tehetséggondozás
Tehetségek segítségre van szüksége
Szerint egy friss tanulmány a legfontosabb erőforrás tanácsadó cég McKinsey a következő 20 év lesz a tehetséges munkatársak és a vezetők kell ismernünk, hogy szükség van egy axióma az állam a tehetség fejlesztése és karbantartása üzlet.
Egy tehetséges alkalmazottja - ki az?
Arra a kérdésre, azonosító tehetség különböző időpontokban és életszakaszokban kaphat a különböző válaszok:
· A cég székhelye a színpadon „összejövetelt” életciklus [1] úgy vélik, hogy egy tehetséges ember - egy önfenntartó vezetője önállóan határozza meg a célját és vezesse a csapatot. A '90 -es években a múlt század a legtöbb ezek a tehetség, hogy saját cég.
· A szervezet található a szakaszban az életciklus „mérnök” a tehetség, hogy megértsék a magasan képzett szakember, elérve a magasabb eredmények miatt a mozgósítás a belső erőforrásokat. Minden szervezet vannak újítók és tehetséges szakemberek, a „Master arany kezét”.
· A cég, ahol a fő szabályozás alapja a célok megvalósulását, tehetséges megvizsgál minden alkalmazottja hozzáértő kezelése céltartalékképzés és a célok elérése érdekében.
Ebből arra lehet következtetni, hogy a tehetség - ez a munkás, amelynek hatékonyságát adott körülmények között az átlagosnál nagyobb teljesítményt. Miután meghatároztuk a kifejezést, nézd meg, hogy hol találja a tehetség.
tehetségkutatás
Jelenleg három trendek elérhetőségének biztosítása a tehetség a szervezet:
1. Ahhoz, hogy a fiatalok „a növekedés.” Sajnos, egyre több szervezet csalódott ezzel a módszerrel, mivel Diplomások kérte, hogy kezdetben nagyon magas fizetések, míg havonta mindegyikre kell befektetni a képzés összegben megközelítőleg egyenlő a fizetést. Ahhoz, hogy a kiégett erőfeszítések nem hiába, meg kell tanulni, hogy a tehetséget a kiválasztási és lehetőséget ad számára a növekedés. De még mindezek a feltételek, a valószínűsége, hogy a tehetség mutatkozik abban az esetben, 50/50.
2. csalit tehetségeket más cégek. Azonban sikeresen dolgozik ugyanazon szervezet tehetségek ritkán manifesztálódnak hatékonyan az új helyen. Végtére is, a tehetség, hogy megtörténik, akkor nem csak azért szükséges, hogy azonosítsa, hanem, hogy megtaláljuk a legmegfelelőbb hely, hogy dolgozzon ki a képességeit, és folyamatosan hozzon létre olyan környezetet, amelyben a tehetséges egyének használnak, hogy a legnagyobb megtérülést.
3. A figyelem saját kereteket, azaz olyan rendszert hozzon létre horizontális és vertikális karrier az alkalmazottak a szervezet. Ez ezen az úton, a cég ment. Sikerült közvetíteni fontos ez a gondolat nem csak a tetejét, hanem a legtöbb középvezetők. Most vezetői pozíciók nevezi csak a „saját” alkalmazottak. Természetesen ez jelentős adminisztratív terhet - a cég szándékosan tanítani, aki azt akarja, vagy meg kell tanulni, havonta haladás értékelésére az egyes alkalmazottak és fizeti a tisztességes munka. Ebben az esetben, mivel a gyakorlat azt mutatja, az azonosított tehetségek legjobban kidolgozott irányítása alatt egy mentor.
fejlesztése tehetség
Attól függően, hogy a szervezet az életciklus kérdését tehetséggondozó képességének dolgozók kell megoldani különböző módon:
· A szakaszában az „együtt” tehetség fejlődik öntudatlanul beállításával a nehezebb feladat. Értékelése a fejlesztési tehetség biztosított jobb / elbuktam.
