A részvételi szervezet - az emberi tényező a szervezet
Megalapozza a részvételi szervezet munkavállalói részvétel minden szinten az irányítás magában foglalja:
döntéshozatalban való részvétel;
részt vesz a létesítmény céljait;
részvétel a problémák megoldásában.
A fő különbség a részvételi modell szervezet a hagyományos és a delegáció jogok a 2. ábrán láthatók.
kiválasztása a végső döntést.
Első fokú - javaslattevő - nem igényel bevezetése strukturális és egyéb változások a hagyományos szervezet, és lehet egy vezető. Ez a megközelítés még mindig széles körben használják a központosított menedzsment a vállalat. Másodfokú - az alternatívák kidolgozása - igények már megjelent a szervezet speciális struktúrák, amelyek ezt a problémát hatékonyan. A gyakorlatban ez tükröződik a létrehozását ideiglenes vagy állandó bizottságokat, amely bízott munka elvégzésére. Ilyen szervezetek lehetnek az úgynevezett önhordó vagy ütköző Bizottság (magyar vállalkozások), a bizottság felvételi munkacsoportokban (az amerikai vállalatok), minőségi körök (japán vállalkozás). Harmadik fokozat - A másik lehetőséget - azt sugallja, hogy a részvétel a menedzsment a végzett munka formájában különleges tudományos és műszaki tanácsadás, műszaki, gazdasági és vezetői. Solutions ilyen testületek gyakran kötelező azok számára, vezetők, amelyek akkor jönnek létre. A készítmény a tanácsok általában a személy a következő szintre, a fej az alsó szinten a hierarchia a szervezet (3. ábra).
2. ábra különbségek a szervezeti döntéshozatal a hagyományos, részvételi és delegáló szervezetek.
A részvételi szervezetek döntés figyelembe veszi az (hozzájárulás) a fej, valamint a hozzájárulását a munkavállalók.
Példák interakciók a vezetés és az alkalmazottak:
Tanács Tudományos és Technológiai politika (pl összetétele: főosztályvezető, K + F igazgató, művezetők munkaterületek)
Műszaki és gazdasági tanácsadás (pl összetétele: munkaközösség-vezetők, osztályvezetők, feje minőségi körök, művezetők munkaterületek)
marketing tervezési tanácsadás (pl összetétele: munkaközösség-vezetők, vezetői, marketing és értékesítési osztályok képviselői minőségi körök)
minőségi körök (művezetők, munkások képviselői technikai és Gazdasági Tanács)
Célzott válságellenes bizottság felvételi
Konfliktus Bizottság (felső vezetés, középvezetők, független szakértők, a munkavállalók és a minőségi körök)
Solutions tanácsok, bizottságok, minőségi körök, a konfliktusok jutalékok, mint általában, kötelező a vezetők, ahol jönnek létre. Ugyanakkor ők felelősek a meghozott döntésekről.
Fontos, hogy biztosítsa a hatalmi egyensúlyt a tanácsok, bizottságok, a jutalékok és a vezetők az általuk létrehozott.
A részvételi struktúra vonatkozik részben vagy különálló szervezet vezetői szintek.
Tanácsok a következő funkciókat:
összehangolásáért felelős tevékenységének egységek alárendelve a fej, amely alapján a Tanács;
felelősek a tevékenységének integrációja az egységek az általa képviselt, a tevékenység egy vagy két magasabb szintű kormányzati és egy vagy két alacsonyabb szintű (általában a fej minden szinten képviselet mellett a „saját” tanács két - „alsó” és „felső”);
meghatározzák a politika (szabályok és eljárások) az alárendelt egységek, kompatibilis a másik két szinten.
Fontos megjegyezni, hogy a Tanács nem tett semmit amire az egységre, döntéseket hoznak csak a folyamatok zajlanak a maguk szintjén.
Néhány tanács megbízott értékelése és jóváhagyása tevékenységek elszámolással a fejét. Azonban a jogot, hogy utasítsa el a továbbra is a felső vezetés. Így minden egyes fej támogatott felett és alatt egyaránt.
Meghatározza a feltételeknek a szerkezete a szervezet demokratikus jellegét: minden ember a szervezet, amely felett van hatalma a másik, elszámoltatható közös ellenőrzés. Ez megakadályozza, hogy az önkényesség kapcsolatban bármely tagja a szervezet részéről semmilyen elöljárójának.
Az alapelvek a részvételi kormányzás az alábbiak:
Az önkéntes jellegét alkalmazotti részvétel irányításával kiscsoportos munka, vagy részt vesz a felmérések, illetve a munka a jutalék.
Folyamatos segítséget és támogatja a fejét egy kis csoport vagy jutalék egységeket, hogy a szükséges információkat a vitát.
munkavállalók a munka kis csoportokban kell szabályozni, és ott kell előírásokat más részvételi formák (javaslattevő, részvétel a kereszt-funkcionális bizottságok, és mások.)
