Stratégiai és operatív menedzsment
Kiszolgáló szervezetek a környezet, mint például egy cég, vannak állandó kétoldalú együttműködés a környezetével. Ők kiveszik a környezet számos fajta források, hozzáadjuk a költség, és szállították volna vissza a formáját az áruk és szolgáltatások.
A szervezet jelentése konszenzus időben áramlását a különböző források, csillapított tartályok (készletek, pénz, emberek, információk), amelyek segítségével az egyensúly és fenntartani folyik. Nem egy irányban mozog, és így egy áramkör pozitív és negatív visszacsatolás.
A szervezeten belül két fő stream (réteg) tevékenység (vagy két alrendszerek): 1) anyag egy alrendszert, amely által elfoglalt a beérkező források a termékek és szolgáltatások; 2) alrendszer, amelynek a feladata az, hogy irányítsák és ellenőrzése alatt a tevékenységét a szervezet.
Miközben a logisztikai alrendszer általában ahhoz, hogy egy másik sor források (fizikai anyag, a pénz, az információ és az emberi erőforrások), a munka alrendszer lényeges információkat. A tömb által feldolgozott információ az első alrendszer részben egybeesik a tömb szükséges adminisztratív tevékenységet, de általában különbözik attól.
Belül a vezérlő alrendszer két alapvető módja az ellenőrzés: a stratégiai menedzsment és az operatív irányítás. [3]
Stratégiai menedzsment összefüggő tevékenységek termelés a szervezet céljait és célkitűzéseit, valamint az olyan kapcsolatok száma a szervezet és a környezet, amely lehetővé teszi számára, hogy elérje céljait, eleget belső képességeit, és lehetővé teszi, hogy továbbra is fogékony a külső követelményeknek.
Amellett, hogy a potenciális, hogy a jövőben a szervezet működésére, az egyéb végtermékek stratégiai menedzsment struktúrája és változások biztosítására érzékenység változások a külső környezet. A vállalkozói cég megköveteli a vezetői képesség, hogy észre, és elmagyarázni a külső változások, amelyek kombinálni kell azzal a képességgel, hogy vezesse a szükséges reagáló stratégiai akciók; anyagi képességek fejlesztése, tesztelése és végrehajtása az új termékek és szolgáltatások.
Ezek képességek meghatározott részben építészeti szervezet. Ez arra utal, hogy:
1. termelési létesítmények, a kapacitás, a képességek és a technológia terén;
2. kapacitás és képes feldolgozni és információk átadását;
3. A szervezési feladatokat az egyének és csoportok;
4. jutalmakat és büntetéseket teljesítményének feladatai ellátására;
5. A szerkezete és dinamikája a teljesítmény;
6. rendszerek és eljárások;
7. A szervezeti kultúra, normák, értékek és modellek a valóság középpontjában a szervezeti viselkedés.
Stratégiai lehetőségeket részben minősége határozza meg az alkalmazottak, beleértve a következőket:
1. A hozzáállás megváltoztatására;
2. Az a tendencia, hogy a kockázatokat;
3. Az a képesség, hogy megoldja a problémákat kapcsolatos stratégiai tevékenységeket;
szakmai ismeretek (pl területén a tervezés és a termékfejlesztés, a kísérleti gyártás, tisztázza a reakció a piac);
6. Miért szeretne részt venni a stratégiai tevékenységeket.
Általában az ellenőrzési feladat, elfoglalt stratégiai kérdés, az, hogy:
1. azonosítani, és elvégzik a stratégiai változások a szervezetben;
2. Hozzon létre egy szervezeti architektúra előnyben a stratégiai változás;
3. Jelölje ki és a vonat alkalmazottak (előadók és vezetők), amely képes vezető stratégiai változások.
Míg a munka a stratégiai menedzsment célja, hogy a stratégiai helyzetben, amely biztosítja a jövőbeni életképességét a szervezet a változó környezetben, az operatív irányítás, a cég már a meglévő stratégiai pozícióját annak érdekében, hogy a szervezet céljait. A kereskedelmi igazgató a cég foglalkozó stratégia, amely állandó potenciális jövedelmezőségét, és az irányító folyamatban lévő műveletek foglalt konvertáló az épület egy igazi profit.