· Amikor elhaladnak lépés „mechanika” kísérlet volt arra, hogy szabályozzák ezt a folyamatot. Projektek létrehozása az egyéni fejlődés tehetség, akik „súlyos”, az utolsó szakaszban a bürokratikus, de nem adott világos képet a fejlesztési tehetség és a folyamatban részt vevő források.
· Jelenleg a rendszer „kezelése célok”: tehetség kialakítva életciklus szerinti aránya beágyazott erőfeszítéseit, hogy a tehetség és kapott a szabályos működés eredménye.
Szervezetünk egy másik oktatási forma alkalmazottak: vállalati egyetem, edzés programokat járható az alárendelt egységek vezetői, mentori végzik, külső képzés. De figyelembe véve a különböző módon egyre tehetség, arra a következtetésre jutottunk, hogy összefüggésben a cég működik a legjobban, coaching és a mentorálás. Ha a siker a mentorálás a mentor a cselekvés és a tapasztalat, hogy munkája a coaching tehetség a legfontosabb készség a kocsi.
Köztudott, hogy nem minden képesített személy legyen a vezetőedző a jövőben. Ez a legalkalmasabb erre a szerepre menedzserek - „világítótestek” a maguk területén, amely rendelkezik a szükséges fejlesztése a tehetséges munkatársak készségek és ismeretek. Az első arca a cég egy tapasztalt vezető-edző, és a technológia másolni próbál lefelé beosztottak. Természetesen nem minden beosztottja lehet coachers, de annak a ténynek köszönhető, hogy a szervezet alakult egy kör vezetők -edinomyshlennikov azok mentorálás az „új” közvetíteni nemcsak a szokásos edzés technológia, hanem személyes eredményeket. Ezzel a vállalati kultúra nem lehet egy menedzsernek (nem számít, milyen szinten), és nem használja coaching technikák tekintetében a beosztottak
Annak ellenére, hogy jelentős előnyöket, ez a megközelítés komoly „buktatókat”. Például, gyakran hallani a panaszt, hogy az oktató ad a tanuló egy kis időt, mivel nagy adminisztratív teher. Ezért az volt a kérdés, ami a pedagógus a fejlesztés horizontális karrier.
testnevelő tanár
Arra a kérdésre, az élelmiszer-termelés mentori rendszer a végső a rendszer fejlesztése és a dolgozók képzésére.
Ha a „fél” szakaszában a vállalat oktató által kijelölt egy tapasztaltabb munkavállaló, akkor lépés „mechanika” ezt a kérdést már a lehető legnagyobb figyelmet előadóművész szerepe kezd a speciális készségek és ismeretek a munka hatékonyabb az alkalmazottakkal.
Magyarországon a vállalkozások, amelyek a fejlesztési ciklus „irányítás célkitűzéseit» (MBO) vagy a „Quality Management» (TQM), gyakran az alkalmazottak képzése program, ami arra utal, beleértve a kialakulása egy részét egy szakértői csoportot, hogy végezze el a mentori feladatokat.
Az alábbi táblázat azt mutatja, hogy már kialakult a „class” mentorokat. A legtöbb szakember, elérve a karrier csúcsa függőleges tükrözze további fejlődésének útját a cég, és itt vannak a támogatást az építési vízszintes karrierjét. Az életciklus előfordul munkás tudatosság. akkor amit a szakmai kialakulhat két módja van: az első, hogy egy tanácsadó (a guru a helyszínen); második tanár (tanító). Alapján a személyes jellemzők a természet a munkavállaló együtt felettesének és a HR képviselője -podrazdeleniya választja az utat a fejlődés a karerogrammy. A határozat alapján kialakított formalizált alkalmazottja életciklusa a kiválasztott irányban, és minden erőfeszítést a vállalat és a munkavállaló összpontosítani eléréséhez tervezett célokat. Meg kell jegyezni, hogy a lényegében kis mentor motivált anyagilag. De ez teszi fel azt a morális motiváció. Az ideológia, hogy a mentor nem csak megtiszteltetés, hogy ki kell érdemelni a fő hajtóerő e üzleti folyamat.