Az hiányában büntetést a jelölést ötletek és javaslatok
Minden elért alkalmazottak kell kezelni, szükség visszajelzést minden ötlet. Az embereknek látniuk kell, hogy munkájuk követelte, hogy belegondolt. Még ha az ajánlat elutasításra kerül, akkor értesítenie kell a munkavállaló és miért tette ezt a döntést.
Minden ötlet, hogy találtak jóváhagyást kell bevezetni. A manager végrehajtásának elősegítése. Ha az alkalmazottak látják, hogy a gondolatok egyszerűen adjuk az asztalra, hogy a lelkesedés gyorsan elhalványul.
Bármilyen eredményeit személyzet kell ünnepelte, az szükséges, hogy a személyzet tudatában vannak, hogy melyek azok a fejlesztések értékes és mozgás bármely irányba üdvözlendő.
3. ábra. Sematikus ábrája a részvételi szervezeti struktúrájának
Eltéréseket más szerkezetek
Mivel a részvételi megközelítés többet kormányzás általában a különbségek a szervezeti struktúrák nem mindig nyilvánvaló.
Így, részvételi struktúrát, nem lesz semmi különbözik edhokraticheskoy, az egyszerű mátrix vagy kis csoportokban. Ebben az esetben minden különbséget fogják használni az elveit és módszereit ellenőrzés. Az az elképzelés, a dolgozók vezetésben való megvitatásával a problémákat a vállalatok és megosztottság a későbbi fejlődés lehetséges megoldást ezekre a problémákra is használható szerkezetek minden formáját. Elég, hogy rendszeres találkozók fejlődését.
Minden más a nagy szervezetek. Természetesen szinten kis egységek (osztályok, csoportok), lehetőség van arra, hogy végre a részvételi megközelítés nélkül a strukturális változás. De hogy ez az egész a szervezet lehetetlenné vált. Ezért, ha a szerkezet egy nagy szervezet épül a részvételi elvet, akkor abban különbözik, hogy úgy tűnik, a speciális egységek, amelyek általában nem történik más típusú szervezetek. Megvalósítása érdekében a részvételi megközelítés különleges állandó bizottságok formájában külön szerkezeti egység. Tevékenységük szigorúan kell szabályozni. Lehet például, a Fejlesztési Bizottság, amely úgy vélte, javaslatok az alkalmazottak, értékeli, válassza ki azokat, amelyek végrehajtásához szükséges és koordinálja a végrehajtás folyamatát. A fő különbség a bizottság hasonló, de használható más típusú szerkezetek, hogy a feje a bizottság, valamint a személyzet egyes állandó és felszabadult, mely csak részt ebben a munkában, és nem kombinálni a többi hozzászólás.
Ezen túlmenően, a különbség a részvételi struktúrák a többi, hogy bármely alkalmazott ilyen szerkezet a jogot arra, hogy a folyamat elindításához a vita. És nem csak joga, hanem arra ösztönzi, hogy erre. Ha például egy lineáris és funkcionális szerkezet, a munkavállaló van egy ötlete, hogyan lehetne javítani a munka az egész osztály, nem vonatkozhat ez a felettesének, és a fej úgy dönt, hogy mit kell tennie a következő: vagy elfogadja az ajánlatot, vagy kérdezze valaki a személyzet, hogy minél több információt, vagy annak elutasításáról. A részvételi szerkezete a munkavállaló vagy lépjen kapcsolatba a közvetlen felettesével, és hogy az ötlet merült fel az általános vita a vita folyamat megértéséhez az ötlet értékes, hogy el kell fogadni, vagy még mindig gondolok rá finomítására. A különbség az, hogy a részvételi struktúrák mechanizmust hozott létre az ilyen viták. Különleges csapat dolgozik állandó jelleggel, és ezért bármilyen ötlete hozható fel a vita nélkül szervezési nehézségek. Még ha az elvek részvételi végre más formában (mint említettük), akkor még mindig van egy bizonyos határidőn belül, és utána, egészen egyszerűen, hogy megvalósítsa a jobb munkavállalót kezelése.
Furcsa, de a közepén egy részvételi ötletek férfi, majd a fő előnyei a részvételi megközelítést hazugság pszichológia:
Fokozott alkalmazottak hűség és elkötelezettség a cég.
Bevezetett változások kevésbé fájdalmas alkalmazottak értik a változás, és támogatja őket.
Az ellentmondás a vezetők és a beosztottak nem ejtik, nincs felosztás „mi” és „ők”, a zenekar vesz egy csapatot, és kevésbé panaszkodik feletteseinek.
Ezen túlmenően, ez a vezetési stílus, amelynek célja az emancipáció a dolgozók kreativitását, mert mindenki tudja fejezni magát, és tudásukat, majd nyomja javaslatot egy adott célra. Fej részvételi vezetési stílus a koordinátor a csoport folyamat, amely átfogó vita a legfontosabb problémákat. Ő nem próbálja rákényszeríteni véleményét és elkötelezett amellett, hogy a konstruktív párbeszédet a csoportot.
Ugyanilyen fontos a gyakorlati haszna ennek a megközelítésnek. Ha jól szervezett munka részeként a kormány javítja a döntések. Szemében egyre több alternatíva, több tapasztalat hozzuk a vita, több ötletet.
