra a személy a szervezeti forma, hanem a fejlesztés, hogy a legjobb esetben jön a kultúra a probléma, hanem sokkal inkább a szerepe a kultúra vagy a kultúra a hatalom. Bár a szervezet kultúrájának személyiség ritkák, akkor gyakran találkozik az egyének, hogy előnyben részesíti a személyes érdekek és alkalmas az ilyen típusú kultúra, de tipikusabb szervezet (tanácsadás a kórházakban, az építészek, a helyi tanács). Ezek a kis hűség szervezetük és látni azt a jelenetet a saját ügyeit egy bizonyos előnye, hogy a munkáltató. Az ilyen személyiségek nem könnyű kezelni. Mint a szakember, akkor könnyen talál másik munkát; kényszeríteni rendelkezések, amelyek nem támasztják alá a hatalom a források, nem működik. Ezek az egyének nem ismerik a hálózati szakemberek, és nem tartoznak a hatalom kényszer. Csak akkor tudjuk kényszeríteni a személyiség, de ezek az emberek általában nehezen befolyásolható. Ezen túlmenően, azok általában nem befolyásolja csoport normák és a kapcsolatok a kollégákkal, ami mérsékelheti a személyes ambícióit.
Talán nincs menedzser sem szívesen dolgoznak egy szervezet kultúráját személyiség. Ezek a „személy”, úgy tűnik, lenne gyakorlatilag ellenőrizhetetlen, de még a kultúra az egyes embernek szüksége van, hogy elérjék céljaikat és a személyiség, amely szabályozza a hozzáférést az ezen alapok lehetnek bizonyos nyomást, és ragaszkodik a játékosok a források felhasználását szabályozó.
De szükséges, ismét hangsúlyozni, hogy két vagy több ilyen kultúrák létezhet ugyanazon szervezet együtt szubkultúrák, ők bonyolítják az élet a szervezet, ez a forrása a szorongás, öröm, csalódás és lehetőséget biztosítanak azoknak, akik ott dolgoznak.
Interjú személyzete különböző kereskedelmi bankok, a kereskedelmi és tanácsadó cég kimutatta, hogy a felső vezetés ezeknek a szervezeteknek lásd a vállalati szellem a cég a gazdagság forrása.
Többek között a szervezetek kiosztani a domináns kultúra és szubkultúrák.
A domináns kultúra kifejezi a fő (központi) értékeket, amelyek többsége elfogadja a szervezet tagjai. Ez a makro-megközelítés a kultúra, amely kifejezi a jellegzetes tulajdonságait a szervezet.
Szubkultúra alakult ki nagy szervezetek és tükrözik az általános probléma, a helyzet, amellyel a dolgozók, vagy a tapasztalat a megoldás. Dolgozzanak földrajzilag vagy az egyes egységek, függőlegesen vagy vízszintesen. Amikor az egyik ága gyár néhány konglomerátum egyedülálló kultúra, amely különbözik a többi ága a szervezet, van egy függőleges szubkultúra. Ha egy adott funkcionális elválasztott szakemberek (például egy könyv vagy kereskedelmi) van egy sor hagyományos fogalmak, úgy van kialakítva vízszintes szubkultúra. Bármely csoport egy szervezet létrehozhat egy szubkultúra, de a legtöbb esetben határozza meg a megyei szubkultúrák (otdelcheskoy) tömbvázlata vagy földrajzi megosztottság. Ez magában foglalja az alapvető értékek a domináns kultúra, valamint egy további elidegeníthetetlen csak a tagok ezen az osztályon.
1. ábra Elválasztó QC szubkultúrák
Nyilvánvaló, hogy a különböző szubkultúrák befolyásolja egymást, és a teljes vállalati kultúra egészét,
2. ábra hatása a szubkultúrák a QC Enterprise
Gyenge és erős kultúra. Meg kell különböztetni a gyenge és erős kulturu.Silnaya kultúra jellemzi a megbízó (MMA) értékeket a szervezet, amely aktívan támogatta, világosan meghatározott és széles körben terjeszteni. Minél több a szervezet tagjai, akik osztoznak ezen alapvető értékek, felismerik azok fontosságát és elkötelezettek, hogy őket, annál nagyobb a kultúra. Fiatal szervezet vagy szervezetek jellemző állandó forgása nézetek (fogalmak) a tagok között, imeyutslabuyu kultúra. A tagok e szervezetek nem rendelkeznek elegendő tapasztalattal alkot közös értékek. Azonban nem minden érett szervezet stabil személyzeti struktúra jellemzi az erős kultúra: az alapvető értékek a szervezet folyamatosan fenn kell tartani.