A jelenléte a jelenlegi rendszer a pedagógusok - ez egy jó támogatja a integrációját a „tehetséggondozás” rendszer. Az a lehetőség, képzés sikeres mentor coaching kínál neki helyet, hogy működjön együtt a tehetség. Teljes munkahelyi képzések, irányítása alatt egy tapasztalt mentor - a legrövidebb út, hogy az oktatás a tehetség.
De a tehetség nem válik a tehetség, ha a fejlődés nem rendszeresen vegyenek részt, jelenléte szabványosított rendszert a munkavállalók képzése, beleértve a jövőben a tehetség, amely lehetővé teszi minden egyes szakaszában a fejlődés munkavállaló azonosítására alkalmas, illetve felismerni egyes edzést. Persze edzés időpontok szerepelnek a táblázatban hozzávetőleges, de a gyakorlat azt mutatja, hogy átlagosan minimális, azokat tartják jövő tehetsége, és a maximális ezek megfelelnek az átlagos munkás.
Hosszú távú oktatási program a személyzet a magyar cégek
Stage szakmai érettség
A cél a képzés kerül sor
Előkészítő oktatás irányítási és üzleti folyamatok a menedzsment a vállalat
tehetséggondozás sajátosságai
Talent, a mi véleményünk eltér szakember képes csak azért, mert a kellő időben értesítést, és megteremtette a feltételeket a fejlesztését. Ezért tehetséggondozás áll a középpontjában a vállalati erőfeszítések a cég. Ebben az esetben a hagyományos megközelítés tehetséggondozás, főként a három tényező (megszerzését, megtartását és motiváció), nem oldja meg a problémát a cég, jelenlétével kapcsolatos tehetséges személyzetet. A tapasztalat azt mutatja, hogy a siker a növekedés tehetséggondozás csak akkor lehetséges, ha a következő feltételek teljesülnek:
1. Hozzunk létre egy mentor és tervezés fejlesztésére tehetség;
2. Vényköteles üzleti folyamatok és munkaköri feladatok, figyelembe véve a fejlődési üteme a tehetség;
3. fogalmaztuk a tehetség életciklusa a társaság;
4. támogatja a vezető fejlesztési terve;
5. Képes megváltoztatni az üzleti folyamatok alapján tehetséggondozás;
6. Ellenőrző paritás szervezeti és egyéni célok.
Továbbá, mivel a gyakorlat azt mutatja, hogy ösztönözni kell a tehetség részvétele a munkafolyamatban, hogy dolgozzon rajongása a vállalati kultúra a szervezet. Ie menedzsment tehetséges ember - ez mindig egy olyan rendszer, amelynek célja az egyéni munkát.
Titkár edzéstervet HR osztály üzembe utáni Economist munkaügyi és RFP
tehetség életciklus
Szisztematikus munka „növekvő tehetség”: olyan rögzített kezdete és tervezett a vége (a meghatározása a tehetség életciklus). Ebben az életciklus tehetséges munkás nem különbözik bármely más munkavállaló életciklusa, és lehetséges, hogy dolgozzon ki egy grafikon (1.). Csak mindezek szakaszában tehetség általában gyorsabban megy, mint az „átlagos” munkás.
Ábra. 1 életciklus munkás.
Tervezés életciklus tehetség menedzsment rendszer, igyekszünk figyelembe venni a feltételeket, a fejlesztés minden fázisában (ábra. 2).
2. ábra feltételek tehetséggondozás különböző szakaszaiban tevékenységet.