Az operatív irányítás a core business azonosítása és végrehajtása az ilyen formákat a szervezet tevékenysége, amely egyre inkább biztosítják a kitűzött célok elérésének.
A végtermék üzemképes - a termékértékesítés / szolgáltatás az ügyfelek számára egy bizonyos díjat. A társaság által nyújtott tevékenységek, mint a beszerzési, termelési, értékesítési és marketing. Irányítási feladatok közé tartozik a meghatározó közös operatív feladatok, a motiváció, koordinálása és felügyelete a vezetők és előadók a vállalaton belül, közben a feladatok végrehajtása.
A stratégiai és operatív menedzsment megköveteli a létrehozása és fenntartása egy adott szervezeti építészeti, kiválasztása és képzése a személyzet megfelelő képzése és motiválása. Azonban mindezen pillanatok meglehetősen eltérő a két vezérlő típusok.
Míg ügyvezető elfoglalt stratégiai irányát kevésbé változott, hajlik arra, hogy a kockázatokat, azzal a készséggel irányítani az új irányok, irányító, forgalmas útmutatás beszél lengéscsillapító változások és óvatos kockázat illetékes a diagnózis, koordinálása és ellenőrzése bonyolult tevékenységek . Azt állítja, hogy miként lehetne javítani a múlt a szervezet tevékenységének megváltoztatása nélkül orientáció.
Ez látható a táblázatban. 3.1.2.
Táblázat 3.1.2. Összehasonlítása építészeti szervezetek
Amint a táblázatból látható, a stratégiai kultúra nyitott, rugalmas és feltalálói; működési kultúra hajlamos változtatni ellenőrzés és a hatékonyságot.
Táblázat. 3.1.2 továbbá azt mutatja, hogy az ellenőrzési rendszer, az információs rendszer a szervezetek és a hatóságok is jelentősen eltérnek a stratégiai és operatív menedzsment.
Összehasonlító táblázat. 3.1.1 és 3.1.2 mutatja, hogy van egy szoros kapcsolat a fajta szervezeti magatartás és a megfelelő típusú ellenőrzés: stratégiai menedzsment megköveteli vállalkozói magatartás és az operatív irányítás - inkrementális. Ezek a linkek is képviselteti magát, mint egy egyszerű mátrix.
A felvetett problémák ebben a könyvben három csoport:
1. Hogyan állapítható meg, hogy milyen típusú a kombinált szervezet, amely optimalizálja a cég esélyeit (ez fejezetet szentelt a nyomon követési óra. 3).
2. Hogyan biztosítható a hatékony átmenet egyik típusról a másikra (lásd. Fejezet.
3. Hogyan, hogy a „boldog” kombináció együttélés típusai (lásd. Fejezet. 6.5).
[1] A következő fejezetekben, amelyet kizárólag a cég, néha használják a „versenyképes” helyett „operatív”.
A szakirodalom kétféle szervezeti viselkedés: inkrementális és vállalkozói. kereskedelmi vállalkozás vezetésében két egymást kiegészítő tevékenységek: stratégiai, amely kapcsolatban van a fejlesztés a jövőben cég lehetséges, és operatív, felismerve a meglévő potenciál a cég bevétele és a növekedés. Stratégiai menedzsment megköveteli vállalkozói szervezeti magatartás és operatív irányítási sikerül miatt inkrementális viselkedését.
A stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment
A lefolytatott alakulását vizsgálja az ellenőrzési rendszerek adott logikai átmenet egyik rendszerből a másikba. A gyakorlatban ez a progresszív fejlődés lassú, instabil, és kísérte sok kihívás, amikor új rendszer tönkreteszi a megállapított sorrendben a dolgok a vállalaton belül. Az evolúció a stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment, majd ebben a fejezetben bemutatott példákat ad az ilyen nehézségek.
Kétségei vannak a stratégiai tervezés
A történelmi fejlődés az ellenőrzési rendszerek olyan áramkör újítások. Mivel a problémák fokozatos cég fejlesztett ki és tesztelt a kormányzás új formái. Egyes rendszerek nem bizonyultak megfelelőnek, mások - sikeres. Sikeres rendszerek által elfogadott más cégek. E folyamat során a gyakorlati teszt és hiba alapot az ismertetett rendszerek c. 1.2. Voltak hasonló orvosi pirula, segít gyógyítani a tünetek helyett okainak megszüntetésére a betegség. Ha a kezelés segített, azt használják, amíg az új tabletta (a rendszer) nem jelenik meg. Ha nem segít, akkor a kezelés hitelét és újra kezdte a keresést.