Participatív vezetési stílus nem csak létrehoz egy tartozás érzését, hanem növeli a motivációt. Sok részvételi kormányzás épül fokozásának fontosságát csoportmunka. Ennek következtében az alapja a motiváció általában meghatározott nemcsak az egyes eredményeket, hanem az általánosabb eredményeként a vállalat. Ennek megfelelően az egyes alkalmazottak szívesen részt vesz az irányításban és abban, hogy a cég több nyereséget.
Azonban a részvételi megközelítés megvannak a maga korlátai. A legtöbb hiányosság amelyek vagy alkalmatlan alapelveinek használata során a részvétel, vagy hiányzik a türelem és a vágy, hogy mindent egyszerre.
Beszélgetések szed fel túl sok időt vesz igénybe hosszú munkaidő. De minden véget ér a megbeszéléseken. Nincs változás az aktuális tevékenységet nem fordul elő, ezért a munkaidő kárba.
Részvétel a különböző csoportok (minőségi körök, stb) nem érdekli a hétköznapi munkások. Arra hivatkoznak, hogy ez a hivatalos, és gyakran a munka ilyen csoportok gyengítjük is.
Késleltetett döntéshozatalban. Mi tájékoztatta a vezetője dönthet egyszerre, az emberei volt egy hosszú vita és időt arra, hogy megtudja, a hiányzó adatokat.
Sokan nem törekszenek a kreativitás és annak szükségességét, hogy vegyenek részt a megbeszéléseken, hogy dolgozzon ki olyan megoldások tekintik kínzás. Sokkal könnyebb elvégezni a napi feladatokat világosan meghatározott, amikor minden egyszerű és világos, mint hogy megpróbálják megoldani a problémákat, amelyek értik kicsit.
Bizonyos kérdésekben, beosztottak nem illetékes ahhoz, hogy döntéseket hozni, így döntéseket lehet hibás.
A harmadik szinten a munkavállalói részvétel lehet szándékosan blokkolja kedvezőtlen döntés, vagy hogy nyilvánvalóan hatástalan megoldásokat, bitorló csak ad nekik hatalmat.
Szintén ezen a szinten, mint a feje a tevékenység ki van téve a kollektív kontroll csoportban, ami szintén negatív hatások miatt a permetezést a felelősség.
A hatékonyság a szerkezetek a munkavállalók részvétele a vezetésben (második és harmadik szintű részvétel) jelentősen befolyásolja a fenntartó egyensúly kinevezését felső és alsó választási (vagy önálló jelölés) tagjai tanácsok, bizottságok és jutalékok. Ha minden a bizottság tagjai nevezik, akkor megsértette az önkéntesség, és így csökkenti a hatékonyságot a részvételi program. Ha az összes tag által jelölt alsó vagy felajánlották történő jelölés, egy ilyen bizottság nem szakértők, akiknek a véleménye nagyon fontos a feladat.
Ezen kívül, ha szükség van, hogy megreformálják a részvételi struktúrák, ez lehet egy kihívás, hiszen nehéz rekonstruálni részvételi struktúrák, azaz mivel a nagy szerepét az emberi tényező. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy időbe telik, hogy a csoport tagjai megszokták egymást, és elkezdte, hogy termékeny munkát. Ha például egy cég jön egy új vezető, a látása és ötletek, nem mindig esik egybe a véleményét személyzet, akkor indítsa el a súrlódás és ellentmondásokat, konfliktusokat. Lesz egy csomó megoldatlan problémák, esetleges felfüggesztését már elkezdődött a folyamat, és ez mind azért, mert a különbségek. A csoport kis időt arra, hogy újra építeni egy konstruktív kapcsolat.
Egyes esetekben, akkor van értelme, hogy végre részvételi struktúrák?
A részvételi típusú szerkezetek alkalmazhatók a különböző típusú szervezetek, mérettől függetlenül vagy iparág. Ők csak akkor kell alkalmazni egy részét, vagy egy külön szinten a szervezet, és kiterjedhet az egész szervezet. Ezek bevezetése végezhetjük akár a felső, vagy az alsó keresztül fokozatos és következetes lefedettség egy szinten a másik után.
Azonban a legnagyobb hatással a használata részvételi megközelítés foglalkozó szervezetek félig strukturált tevékenységet. Tevékenységekben, ahol nincs merev algoritmusok, és a személyzet nem oldja a probléma, hogy nagyon fontos, hogy a kreatív hang, amely el van látva, valamint a lehetséges részvételi irányítás. Ez elsősorban a tudományos kutatás, az innováció, tanácsadó tevékenységet.
A részvételi típusú szerkezetek használják a különböző típusú szervezetek, mérettől függetlenül vagy iparág. Ezek többdimenziós és csak alkalmazni részben vagy külön a szervezet különböző szintjein. Ezek bevezetése végezhetjük akár a felső, vagy az alsó keresztül fokozatos és következetes lefedettség egy szinten a másik után.