Talent kerül sor, és nem jutott be a területet a szakmai kiégés és a stagnálás, szükséges megjegyezni, hogy teljes mértékben kell egy mentor. És annak fő célja az, hogy segítsen az egyéni tehetség megtalálni, miként a fejlődés és a teremtés minden szükséges feltételeket a mozgás és a növekedést, lehetőséget biztosít az önálló tanulásra és tudatosan felgyorsítja ezt a mozgást. A Fejlesztési terv az alkalmazottak, természetesen figyelembe véve a vállalat fejlődési sebességgel, de nem minden lehet biztosítani, és néha van sürgősen szükség van egy „kész” nem szakértő fél év, és miután 3-4 hét. Ehhez az oktató tervet szükséges ismeretek és készségek a jelölt. Ez a terv meghatározza az eljárást a közös az első, majd az egyes megoldások egyre bonyolultabb feladatokat, amelyek segítenek a jelölt, hogy gyorsan sajátítsák el a szükséges ismereteket és készségeket. Abban az esetben nem áll az üzleti folyamatok változásaira feladatát, és tartalmazhat kifejlődésének lassítására tehetség, ebben az esetben a tehetség megbízott foglalkozni rutin munka és a feladat a következő: hogy növelje a készség hasonló problémák megoldásához.
Assistant tervezési munka a termesztése tehetségek szolgálhat egy hivatalos alkalmazottja életciklusa, amely lényegét tekintve egyesíti a három szempontot: a tervezés, a motiváció és ellenőrzése az eredményeket. De építeni az életciklus tehetség nem csak azért szükséges, hogy meghatározza és szabályozza az üzleti folyamatok terén a tehetség tevékenység, hanem építeni a projekt pályája, vízszintesen, és ha a tehetség „fiatal”, meg kell tervezni és függőleges karrierjét. Így tervezzük szervezeti fejlesztés 3 éves volt szükség termékmenedzsere. Megérti, hogy a meghívást a megalapozott szakmai oldala nem fogja megoldani a problémát, hogy a munkavállaló alapos ismerete termékeink ismeri a lehetőségeket a gyártási és immáron készségek a tárgyalási folyamatban. Ehhez meghívást kapott a szakmai munka Lebedev GY fogadó speciális oktatás. Összhangban a szakmai fejlesztési terv volt az első lépés, hogy építsenek egy vízszintes karrier, azaz dolgozni a különböző osztályok és a különböző pozíciókban. De két év után szerzett szakmai tapasztalat a kapcsolódó területeken, és építése megkezdődött egy függőleges karrier, egy évre, ő szolgált, mint egy asszisztens termék menedzser, de a végén a kifejezés álláspontját volt már egy termék menedzser.
Problémák a tehetség és a tehetség
irányítási problémák ezen a területen lehet összefoglalni:
· A komplexitás hatékonyság mértéke a beruházás;
· Gyenge indoklás megítéléséhez tehetség;
· Hiánya technológiai ismeretek a tehetség;
· Gyenge felett a célok eléréséhez;
· Elérhetetlensége HR-vezetők, hogy a stratégiai partnerség az összes érintettel
· Sztereotípiák vezető munkatársak a kizárólagos jogokat tehetség;
· Nincs replikálható technológiák kiválasztása, értékelése és fejlesztése, a tehetség karrierjét.
Problémák a tehetség ezen a területen lehet összefoglalni:
· Nincs jól ismert technológiákkal, ami segít, hogy a figyelmet a területen;
· Egyedülálló megítélése szakmai kötelezettségeik akadályt formájában a megértés hiánya az egyediségét a környező alkalmazott;
· Nemakarásnak hogy az irányítási tevékenységek tehetség;
· Elérhetetlensége vezetés építeni egyéni munka és a tehetség;
· Elérhetetlensége tehetség a stratégiai partnerség alvállalkozókat.
Összefoglalva, azt ismételten hangsúlyozni, hogy képes a munkavállaló válhat a tehetség, de ha úgy találja, a cég a vállalati kultúra, hasonló a hozzáállása a munkás. Ezen túlmenően a munkáltató köteles biztosítani az eszközöket a fejlesztési munkavállaló, aki hajlandó elhagyni a saját és a munka szakmai fejlődésüket.