A hosszú távú tervezés, a tárgyalt Sec.
1.2 volt, a cég válasza a gyors növekedés, mérete és összetettsége. 50 # 8209; ok E tényezők kombinációja olyan szintet ért el, ahol már nem volt lehetséges támaszkodni költségvetés, mint a rendszer előkészítése a cég a jövőben versenyképes kihívásokra, valamint a szükséges forrásokat. A válasz jött egy hosszú távú terv, amely gyorsan hasznosnak bizonyult, és fogadta el a többség a nagy és jelentős számú középvállalkozások.
A stratégiai tervezés, hogy alakult ki a 60 # 8209; s, kevesebb, mint 10 év után, a hosszú távú tervezés, ott már egy teljesen más történelmi fejlődés. Érdemes felidézni, hogy az inger az ő megjelenése volt a telített a piac és a lassuló számos cég. Míg a telítettség és a késések okai kevéssé ismert. Ugyanakkor egyértelmű volt, hogy a társaság jövőképének alapuló extrapoláció múltbeli trendek, ahogy az a hosszú távú tervezés, a veszélyessé vált.
A stratégiai tervezés nagyrészt egy sokoldalú, összetett és több időt igényel, mint feldolgozni a hosszú távú tervezést. Volt még egy másik újdonság a sorozatban mások, hogy nem volt semmilyen garancia arra, hogy a vállalat jelentős beruházásokat annak végrehajtására, akkor is indokolt.
Az első eredmények kiábrándítóak voltak. A stratégiai tervezés általában kivetett cég rajongó - a legfelsőbb vezető, nem talált megfelelő ismerete tőle vonzott vezetők és az érzékelt, mint egy újabb gyakorlat űrlapok kitöltése csak az érdekeit a vállalati központ # 8209; lakást. Az új stratégia nem hoz azonnali eredményt, de a költségek magasabbak, mint az várható volt. Stratégiai tervezés az ellenállók részéről az érintett vezetőik, akik arra törekedtek, hogy szabotálja ezt innováció. Amikor a legfelsőbb vezető a lelkesedés eltűnt, és ő hívta fel a figyelmet, hogy más problémák, szabotázs gyakran olyan mértéket ért el, amelynek eredményeként a visszatérést a régi rendszer (a hosszú távú tervezés és tervezés).
Rendkívül világos és meggyőző példa erre regresszió a tapasztalat az amerikai védelmi miniszter Robert McNamara, aki bevezette az amerikai DoD PPB rendszer (tervezés - programozás - költségvetés). Amíg McNamara volt képes legyőzni az ellenállást a tervezés köszönhetően a személyes tulajdonságok, valamint a támogatás adott neki elnökök Kennedy és Johnson, PPB rendszert használják, bár vonakodva, a minisztérium. Miután McNamara balra, visszatartó erők a tehetetlenség és ellenállás kezdett átalakulni a terv egy korábbi politikai folyamat költségvetés.
Tól # 8209; Ezen nehézségek elismerése a stratégiai tervezés, szemben a hosszú távú tervezés lassú volt. Nem kevesebb, mint 10 évvel a bevezetése után a stratégiai tervezés kezdett vonzani nagy figyelmet és alkalmazott cégek. Ezalatt az idő alatt, McNamara tapasztalata megismételjük számos kereskedelmi cégek, ahol a stratégiai tervezés „fajult” a hosszú távú tervezés és a költségvetés. Például a mai vezető orvos a stratégiai tervezés amerikai cég „General Electric” kétszer tett sikertelen próbálkozás után sikeresen beágyazott folyamat jelenleg alkalmazott általános menedzsment a vállalat.
3.2.2. Vajon megéri tervezni?
Az egyik első tanulmány felvetette a kérdést: Mi a jobb, így az eredmények a stratégiailag tervezett fúziók és felvásárlások a cégek, mint a vásárlások alkalmával alapján az intuíció és a tapasztalat? Ennek a vizsgálatnak az eredményeit a következő két bekezdés.